为什么有了多年工作经验，个人价值的提升却远没有达到自己的预期？为什么学了很多知识，在遇到实际问题时仍感觉无从下手？为什么工作一直勤勉有加，职业竞争力却不升反降？为什么一心想为客户创造价值，却把工作做成了“行活”？

赵树良著的这本《专业的力量（在自己的领域成为专家）》认为，唯有专业才能应对未来：不够专业就不能脱颖而出，不够专业就不能赢得尊重，不够专业将无法在未来生存。

本书适合谁阅读：希望提高解决问题能力的人、希望提高认知与思维水平的人、希望成为专家型人才的人。

当今职场，各领域竞争都异常激烈，如何在竞争中脱颖而出是每个职场人都要面临的重要问题。若要胜出，唯有专业。

《专业的力量（在自己的领域成为专家）》中，作者赵树良结合自身经历以及对众多人才的近距离观察，用方法与案例，从“技术”的角度生动诠释了如何成为一名专家型人才。

前言 人人都想赢的时代，胜出靠的是专业

第1部分 掌握四项元能力

 第1章 逻辑与框架能力

第1节 所有能力的构建都需要归纳总结

第2节 所有能力的发挥都通过演绎呈现

第3节 方法论是立竿见影的执行利器

 第2章 讲依据的能力

第1节 事实是专业者的通行证

第2节 锚点让信息更有说服力

第3节 能支撑决策的特征才值得提取

 第3章 对标的能力

第1节 结构性对标：先从局部开始学习

第2节 阶段性对标：“当年的事”更具有借鉴意义

第3节 类比性对标：向同类事物之外学习

 第4章 价值输出的能力

第1节 一切价值都通过出方案体现

第2节 无效交流浪费的时间超乎想象

第3节 减概念发现本质，加概念提升高度

第4节 用关键视角应对复杂

第5节 接地气就是专业知识能随需而用

第2部分 构建所在领域的知识系统

 第5章 构建系统的领域知识

第1节 先精通一个小的领域作为根据地

第2节 构建自己的知识网络

第3节 用纵向分层级视角区分同一类知识

第4节 掌握知识的使用条件才能不被知识绑架

第5节 激活的知识才是自己的知识

 第6章 洞察现实的领域格局

第1节 研究业内典型参与者的玩法

第2节 关注下游需求及需求演变

第3节 用技术与壁垒这两大抓手去判断趋势

第3部分 解决现实问题

 第7章 理解现实

第1节 看懂别人的“弱智”，以免让自己弱智

第2节 内行看门道，外行看热闹

第3节 深度理解表达者传递的信息

第4节 学会界定问题，走出“无从下手”的困境

第5节 认知水平决定破局能力

第6节 有关注点就有洞察力

 第8章 设计方案

第1节 想清楚这么做的逻辑是什么

第2节 操作性是任何解决方案的根基

 第9章 反证与自检

第1节 自己先给自己的方案提问题

第2节 用清单主义代替经验主义

第4部分 跨越能力停顿期

 第10章 警惕三个严重问题

第1节 善于自我说服，靠自欺掩盖焦虑

第2节 被立场拉低了智商

第3节 以为在进步，实际在绕圈

 第11章 优化自己的成长逻辑

第1节 构建适合自己的成长框架

第2节 有效反思，失败才有价值

第3节 外界反馈是做改进的导航仪

第4节 消化任何人的优秀要素

第5节 自我管理不能仅靠决心

第5部分 必备的观念

 第12章 对待工作：经营意识是导向

第1节 用做经营的思维做工作

第2节 干活不由东，累死也无功

第3节 永远不要离开一线

 第13章 对待自我：突破是关键

第1节 避免让心智进入稀缺状态

第2节 优势不足或短板太明显都会带来发展瓶颈

第3节 做你该做的而不是做你想做的

第4节 所有的能力都是投资的结果

第5节 闭关修炼成不了高手，战斗中学会战斗

很多情况下，当我们把工作成果提交出去的时候，不管对方是客户还是老板，亦或是一起合作的同事，他们总会问“你为什么要这么做”、“方案中为什么从这几个方面去入手”、“为什么先要做这些准备”等，他们想通过这些问题了解我们工作的逻辑。当然，也有很多专业人士直接问“你这个方案的逻辑是什么”，对于这样的问题，不少人是在被别人问起的时候才开始思考。当然，方案的设计者也不是一点没想过这些问题，只是他们设计方案的时候更多是凭经验、靠感觉，只是思考的不够系统而已。对于一个方案来说，有清晰的逻辑，除了说服对方外，更是方案有效性与可靠性的保障。所以，这些问题即使别人不问，自己作为方案的设计者也应当有意识地在设计方案的时候就想清楚。

首先，从整体上看，有逻辑的方案一定是有目的性的，它要满足一种意图的实现。我的一位朋友跟我讲到华为做企业文化的方法，华为重视每一次沟通机会去输入价值观，组织活动的人每次做活动都必须想清楚要传递什么信号。比如，是体现“以奋斗者为本”还是体现“以客户为中心”。总之，华为的团队要搞活动一定不是随意娱乐一下。对于提议要做的活动，如果什么信号都不传递，那他们根本就不去做。这种原则就体现了华为做文化管理的逻辑性。美国学界的“思想巨匠”柯维曾说过一个观点，问题的反面是契机，柯维的这种思维与华为做文化管理的原则有异曲同工之妙。柯维在《高效能人士的七个习惯》中曾举过一个例子，“如果父母能把孩子身上出现的问题看作联络感情的机会，而不是麻烦和负担，那么两代人之间的关系就会大大改善，父母会更愿意，甚至是迫切地理解并帮助孩子。当孩子带着问题来求助时，父母不会大呼：‘天啊，又怎么了！’而是想：“瞧，我又有机会帮助孩子了，我们的关系会更进一步。”于是交流成了促进感情的工具，而不是简单的敷衍。当孩子感觉受重视的时候，亲子之间就建起了一座爱与信任的坚实桥梁。”柯维主张在处理问题时想清楚这个问题可以带来哪些机会，从而把问题变为契机，这就是带着逻辑处理问题产生的价值。

我们知道，模仿是人类学习的重要途径之一，很多人通过对标杆的模仿进入一个领域，然后超越前人。世界上很多伟大的发明也是通过站在了巨人的肩膀上模仿，再创造。当然，模仿存在一些争议，一些人反对模仿，认为模仿是抄袭。其实，模仿与抄袭是两回事，我们这里先不讨论这些争议，仅就模仿本身的技术问题进行探讨。模仿的最大问题在于知其然而不知其所以然，什么叫“其所以然”，就是指的逻辑。只知道别人的表面现象，而不知道他的逻辑是什么，所以模仿就会出现问题，看似差不多，实际上可能是天壤之别。我前面提过一个例子，股权激励这几年非常流行，一些老板看到成功企业都在搞股权激励效果不错，再加上一些管理评论文章也不断鼓吹股权激励的神奇作用，于是自己企业也开始搞股权激励。好像只要自己的企业做了股权激励，员工就有事业激情，企业蓬勃发展的局面就在眼前，甚至行将破产的企业做了股改也会起死回生，其实这只是不切实际的幻觉罢了。对那些跟我探讨股权激励的老板，我经常跟他们讲，股权激励要是那么有效的话，那任何一个人自己注册一个公司就可以拥有100％的股权，但是凭借这个他就能把企业做成吗？显然没有这个逻辑。股权激励的核心并不是其本身，股权激励的技术层面并不神秘，按照企业制度及相关的法律程序执行就可以，股权激励有效果的核心是被激励人员能看到企业的增长，或者说能看到企业的发展前途。这些都需要系统地提升企业的综合能力，比如战略能力、组织能力和文化能力等。任何鼓吹利用某一手段就能把企业管理好的都是片面、伪科学的。一个方案如果是有逻辑的，那就应该有一个清晰的意图。也就是说，必须搞清楚这个方案是解决什么问题的。看到别人用得好或者看到别人鼓吹什么，在自己没看明白的时候贸然跟进就是缺乏逻辑的表现。

其次，从结构来看，构成要素的选择必须有依据。对于一个方案来说，构成要素的选择是保证其逻辑正确的重要环节。对于构成要素的选择，必须回答清楚为什么选择这几个要素，这几个要素是不是足够说明问题，它们是经过现实调研归纳出来的还是采用了成熟的理论模型。比如，柳传志说做企业管理就是三件事，即搭班子、定战略、带队伍，他总结的这三个要素就是来自自己的管理实践。再比如，我们做战略分析，通常采用SWOT模型，从优势、劣势、机会、威胁四个方面进行分析。这四个分析要素来自理论模型，当然模型也是经过前人实践总结来的。条条大路通罗马，要实现一个目标通常并不是只有一条途径，但不管你选择哪条途径，一定要有选择的理由。

最后，从外部假设来看，要多调查。不管是做方案还是平常的口头交流，我们通常会省略假设条件，而问题就恰恰会出在此处。我曾与一个处于创业期的老板交流，谈到利润来源的时候，他说“我们可以三年不赚钱，我的员工都是有“高度”的。”我只想说，那是你的一厢情愿，你可以三年不赚钱，你有家底；那些员工靠的就是工资。靠洗脑、靠所谓的文化宣导是不可能解决薪酬问题的。这个老板讲起话来看似很有逻辑，但他的前提假设是不成立的。前提假设出现错误，再严谨的逻辑都无济于事。为什么说设计方案的人一定要多进行实地调研，多与各种利益相关方进行访谈，因为只有这样，才能最大可能地避免假设错误。

讲逻辑是对的，但不能走极端。有些人对于逻辑的理解比较狭隘，接触到逻辑这个概念以后就以为找到了做事成功的秘诀，做什么都要寻找一套严密的逻辑，甚至不顾常识。这一点在管理咨询领域尤其严重，特别是一些从事工作多年的老咨询师更甚之。我们必须得承认，世界上有些事情是没有办法讲那种狭义的逻辑的，对常识性的问题刻意的逻辑化本身就是违反逻辑的。就像做薪酬体系时，岗位价值评估根本就没有办法通过打分实现岗位的严格排序，实现所谓“岗位价值真正的公平”。打分的模型本身就不是为某一家企业定制的，是一个通用的模型，而且打分本身也具有主观性。评估完之后，根据企业的实际情况，对岗位进行重新调整是符合常识的、有效的。一些人钻牛角尖，非要从打分入手，不接受评估后的调整，那就过于逻辑化了。还有的人在引用一个理论的时候，总是要追根寻底式地找到出处，如果能找到出处当然是好的，但有些资料是没有办法溯源的。你要看手上的资料是不是对自己有价值、如何应用，不能绝对意义上的相信，只能相对意义上做一些参考。我们是人类、是生物，我们不是机器、程序。我们要讲逻辑，但逻辑必须服务于实现、服务于常识。

“劳心者治人，劳力者治于人。”孟子当时讲这句话的时候虽然是在说区分社会分工的伦理问题，但在今天很多人都赋予了这句话新的意思。做事用心，有逻辑，就能有掌控权；做事不用心，没有逻辑，就是一个卖苦力的，只能接受别人的摆布。现在各个领域都在升级，有逻辑才能更专业。过去凭经验、凭感觉能把问题解决掉就够了，甚至浑水摸鱼都可能有市场。过去只要你被别人称为老师，你说什么别人一般都不会质疑，也不会多问。但现代社会，要求我们能够想清楚方案的逻辑是什么，一方面自己要清楚，一方面回答别人的疑问。

P113-116

人人都想赢的时代，胜出靠的是专业

接触的人多了你会发现，在职场，有些人年纪轻轻就已经能独当一面，做事有成效，领导认可，同事尊敬，拿着很高的年薪，甚至猎头围着转；相反，我们也会见到有些40岁、50岁的人还在跟年轻人抢工作，工作成果一般，讨论问题啰啰嗦嗦，毫无效率，凭着年龄和老面孔混迹于江湖。到底是什么原因造成了这种差异？有的人说是努力，但问题是我们身边的多数人都很努力，不努力的人只是少数，而且你也不知道那些少数看起来不努力的人背后努力不努力。

有的人说是经验，如果经验是决定性因素的话，那么年轻人哪有机会？现实是我们经常见到年轻人把工作做得有声有色。

有的人说是学历，可统计显示学历高的人并不一定都做得很成功，也有很多出身一般，甚至辍学、肄业的人做出了很大的成绩。

既然上面这些都不是真正的答案，那么答案究竟是什么？答案是“专业”的能力！也就是说在自己领域成为专家的能力，但培养这种能力本身是需要方法的。

由于自身做的是管理咨询工作，我每年都会近距离接触很多优秀的企业。在这些企业里工作的员工，既有来自华为、平安、华润、腾讯、百度、阿里巴巴、顺丰、美的和方太等国内优秀企业的人才，也有来自高盛、花旗、汇丰、西门子、IBM、三星、甲骨文、可口可乐和美世咨询等世界优秀企业的人才；既有CEO、副总裁等高层管理者，也有供职于一线的职员；既有后台职能部门的人，也有很多业务人员、技术人员。

在通过访谈这些人以及细致观察后，我认为真正的专业人士与普通人士的区别就在于专业能力。做得好的人，通常专业能力很强，他们是各自领域的专家，做事有逻辑，有方法论，能够解决现实问题，并能持续自我突破。而那些做事一般的人，通常是凭感觉做事，毫无方法可言，或者退一步说，即使有方法，也很零碎、不系统。

我写这本书的目的就是系统地指导那些职场上有上进心，想在自己的领域成为专家，但还没有找到方法成为其所在领域的专家的人。当前，国家也在大力提倡供给侧改革。其实，专业能力的欠缺恰恰就是制约各行各业供给侧品质提升的重大障碍之一。就像我自己感受到的一样，对于管理咨询来说，只要能切实解决企业的问题，企业不怕花钱。

每个行业都一样，国人总是喜欢到海外购物、购买进口产品，不是他们愿意花高价，而是因为他们觉得国外的产品品质更好，值得花高价。所以，也希望我的这本书能够为我国各领域供给侧从业者的专业能力提升带来一些指引。

我不是一个作家，我只是企业管理领域的一名实践者，工作中通过阅读、思考、观察、交流、实践、反思和写作等，用自己的专业知识为企业创造价值，同时也获得了自身的不断突破。我不擅长、也不想用更多华丽的词语，我更想用一种接地气、有自己风格的语言进行总结、呈现。

由于受本人水平、写作时间等多方面因素的影响，本书若有疏漏之处，还请读者见谅。当然，也希望与各位读者一起，对书内或其他有意思的相关问题进行交流。谢谢！

赵树良