第1章 价值驱动组织
我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。
——任正非
导语：价值才是驱动组织的原动力
绩效管理的最终目的只有一个，那就是引导企业成员为公司更好地创造价值。然而，在执行中我们往往会发现，很多时候，我们千辛万苦地完成了绩效管理工作中各大模块的建设，为此付出了大量的经济成本和时间成本，却仍然无法达到“升值”的最终目标。为什么会这样？
从本质上讲，是因为我们没有抓住绩效的核心驱动力。在绩效管理中，我们并没有意识到，在追求人力资本升值的过程中，价值才是驱动组织的原动力。任何不能引领组织成员创造价值的绩效目标和绩效考核，都是对管理成本的浪费，更是对企业创造力的扼杀。众多中国企业中，在以价值驱动组织方面，华为无疑是做得最好的。
以客户为中心是华为绩效管理的基本导向，华为的绩效建设全部是环绕提升为客户服务的业务能力而展开的，其一切成果也都是通过客户反馈给企业的价值驱动而实现的。
在这一导向下，为了更好地塑造组织的价值创造力，华为所做的就是坚持以奋斗者为本，通过对奋斗者的尊重和鼓励，引导更多员工向奋斗者学习，以客户目标为导向，持续地创造价值，帮助企业在价值指引下实现持续有效增长。而在这一过程中，绩效管理的作用便彰显出来了。明确的绩效导向牵引着华为员工的行动方向，同时也更好地激发了华为各组织的效能，驱动着华为人从个体到整个组织的激活和改善。
带着问题阅读：
1.怎样才能杜绝虚假的客户中心现象？
2.以客户为中心与以奋斗者为本有何内在联系？
3.如何激发企业持续创造价值的能力？
4.怎样结合企业理念发挥绩效管理的驱动效能？
5.如何系统性推进价值驱动组织这一管理逻辑？
1.1以客户为中心
所有企业经营者都希望达到持续提升企业效益的目的，并且为此进行反复的绩效改革，期望以此激发员工的个体效能。然而，在这一过程中，企业经营者必须弄清楚一个问题，企业效益来自于哪里？说白了，就是企业必须知道自己凭什么能够活下来，然后指导员工为此而努力。
在任正非看来，客户是至高无上的，没有客户就没有市场需求，没有市场就无法形成购买力，而倘若失去了销售对象，华为所创造的一切产品便也将一无是处。所以，多年来，华为始终坚持着“以客户为中心”的价值理念，华为的任何绩效变革都是环绕这一核心而展开的。 1.1.1客户是企业的衣食父母
今天，“顾客就是上帝”早已成为商业社会口头上的金科玉律。然而又有多少企业和员工真正意识到了这句话的分量呢？20世纪70年代以来，企业竞争在世界范围内展开，三百六十行，行行存在着残酷的竞争。尤其是同质企业的“捉对竞争”，更是惨烈无比，麦当劳和肯德基、可口可乐和百事可乐、三星和苹果，这些……企业在激烈的国际竞争中疯狂地加大研发投入、加强市场营销，其目的只有一个，那就是赢取更多的客户。
就如彼得?圣吉所言，老板们必须明白，拥有客户就拥有一切，失去客户就失去一切。即便是在21世纪的今天，这个道理仍然没有改变，仍然是谁的用户基数更大，谁的生存潜力便更大。根据美国营销学家赖克海德的理论，一家公司如果能够将其客户流失率降低5%，那么，其利润就能增加25%~85%。为此，IBM公司甚至规定，每个销售员对每个失去的顾客都要写一份详细的报告，并且想尽一切办法让顾客恢复满意。IBM前总裁路易斯?郭士纳认为，每增加一个对企业说“satisfaction”的顾客，就意味着企业会因此而增添一份无形的资产。
同郭士纳、圣吉等成功企业家及管理学家一样，任正非也十分重视客户的力量。只是，与他们喜欢用华丽的辞藻来衬托客户的伟大不同，任正非总是喜欢用最朴实的语言来论述客户在其心目中的超凡地位，比如，他常常对华为人说：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间和力气放在客户身上！”
2000年，任正非拜访了阿尔卡特董事长瑟奇?谢瑞克，阿尔卡特是当时全球电信制造业的标杆公司，被誉为“最坚不可摧的行业巨擘之一”。瑟奇?谢瑞克以一种开放的精神向任正非传授了很多，其中，最核心的观点就是两个问题：“企业的明天在哪里？出路在哪里？”回国后，任正非在华为组织了一场规模空前的大讨论，就是探讨这两个问题——华为的明天和出路！最终，大家得出共识：华为要更加高举“以客户为中心”的旗帜，以客户需求为华为发展的原动力，甚至要“把客户当成华为存在的……理由”。
2001年7月，华为企业内刊《华为人》投稿箱收到了一篇文章，名为《为客户服务是华为存在的理由》。这份稿件任正非亲自过目，并在审稿时将其更名为《为客户服务是华为存在的……理由》，这也是华为第一次在文字层面将客户的至高地位明确下来。
对此，任正非解释道：“华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为就没有其他任何存在的理由了，所以，应该是……理由。”2014年10月，任正非又在华为内部讲话中再次解释说：“为什么客户这么喜欢我们？是因为我们二十多年信奉深淘滩、低作堰的真理，这条真理指导我们处理客户关系，改善商业生态环境，改善内部关系……坚持诚信对待客户，我们实际上获得了最大的收益。我们的奋斗，主观上是为了客户，因为我们一切工作的出发点，就是为了客户，最后的收益是我们客观获得生存。”
在任正非的倡导下，二十多年来华为人始终坚持着客户至上的坚定理念。无论是战火纷飞的伊拉克、疟疾盛行的科特迪瓦、核泄漏严重的日本、极寒难耐的北极，还是大地震过后的巴基斯坦……只要是有客户需要的地方，总能在第一时间发现华为人的身影。为了赢得市场，华为人真正意义上把客户当成上帝。事实上，从企业活下去的根本来看，企业的最大需求是利润，而利润虽然是由员工创造的，但其真正来源却是客户，利润只能从客户那里来。所以华为才会坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值理念，将满足客户需求、提供客户所需的产品和服务作为华为生存的根本。P1-5
华为取得的成就有目共睹，它在管理、文化上有其特殊的地方，散发着无穷的魅力，值得所有企业去研究和学习。绩效管理就是华为一个非常具有特色的地方。这本书挖掘了华为绩效管理的独到之处，期待它能帮助到更多的中国企业，也期待中国能涌现出更多的“华为”。
袁海涛
前华为人
北京壹起创科技有限公司创始人
中国商业经济学会众筹促进会副会长
《社群众筹》图书主编
有幸曾经在华为工作，整个公司的执行力氛围对我影响深远，而能让这么大的团队保持“压强透明传递”的高效运转，绩效管理体系无疑是非常重要的机制保障。本书系统而生动地揭示了华为绩效管理方法论，很有价值，值得推荐。
周磊
前华为人
智筹创始人&CEO
《六步思维：从O到1的创业秘密》作者
绩效管理是许多企业非常头疼的问题。其实，绩效管理的核心问题无非就是如何科学地评价每一位成员的价值，并合理地进行利益分配，进而鼓励大家创造更多的价值，形成良性循环。在这一方面，华为全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值闭环值得所有企业学习和借鉴。
蒋云飞
容纳咨询集团董事长
什么是方法论?我的理解就是做事的根本方法，是知其所以然。就拿华为的绩效管理来说，即使把相关的制度和表格都给你，一到实践中，你可能还是不知道应该怎么做。但是，如果你知道了为什么要这样做以及相互之间的逻辑关系，就可以创新地设计出适合自己企业的制度和表格。这就是本书的价值所在。
封扬帆
柠聚力科技CEO
财经作家
绩效管理首先必须要有明确的价值导向。价值导向解决的就是一牛事情有没有价值以及价值大小的问题。华为绩效管理的最大特色就是其鲜明的“以客户为中心”的价值导向，它对应的结果必然就是“脑袋对着顾客，屁股对着领导”。若以领导好恶作为价值导向，绩孜管理就不可能达到预期的目的和效果。
南毅
深圳普华宇鹏公司高级经理
深度参与甲骨文、华为等公司项目服务
谈起绩效管理，我们脑海中浮现的是这样一种东西：怎样给员工回报、怎样计算他们的价值、怎样让他们更努力地贡献价值、怎样确保不同员工之间有一致的衡量尺度等。我们脑海中所浮现的这种东西，事实上就是关于“利益与贡献”的错综复杂的交互图景，是一个企业、一个价值创造者群体之间最根本的那种纽带。
管理首先要正视这样的现实：如果一个企业关于“利益与贡献”的问题是混乱不清的，那么联系我们、团结我们的所有纽带都将被削弱或者断裂，这就是人性。绩效就是利益与贡献的核心集结点，也可以认为是人性的核心集结点。
那么说到底，我们如何设计绩效体系？我们该遵循怎样的原则？
有观点认为，绩效管理不单纯是人力资源部的工作，绩效管理的责任主体应该是业务设计的领导者，人力资源部只是支持单位。不用怎么动脑，我们也可以想到绩效是关乎组织效益、个人利益的敏感问题，人力资源管理者当然无法解决这个问题，他们最多能够提供技术上的支持。一些企业的高管仅仅是因为懒，懒于深入的思考、懒于细致的绩效设计，或者寄希望于情感召唤之类虚幻的理想主义感召，这尤其糟糕。管理首先是现实，然后才是理想。
分清了谁来主导绩效管理，接下来的事就好谈一些。研究华为，可以看出绩效管理的基本特征，这些特征提炼出来看包括价值闭环、战略导入、内部治理三维，大体上这三个特征也是企业绩效管理要遵循的基础。
价值闭环
华为的绩效管理传递着公司的核心价值观，通过价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理系统，形成了全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制。
这套价值分配体系首要的宗旨就是实现一个群体的利益与贡献驱动模式：华为首先明确了价值驱动在组织运营中的核心地位，建立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值理念。统一理念上的认识，在企业中当然很重要。这就好比一个企业总裁在内部说“我们要以成果贡献论薪酬……”，但有资格老的、关系好的、业务难的跳出来说“我做了这么多年、我做的业务这么难，谈什么贡献”，或者，“我是功臣，你难道还想降我的职、降我的薪？”如果不能解决这些问题，那么这个企业就必然无法建立起价值贡献导向的绩效管理系统。所以，我们也大概能够明白《华为公司基本法》为何明确提出了“不迁就有功之人”。观念的统一是第一位的，而这个统一涉及多方面的理念建设。
在观念之外，一个完整的价值闭环还包括流程以及与流程相关的责任、评价规则。企业是创造价值的组织，企业的价值是在流程中实现的，因此必须有清晰的流程，以及清楚每个流程节点上应该创造什么价值。所以，我们看到华为对流程的要求是很高的，借助流程，你可以看清楚每个人每个岗位是不是必要的、服务于谁，应该产生何种贡献，这是责任和评价的基础。完善流程，并在流程节点上设定责任和评价规则，这是形成价值循环的基本，这也是华为“压力传导”的基本支撑条件。
战略导入
绩效为战略目标服务，战略目标体现于客户价值之中。这是绩效闭环的起始点。简而言之，绩效管理不是以内部运行为依据，而是以外部成果获得为依据。健康的价值闭环，其核心特质是将外部战略目标和成果需求引入进来，从而激活内部循环过程。这就如同优秀的运动员在一个强健的身体之外还需要有目标，否则就无法体现其运动价值，无法获得运动成绩。
华为有一些突出的管理原则，是战略目标与客户价值的充分反映，“以客户为中心”的基本价值准则、依赖市场检验的人才任用标准等，都体现了以“外部成果”牵引内部价值贡献的管理逻辑。明确地说，绩效管理的着力点必须将客户价值（这是外部成果的源头）贯穿于整个业务线的经营活动，并以此评价每个人、每个部门对此过程的投入和产出。
任正非说：“唯有创造价值的企业才有存在的必要，也唯有帮助企业创造价值的管理才是真正行之有效的管理。”诚哉斯言，企业内部无论搞得多好，花样有多多，建设有多全，不认真研究“怎么把外部成果目标要求（战略目标）量化为内部管理的依据”，不下苦功夫研究市场战略、战略传导的基本问题，这个企业就是看起来热闹，实际上毫无用处，也毫无存在的必要。
内部治理
粗略来看，绩效管理还必然是内部治理的一种核心线索，反过来，内部治理的健康健全也是支撑绩效管理的必要条件。当一个企业确立了战略目标，确立了内部的价值闭环，并且也确立了战略目标与价值闭环的动态链接，剩下来要做的就是围绕这个链接的闭环发展完善的绩效管理细则。
这是绩效管理中非常需要创造性思维的一个方面，细数起来，我们看到华为是“以奋斗者为本”形成一个基本的价值倾向，并健全了全员分享、全员学习、内部人才市场竞争、标杆牵引、岗位轮换等各种措施，单就这些不同的措施和方法来看，有些是大家很熟悉的，有些则是华为特有的。
但是，无论怎样，当我们看到这些措施时，我们要想到这些措施的目的：保证内部所有人能够围绕价值闭环和战略导向贡献价值成果。“黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，我们可以单纯学习这些措施，但我们毋宁去学习体系化思考，然后再围绕目的进行创新。
我们头脑中浮现的关于绩效管理的“图景”可以高度概括为价值闭环、外部成果导入、内部健全治理三个维度的所有活动，它们之间互为因果、互为条件，相互促进。这三者也是我们进一步有目的地学习、把握绩效管理精髓的三个标尺。当然，把这三个维度的问题有机地整合起来并不容易，这也正是为什么即使是华为公司也在不断创新发展自身的绩效管理方法、不断深化机制改革的原因。
作为企业健康运营必不可少的部分，绩效管理既是企业内最深层的线索，也是企业是核心的线索，有时候你要顺藤摸瓜，有时候你可以高屋建瓴，但最终要做到的是体系化的合力。
是为序。
作者
2016年7月于北京
提起绩效管理，许多人脑海中首先想到的就是“绩效考核”，于是自然而然地就会与一堆的制度和表格联系在一起。其实绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，绩效考核通常由人力资源部门来负责，而绩效管理则涉及整个组织运行机制的架构与设计，必须由包括企业家在内的企业各级管理者的亲自参与。
华为的绩效管理极具特色。它的绩效管理紧紧服务于战略目标，并且围绕绩效管理形成了价值创造、价值评价和价值分配的闭环，同时又通过内部治理，为这个价值闭环的有效运行提供了很好的保障和支持，从而激发了个体创造力和组织竞争力，成就了今天的华为。
孙科柳、蒋业财、解文涛著的《华为绩效管理方法论(精)》从价值驱动、行为牵引、评价规则、价值创造、绩效责任、全员分享、效能优化七个方面阐述了华为的战略目标、价值闭环和内部治理之间的内在运行逻辑，同时还结合了管理学原理、行为心理学以及典型企业的真实绩效管理案例，为广大企业学习华为的绩效管理提供了一把钥匙。
绩效管理的本质是价值评估与分配系统，是人员管理的基本面。华为人的狼性文化、华为的创造力，说到底与他们科学的绩效价值管理系统是紧密相关的。企业绩效管理既敏感且重要，在现今很多企业中都是非常关键的问题，这也是作者这些年来所发现的华为管理研究中最受欢迎的一个“点”，需求广泛。孙科柳、蒋业财、解文涛著的《华为绩效管理方法论(精)》这本书是以“绩效管理”作专题研究，遵循上述基本研究思想和方向，探索先进的绩效管理方法论。