企业有收入、有顾客、有风险保障。面对挑战，他们用科技冲击传统的成本基础，为已有的重要客户群改进效率，引进新服务，同时削减管理层的员工。互联网时代之前的优势现已变为了劣势，钢筋水泥的办公室、传统的电脑系统、经验丰富的经理大军、完善的触底反弹计划和预算演练已经落后了，他们反应迟缓、耗费高昂、积重难返。在大企业里，削减成本和“精简”人员已经成了一种生活常态。
与之形成鲜明对比的是，年轻创业者们仿佛置身于新颖的办公场地里，那里有社交网络、移动设备、新编程语言、便宜的营销、GPS、代发货、在线付款、加密数字货币等。他们完全专注于新事物，专注于他们能用这些工具创造的东西。他们和同行们一起合作，就像一个新的网上印象派画家聚集地，对绘画的前景有着共同的设想。他们没有传统的基础设施，也没有稳定的收入。他们非常乐于使用新工具去改变或淘汰已有的商业模式。这么说你也许能明白，市场里正在进行的是怎样的一场战斗。没有火药味，也看不见硝烟，但每日都有地盘易手和新战斗，双方都待在自己的世界里。他们处于不同的年龄群，一方有科技，一方有商科背景和经验，但双方都没有真正的交流。就像在高山城堡的石墙外“百花齐放”，每一朵都是一间新兴公司。城堡不会消失，但城墙外一个崭新的世界正在形成。
只要是技术革新，不管是火药、印刷术的改进，还是电力的发明，都会改变竞争的环境。但是在以前，通常需要一到两个世纪，它们才会对整个社会产生影响。如今却只需要几年，甚至不到一年，革新就能产生深刻的全球影响了。对于大企业来说，变革的速度惊人且难以预见，让人很难及时做出应对。
在这样的快速变革中，我们可以看见新旧世界并列而行。这就像同时看见轮式马车和充气轮胎汽车一起在街道上行驶，煤气街灯就架在电灯边上那样。打个比方，只要有电脑，就能向世界任何一个角落拨打免费的视频电话，但电信公司依然在运营两美金一分钟的国际长途业务；CD店仍然努力在实体店卖整盘CD，但青少年们却更愿意在网上下载CD里他们想要的单曲。到底最后哪种商业模式能留下来？
自20世纪40年代后，已经有过好几次重要的技术合流：
1．电脑变得更轻便，数据储备变得更强大。
2．信息被数字化，全变为0和1，能被电脑读取，并可以通过网络进行传播。我虽然还留着些塑胶唱片，但几乎只能作为收藏留念了。
3．互联网改变了通讯经济和通讯能力。为什么会这样？当你通过黄铜电缆打电话时，你得一直占着一条线，直到通话结束，否则通话就进行不了。这样做很昂贵，因为一条线只能打那么多电话。有了网络后，0和1的数据能够被同一条线路传播，但其中却有很大的区别。网络的TCP/IP协议将数据分割为小捆，就像UPS快递送拼图，一个包裹里只装一小块。每一个包裹都会选择全球互联网中的最优路径，在传输完成时，瞬间重新组装为一个电邮、一张照片、一个声音、一个视频，就像UPS的拼图被拼在了一起。没有哪个电话或传输会占据整条线。
你或许会觉得这很难以置信，因为这个过程太快了。但线路速度、数据压缩等技术的进步使视频电话、音乐流和视频流成为可能，而这只是个开始……我们现在有了移动电话、GPS等来丰富我们的工具库。第一次用Email的时候，我就坐在那儿，看着单词一个一个出现在屏幕上，那真是棒极了，我读邮件的速度比邮件显示的速度还快呢。 有句话说：“年轻人不配拥有青春。”也许有道理，但现在，这是年轻人的游戏了。他们拥有前沿的科技知识，他们的网络人脉远不限于大学校友，他们会合作搜寻最新的科技发展信息，然后和他人分享。此外还有逐利的创业风投者们投资最新的科技……这是互联网版本的“百花齐放”时代。
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这本书让我很享受，让我思考，我本应该更加放胆去做。
——JohnS．Reed，纽约证券交易所前主席、花旗银行前董事长及CEO、麻省理工学院董事会前主席
是的，我们已经预见到了，我们知道这一定会打破界限，打乱所有的资金流。
——W．L（Bill） Schrader，“商业互联网之父”、PSINet创始人及CEO
社交媒体的重要性
任何有着一个超过35岁CEO的公司都会管理它的公共形象。包括品牌、金融信息、媒体报道等等。而现在有了互联网，企业的普遍观点还是要管理公共形象，只不过换在了互联网上进行而已。
互联网是自由而民主的，它从一开始就如此，而且深植于互联网用户的思维中。“被操控”几乎是互联网用户发自肺腑的反应。简单的例子是，出版社试图将免费阅览者转变为付费订阅用户，但除非是内容有著作权保护（例如小说）或是一种商业开支外，一般的互联网用户都知道，只要在网上搜一下，就能找到其他免费的信息，所以为什么要付费呢？
我记得在2000年的时候，我和库特创立了Inter.net在众多互联网杂志中，我读到了一篇文章，说公司花在网页上的钱和浏览量之间没有必然联系。他们列了个榜，流量第一的是一个和糖果以及游戏有关的网站，连迪士尼的网站都不在名单上，尽管它投入了很多钱。那已经是很久以前的事了，但在理解如何以现代方式在互联网上生存的问题上，企业依然感到困难。很多人仅仅把它当成一种工具，是管理市场观感和与客户沟通的手段。
如果有人对利用互联网的广泛影响力开创业务感兴趣的话，这是相当错误的。在我的经历中，互联网有六种主要用途。
1．信息。
2．通信。
3．交易。
4．参考。
5．兴趣。
6．社交。
了解和发展它们对未来的公司来说很重要。
信息：寻找信息，这是主要的用途。例如寻找中国香港的一家酒店、开往纽约的航班等等。互联网是一个很棒的开放信息平台，就像活的人类知识的图书馆。对于一个曾经在图书馆里闲逛，．随机取下书籍翻阅的孩子来说，能利用互联网去探索和发现梦想。大多数公司都明白这一点，然后将他们的网页都制作成搜索引擎最优化的，能让人很容易搜到。他们会留意他们的网址，看有没有无效链接，是否能在电脑上和移动设备上正确地显示等等。
通信：电子邮件是一种已经很成熟的通信工具，它能让公司和客户与潜在客户进行交流。然而，受欢迎的信息和过多交流的界线有时难以界定。我们都认为软件更新提醒非常重要，虽然有些每日商业折扣活动的广告让我们感到厌烦，但是这些对于未来顾客和关注者会有更高的价值，包括推特和Instagram（照片墙，一款在移动端上运行的社交应用软件）等的使用。
交易：是指进行账单支付、在线购买、股票交易等。大多数公司在这方面都做得不错，在交易网站上有很好的支撑信息。例如嘉信理财，它还提供在线交易的服务，是理财交易的个中翘楚。
参考：客户评价的好坏，对于传统公司来说，有些难以控制。有Yelp（美国最大的点评网站）评价的餐厅就是个例子，客户的在线评价变得非常重要。如果网络评价是个杀手，那么它对公司的长期生存也会有影响。我记得在新加坡时，早在Yelp之前，就已经有这样的做法了。我当时和辛齐本在打高尔夫球，他是新加坡樟宜国际机场当局的领导，也是李光耀的一个备受尊敬的幕僚。
他提到了新加坡政府有意加强公共场所的清洁度，而且认为小餐馆的厕所卫生急需改善。他们考虑过制定规章制度，比如禁止吃口香糖；考虑过组建监察队，就像他们对于监管居民区积水的做法一样（积水会滋生传播疾病的蚊虫），但后来决定进行一个更简单的做法。每周，他们都会在《海峡时报》上放一张令人尴尬的头版照片，是从某餐厅的肮脏厕所里拍来的，还指出了餐厅的名字。这非常棒，他说，所有的小餐馆厕所马上整洁一新。那是在1988年，Yelp还没出现，但这种方式一样很有效。
市场评价者是将个人的真实体验诚实地公布在网络上，公司需要理解这一点。很多公司都开始对批评性的意见提供礼貌回复，而不是无视他们，甚至指望他们会自己消失，这绝不可能，互联网所带来的影响至关重要。
兴趣：对于公司来说，这是一片未知领域。想象一下，如果你的公司想要成为客户的最爱，你要怎样做才能让他们更关注你？如果一个客户做了重复交易，交易网址就可以做到这一点，但这和兴趣无关。在这方面做得很好的品牌有Monster Energy。他们为什么能在Facebook上有两千多万个关注者，而通用电气只有一百多万个，IBM只有七十几万个呢？这是因为他们的网站只有一小点是关于MonsterEnergy的，其他都是大量优质的电影链接、照片、惊险冲浪、终极格斗竞标赛、摩托车越野赛、方程式赛车等内容，这些内容给他们带来更多的目标客户以及更多类似的信息，他们也乐于分享给朋友。
并没有很多公司围绕兴趣建立相同的市场。你或许可以理解，会说：“我们不是Monster Energy，我们不能那么做。”你也许是对的，但如果你的公司有历史、产品、文化，而不只是试图将公司形象卖给疑心重重的网络用户，你就值得试试那么做。举个例子，福特摩托只有三百多万个关注者，但福特野马有八百多万个关注者。
我在花旗银行工作了20多年，在6个国家待过。我确认它是世界上最国际化的银行。想象一下，如果花旗银行有一个类似Facebook的主页，主要用于发布全球本地探幽（参观、景点、酒吧等），由他们在100个家的员工投稿，它将会成为这个全球公司的本地视角。这样做不是贩卖花旗银行及其产品，而是将花旗银行放在人们最爱的名单上，内容足够刺激，让人想发送给朋友。这种计划可能会受到限制，只来源于创造力和高管们对互联网潜力的文化理解。
社交：我能想到的一个例子，是Inter.net巴西分部曾受雇于世界最顶尖的个人护理公司，去南美推广他们的青少年皮肤护理品牌。针对有皮肤问题的青少年女孩，我们创造了一个社交分享网站，让她们在网站上比较不同的治疗方案，从其他有相似皮肤问题的人那里得到情感支持，而这成为取得成功的关键点。
这个活动的重点并不在于卖护肤霜，而是在于它生成了目标市场信息，在目标互联网用户中扩大了品牌知名度。
创业型高管
1965年，从麻省理工的史隆管理学院毕业后，约翰·谢泼德·里德加入了花旗集团。他逐步晋升，进入高层，最终成为花旗集团的主席和CEO（1984—2000年）。花旗银行与旅行者集团合并两年后，他辞去职位，应纽约证券交易所之邀担任临时主席，以顶替因高薪丑闻下台的格拉索。他在这个位置上待了三年（2003—2005年）。然后，在2010—2014年期间，他担任麻省理工集团的主席，并成为麻省理工董事会的终身荣誉成员。
要一边全面把握挑战与机遇，一边管理一个成功的大企业并不容易，但在如今动荡的环境下，这却是当务之急。
在1984至2000年期间，我曾是花旗集团的领导。在这十七年里，我曾采取过一些创新的举措，但现在看来，我那时还不够大胆，没能更专注于目标，还是花了大量时间在所谓的重要日常工作上面。我们取得过成功，也遭遇过失败，但却没能坚持将事情做到底。
在两个竞争领域里，我们引进了重要的创新：将计算机技术引进商业，并用技术改变商业，同时将重心挪到消费者身上。
1968年，我刚刚开始用电脑工作就发现了网络交互服务对我们的未来将会产生至关重要的作用，我们成功地为全球客户建立了资金转账业务，引进了信用卡和ATM服务，重整和重构了我们的工作后台。
但现在回过头来看，我们当时走得还不够远，因为那时日常工作的需求太过迫切了。尽管我们朝着一个数字化的世界迈出了步子，但如今银行已经很落后了，是其他人在定义着“金融科技”。现在看来，我们那时虽然占据了优势，本可以完全转变银行业和银行机构，但我们却没有那么去做。
金融服务公司几乎什么也没做，他们迫使消费者们自力更生。尽管客户部门急需被构建，也能带来很大的商机，例如稳定的回报、显著的利益增长和低风险投资，但它却基本被无视了。我们开创了一个不错的业务，却还是没能坚持做到底。我们本可以将重点放在业务上面，建立全新的企业文化，创造回应客户需求的新公司。那会是一项创举，会令我们受益颇丰。然而，我们却保留了机构里的多业务集成模型。始终没能做到专注和全力以赴。
正如我上面所说的，在企业高管的层面，要全面把握挑战和机遇并非易事。“大胆”很难，“实现”也很难，即使你知道你应当这样去做。在当今世界，要想获得成功，我们必须要做出行动。
约翰·谢泼德·里德
2016年3月于马萨诸塞州波士顿
《互联网围攻战（为什么年轻创业者能成为大赢家）》是业内权威人士对互联网如何转变经济结构的有趣看法，正如我们所知，让新兴企业同已有企业竞争，让年轻的技术网络工作人员同安坐在象牙塔内的总裁竞争。作为一名在两个领域都很成功的专家，大卫·J.布朗宁为读者带来了第一手的故事，这些故事既来自总裁的经验之谈，也来自创业者的亲身经历。
随着互联网、开源软件平台，还有多元资金源的发展，数以干计20多岁的、熟悉现代知识的年轻人，正在创立新兴公司。
大卫·J.布朗宁著的《互联网围攻战（为什么年轻创业者能成为大赢家）》为企业解锁应对新技能，帮助传统企业逃出出局的窘境，成功运用科技霸占市场。