作为一名华为经营管理思想和管理行为的研究者，杨家诚对华为进行了深度调查与了解，在理论研究与实践研究过程中积累了大量的素材和内部资料。杨家诚著的《中小企业学华为(华为经营管理实践之启示)》从华为组织战略、管理变革、危机意识、创新机制等方面人手，结合自身对华为成长历程的观察和研究，梳理和分析出华为的价值理念与管理方法论，试图为中小企业解析可持续成长的基因密码。

世界上没有成功的企业，只有成长的企业。

作为一名华为经营管理思想和行为的研究者，本书作者对华为进行了长期的深度调查与了解，向多位华为员工和长期研究华为经营管理的专家学者请教，积累了很多宝贵的数据与资料。历时三年多时间，才写就此书。

杨家诚著的《中小企业学华为(华为经营管理实践之启示)》的最终目的，并不只是还原一个真实的华为，让读者了解华为、了解任正非，而是希望更多的企业管理层、中小企业老板，以及怀有创业梦想的年轻人能从中获得一些有益的启迪；为中小企业的转型与升级指明一条清晰而明确的破局路径。

本书的内容涉及华为的组织战略、管理变革、创新机制、危机意识等，揭示了适合中小企业学习的华为价值理念与经营管理方法。也许你无法将企业打造成像华为这种级别的国际巨头，但学习华为，可以让你在激烈的竞争中，找到一条行之有效的突围路径；可以让你在组织成员消极懈怠时，激活成员的动力和组织动能。

第1章 华为三十年：从创业公司到商业巨头的蜕变

 1.1 “技术导向”与“知识资本化”

 1.2 《华为基本法》：确立华为管理架构

 1.3 改造业务流程，打造高效供应链

 1.4 提出“灰色理论”，不走极端

 1.5 拓展海外市场，向竞争对手学习

 1.6 强强联合，搭建全球合资运营体系

第2章 成长逻辑：华为持续成长的基因密码

 2.1 机遇大于素质与本领

 2.2 打造“二次替代”竞争力

 2.3 构建企业持续创新机制

 2.4 基于用户需求的市场运营

 2.5 建立强大的管理平台体系

 2.6 始终坚持“以客户为中心”

 2.7 揭秘华为客户接待艺术与流程

 2.8 让客户看到未来，让人才实现价值

第3章 从集权到分权：管理组织结构的变革与启示

 3.1 华为组织结构变革的四个阶段

 3.2 打破“一言堂”，实现有序分权

 3.3 构建“铁三角”，让决策权下放

 3.4 以项目为中心的矩阵管理模式

 3.5 矩阵式组织结构的管理优势

 3.6 基于人才培养战略的学习型组织

第4章 扩张策略：华为三十年的战略转型与布局

 4.1 转型之道：持续的管理变革

 4.2 华为是如何进行管理变革的

 4.3 制定“三步走”发展战略

 4.4 布局智能手机背后的战略路径

 4.5 华为布局车联网的战略路径

第5章 奋斗者为本：华为的人力资源管理实践

 5.1 华为人力资源管理的组织基础

 5.2 华为人力资源管理价值链

 5.3 “以奋斗者为本”的管理体系

 5.4 价值评价与价值分配的原则

 5.5 华为人力资源管理的评价体系

 5.6 “桃子”“绳子”“鞭子”和“筛子”

 5.7 华为如何吸引与留住优秀人才

第6章 绩效管理法：华为薪酬体系与绩效考核

 6.1 华为绩效管理：减人、增效、加薪

 6.2 坚持公平与效率的薪酬绩效原则

 6.3 “知本主义”下的员工持股计划

 6.4 华为任职资格与招聘调配管理

 6.5 华为新员工入职培训管理体系建设

 6.6 华为干部选拔、考核与任用的标准

 6.7 华为员工选拔、绩效与激励管理措施

第7章 华为式创新：持续成功背后的创新实践

 7.1 理念创新：饱和攻击下的创新发展

 7.2 制度创新：“工者有其股”的激励机制

 7.3 技术创新：投入大量的研发资源和经费

 7.4 市场创新：构建高效灵活的市场组织

 7.5 决策创新：杜绝企业内部“山头主义”

 7.6 机制驱动创新：远离“创新者的窘境”

 7.7 针尖式创新：聚焦企业核心竞争力

 7.8 专注客户需求，开放式战略合作

 7.9 以包容的文化环境培养创新精神

第8章 进攻是最好的防御：华为的创新哲学与危机意识

 8.1 华为的冬天：无处不在的危机意识

 8.2 坚决遏制“大公司病”的滋生

 8.3 自我批判：恐惧造就伟大

 8.4 迷茫背后的清醒：警惕“捧杀”华为

 8.5 华为如何应对未来的“新战场”

第9章 狼性生存法则：揭秘华为的经营管理之道

 9.1 华为的管理精髓：在正确的道路上坚持

 9.2 缔造狼性文化，约束“群狼”行动准则

 9.3 积极调整企业管理体系与制度规范

 9.4 从“微笑曲线”看华为的经营策略

 9.5 探索华为的“狼性”管理法则

 9.6 华为“狼性执行力”是如何炼成的

 9.7 引领华为：任正非的六大领导力

第10章 华为启示录：中小企业持续成长的基因密码

 10.1 企业持续成长的组织特点

 10.2 老鹰企业持续成长方程式：企业战略方向×商业模式×技术×  ? 组织效能

 10.3 组织效能：效率×目标×效力×效果×效益

 10.4 构建企业“不确定性文化”

 10.5 企业管理四个阶段

后记

◆《华为基本法》的诞生始末

在华为集团建立起自己的企业精神以后，为了强化企业精神的指导作用，并进一步形成自己的企业纲领，《华为基本法》应运而生。在它没有颁布之前，即便是任正非自己对华为的文化、理念及精神也未进行过全面的总结。因此，任正非事先也没有确定要颁布的《华为基本法》应该包括什么内容，只是相信华为需要这样一部纲领性文件。

这个构想最初是让总裁办整理的，总裁办就直接将之前的重要文件，如企业的各项制度，整理到一起又添加了一份封皮。当总裁办将这样的《华为基本法》拿给任正非的时候，任正非认为这不是他理想中的基本法。总裁办的人员就问他设想的基本法到底是什么样子的。任正非答道，他也不知道应该是什么样子的，否则就自己动手做了。

这时候，中国人民大学的彭剑锋、吴春波等几位教授正在研究华为市场的相关课题，任正非便寄希望于此。于是，任正非与这些企业管理学界权威研究人员进行了深度交流与沟通，并专门立项创建《华为基本法》。最后《华为基本法》终于问世，它立足于华为自身的发展角度，解决了以下问题：第一，华为成功的原因有哪些?第二，促使华为成功的主要因素有什么?第三，华为要继续向前发展还需完善哪些方面的能力?所涉及的这些问题，不经意间就契合了德鲁克对于企业发展的理论认识，该理论主要包括如下三方面：企业的定位、企业的发展历程以及企业今后的发展方向。

然而，华为文化的形成早在第二次创业之前就开始了，其在最初创业的时候就已经形成了良好的文化底蕴。只是在二次创业的过程中，将这种底蕴正式提升成为企业文化。

基本法起草组专家成员和任正非进行了深度的交流，加上对华为各层员工的访查，最终得出华为企业文化的主要内容，如高产值、创新原则等。根据得出的综合结论，结合实际发展需求，最终形成了华为独有的企业文化，也满足了任正非的要求：整合促进企业发展的重要因素，系统化处理，让这些成为未来企业发展的力量。

《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)从最初起草到完善，经历了2年多的时间，在这个过程中还进行了多次修改，最终于1998年面世。该《基本法》包括六大模块：由核心价值观、价值分配等组成的企业宗旨，由组织结构、组织原则等组成的基本组织政策，由研发、生产、财务管理等组成的基本经营政策，由全面预算、危机控制、项目管理、质量监管等组成的基本控制政策，由员工考核、规章制度等组成的基本人力资源政策，以及接班人与基本法修改方案。该《基本法》的表述方式借鉴了法律条文的编纂形式。

◆《华为基本法》：确立华为管理架构  《华为基本法》对于华为集团的奋斗目标和价值观给出了明确且详细的指示。例如，华为的目标是创造满足用户需求的电子产品和服务，并且通过不懈的努力与奋斗，使自己达到世界先进水平；华为重视员工的地位，为公司奉献的员工一定会获得满意的回报；华为公司敢于承担自己的责任，为整个国家的发展做出贡献；企业在注重规模壮大的同时，还要注重质的提高。

《华为基本法》充分体现了华为所有员工的心声，是华为人奋斗目标、精神动力的文字化表达。正是因为这样的奋进与远大目标才使得华为聚集了一大批有才华、有志向的社会精英。

《华为基本法》系统地整理了华为的企业文化，在继承优良传统的同时，规范了员工的行为。《华为基本法》的出现使得华为人能够更加奋力工作，既能够自由发挥，又不会做出违规行为。《华为基本法》的出现是国内企业对于未来发展进行系统性规划的先例；是我国企业现代化探索中最具典型、内容最全面的企业文化章程之一，可作为中国企业改革发展的优秀典范，为其他企业的文件制定提供有益启示。

P7-8

华为2016年的销售总额是5200多亿元，又实现了百分之三四十以上的高速增长。按常理，一个达到千亿级别的企业，其成长不可能还保持如此高速，但华为仍然保持了高速度。华为一直是我们推崇并致力于挖掘和宣传的一个企业，因为它代表了具有全球竞争力的典范中国企业。那么华为持续增长的内在动能是什么？

（一）危机意识，净化组织

首先，我要用“血洗力”这个词。“血洗”是“学习”的谐音,来源于最初在华为咨询的时候，对任总超强的学习力和知识创新力的一种形象表达。任总时常找我们一帮教授聊天、讨论，甚至跟我们拍桌子辩论，老说我们教授观点不对。辩论完了，隔了两三个小时，他又晃回来了，又跟我们辩论。这时候我们发现，之前遭到他批判的观点已经变成了他自己的观点，而且他经过融会贯通，再说出来比我们更接地气，更有质感，更有高度。当问他：刚才明明你批判过的观点，怎么一转身就变成了你的观点？任总回应说：“我就是要‘血洗’他人的观点。”所谓“血洗”，其实就是活学活用，融会贯通，知识再创造。

在这里用“血洗”的意思主要是指净化组织与提高组织的“血洗”能力。一个企业在成长发展过程中，组织会不断产生问题，就是我常讲的，组织不断产生“四大毒瘤”。第一个毒瘤就是“山头主义”，企业一旦山头林立，就没办法协同。第二就是干部一旦拥有权力和资源，有可能会产生腐败，如果企业干部产生腐败，这个企业做到一定程度，堡垒就会从内部攻破，所以“反腐败”是净化组织很重要的一条。第三就是企业大了以后，官僚主义盛行，不接地气，远离市场、远离客户。第四就是组织做大了之后，面临的最大问题就是很多干部解决了基本的生存问题，尤其是财务自由了以后，很多人不思进取、贪图享受，这时就出现惰怠。华为一直以来所做的首要之事，就是不断强化危机意识，净化组织。虽然华为在2015年就做到了全球第一，但是任正非提出，华为现在进入到无人区，要持续探索，华为增长最大的内部动能，就是通过“血洗”来不断清除组织内部的毒瘤，激发组织的活力，使整个组织始终保持健康的血液循环，组织肌体始终充满活力。

现今黑天鹅事件满天飞，任正非不断强化“华为再不改革就要死”的危机意识——全球会产生我们想象不到的波动，我们严格的内、外合规还没有完全建立，经营的有效性、财务的健康性还有待努力。同时，在2016年华为提出了“干部八条”与“十六条军规”。尤其是在处理干部的工作作风问题上，华为很重要的一个动作就是任正非带领高管宣誓。从2005年到现在，华为不断推出高管宣言，我觉得这一点也是值得中国企业学习的。中国历史上一直很强调礼仪和仪式的重要性。从企业文化角度来讲，我认为现在要强化仪式的作用。仪式对于我们自身追求的目标和价值观，有一种尊重感、神圣感，同时，也建立起了一种承诺的关系。华为始终强调对干部工作作风的要求，通过非常郑重的仪式来传递公司对干部的要求。比如不搞迎来送往、不给上级送礼，把精力放在为客户服务上。这就是所谓的“屁股要对着老板，脑袋要对着客户”，真正把这种理念落实到日常的干部管理行为中。还有绝不动用公司资源办私事；绝不说假话；认真阅读文件、理解指令；反对官僚主义；反对文山会海等。这些都是对干部提出的严格要求。这种干部的宣誓不仅仅在核心团队和高层，而是从董事会到业务团队，在各个层面上都要进行。

另外，虽然华为授权力度很大，但监管体系是很严格的。华为一直在构建监管重装旅的监管体系，明确最重要的监管责任在业务主管和流程Owner，解决95%的问题，强调对整个业务流程和干部工作行为的监督。所以，华为现在十几万员工，之所以不出乱子，最关键的就是重装旅的监控体系。而这种监控体系不是要抓特务，而是通过流程，通过责任体系的建立，通过风险的识别，把问题消灭在过程之中。最重要的是建立了整个公司的内控体系、责任体系，从政策到考核问责，到基于流程的评估，再到控制工具和方法，再到整个环境的控制，这种基于流程打造的组织系统，应该是现在很多企业都不具备的。华为的内控系统分为五个层面：第一个层面主要是公司制度层面，第二个层面是通过考核与问责来定性，第三个层面是评估，第四个层面是控制工具和指标，第五个层面是控制环境，从而真正建立了公司三层防线的监控体系框架。

（二）洞悉人性，激活组织

其次，华为这些年在持续激活自身的人力资源。例如任正非提出的要“炸研发的金字塔”。华为2015年就有2000多个具有15～20年研发经验的干部出征一线。华为往往会把公司中很难处理的一些人力资源事件，提升到一种哲学高度。本来就是让这2000个干部转岗或下岗的，但是华为通过另外一种方式——支援一线，来处理这件事。其实就是转岗，但是华为把这件事做得很好，让这些下来的人也能找到感觉。一般企业的做法，有15～20年研发经验的人，如果让其离开研发岗位就是把人赶走，否则可能会阻碍创新。如果让这些人硬性下岗，肯定会引起很大的混乱，但华为通过敲锣打鼓把大家送到一线的方式，让这些人有了面子，有了新的持续贡献的岗位。其实这就是洞悉人性的做法，化解了转岗、下岗的矛盾。华为提的铁三角、提高一线的综合作战能力等，也是同理做法。

（三）自我批判、进化组织

第三，我认为华为持续发展很重要的一点是自我批判的精神。2016年，华为下大力气向美军学习拼命的精神，邀请金一南将军到公司讲将军是如何产生的？军人的责任和荣誉到底是什么？如何培养军人的血性？美军的用人制度、组织机制是什么？  华为为什么要向美军学习？因为美军是最早搞信息化，进行组织变革、组织扁平化，最早提升机动作战能力，最早搞铁三角，提高一线的综合作战能力的组织。一个组织如果能够像美军那样扁平化、有速度，机动作战能力很强，同时又能够给一线强有力的支持和帮助，去提高一线的综合作战能力，那没有什么仗是打不下来的。所以，任正非说，美军才是全球最好的公司。华为要向美军学习，不仅学美军的组织，更要学美军的人力资源管理。一个组织如何去赋予军人的血性与灵魂，尤其是在一个知识性群体里。将军的产生是打出来的，不是学校里教育出来的。将军要具有什么能力，比如分析能力、凝聚军心、品格、信念等。任正非提出，华为向美军学什么？第一，学斗志，重新唤起员工的血性；第二，学怎么打大仗，怎么打出将军、军官和优秀士兵；第三，学习美军流程性的组织架构，美军从2003年开始推行PPBE（规划、计划、预算与执行）的领导管理体制，有效实现决策权、执行权、监督权之间的权力平衡，两条核心业务流程——养兵与用兵，相互补充；第四，学习美军“去中心化”，由以功能为中心转向以项目为核心。组织的团队集成可大可小，就像变形金刚一样，组织要聚集的时候能够聚集几千人上万人，要分散的时候能够迅速分散。这种组织才适应战场的需求。从企业角度来讲，就是要适应客户的需求，通过“班长的战争”“小前端、大平台（实际上就是现在所说的平台化+自主经营体）”，使项目型组织成为华为变革的主旋律。通过项目型组织构建像美军一样的团队，提升执行能力和一线作战能力。美军的改革和作战机制代表了现代组织的发展方向。华为的敏锐性就在于此，能够迅速且系统地学习，这是华为最值得关注的一个核心重点。

另外，华为谦逊地向合作伙伴和竞争对手学习。首先是向阿里的云栖大会学习，华为认为阿里搞的这个大会更符合互联网的要求，所以华为专门组织团队将华为举办的大会与阿里的云栖大会相比较，以此来发现自身的缺陷。一条条对比分析下来，华为到底要向阿里学什么？总共五个点。第一，要学习云栖大会源于互联网的平等、活力和年轻化，形式要学，灵魂更要学；第二，要学习云栖大会组织上的“实用主义”“商业至上”；第三，云栖大会办会的全员参与和众筹模式也值得借鉴；第四，在传播上也可以学：花小钱，办盛会；第五，云栖大会的闭环管理尤其值得学习。

举这个例子是为了说明，华为是一个非常善于学习的组织。能够做到今天这么大，还能持续成长，就是源于它的学习能力和开放、谦虚、自我批判的精神。

华为还向OPPO学习终端建设与管理。任正非说：“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心地说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”

从这几点来讲，大家学习华为，就要学华为的危机意识、挖掘人性的本质与自我批判精神，通过自我变革不断净化组织、激活组织、进化组织。这是一个企业能够走向伟大的内在原动力。

杨家诚教授在本书中，从企业经营哲学的高度对华为的持续成长与快速发展进行了全面诠释，重点从成长逻辑、组织变革、商业模式、技术、组织效能、综合创新、企业文化等多个维度进行了系统剖析与总结，很全面也很有深度，值得各位企业家朋友一读。

以此为序，谢谢！

——彭剑锋 著名管理学家

《华为基本法》起草人之一兼专家组组长

中国人民大学教授、博士生导师

能够为当前中国企业的翘楚——伟大的华为写一本书是一件相当荣幸的事情。但想要用一本书来全面概括华为的发展历史、持续成长逻辑、企业文化、人才理念、经营管理方法等是不可能也是不现实的。作为一家全球领先的行业巨头，它身上有太多值得我们学习和借鉴的地方，本书以揭秘中小企业持续成长的基因密码为视角，对华为进行深入分析，意欲为饱受战略、人才、管理、商业模式等诸多问题困扰的广大中小企业提供一些指导与帮助。

“欲戴王冠，必承其重”，华为从初创企业成长为世界500强企业，其间经历了一系列大大小小的磨难，进行了从产品到解决方案、从国内市场向全球市场、从服务运营商和行业客户到服务终端消费者的重大业务转型。在每一次生死存亡之际，华为领航者任正非先生和全体华为人，不忘初心、坚守常识、回归人性、回归本源，以阿甘精神用智慧与强大的组织凝聚力及执行力凤凰涅槃、浴火重生。

改革开放后，快速增长的中国经济确实催生了一批强大的中国企业，在2017年世界500强中，国家电网集团、中石化、中石油位于第二、第三、第四名，但它们更多的是凭借着掌控的垄断资源而发展壮大，没有参与充分的市场竞争，缺乏最本质的活力与创造力。

即便今天的华为已经取得了举世瞩目的成就，它仍然没有停止前进的脚步，产品线的不断扩大，使其与苹果、三星、思科、爱立信等国际巨头之间的竞争日趋白热化，如果止步不前，很容易重蹈诺基亚、摩托罗拉的覆辙。

作为一名华为经营管理思想和管理行为的研究者，我对华为进行了深度调查与了解，在理论研究与实践研究过程中积累了大量的素材和内部资料。本书从华为组织战略、管理变革、危机意识、创新机制等方面人手，结合自身对华为成长历程的观察和研究，梳理和分析出华为的价值理念与管理方法论，试图为中小企业解析可持续成长的基因密码。

事实上，任正非和华为之所以能获得无数光环和荣耀，在一定程度上得益于中国经济持续增长的大形势，然而，更重要的原因是华为独特的企业价值观和企业文化，以及组织架构和商业模式。当然，这主要归功于以任正非为代表的华为高管层极具前瞻性的商业逻辑和战略思考。因此，本书创作的最终目的，并不止于让读者了解华为、了解任正非，而是希望更多的企业管理层、中小企业老板，以及怀有创业梦想的年轻人能从中获得一些有益的启迪。

从1987年创立至今，华为拥有着长达30年的持续高速的成长历史，对其成长逻辑与经营管理精髓进行精准总结与概括，并非是一件简单而容易的事情。对于华为经营哲学、管理理念、战略管理、商业模式、组织创新等方面的深刻理解程度，我觉得还是很有局限性和一定的片面性，众多之处挂一漏万。最后还是动笔写了这本拙作，主要是希望能够为正在艰难成长的中小企业贡献绵薄之力。这样的一种使命感，成为我完成这本书的动力源泉。

本书从构思到创意、从资料搜集到写作，最后到印刷出版经历了三年多时间。为了尽可能地还原一个真实的华为，我请教了多位华为员工和长期研究华为经营管理的专家学者，与他们进行了充分的沟通与交流，得到了一些宝贵的数据与资料，在此对他们能够在繁忙的工作之余给予帮助表示由衷的感谢。

更要特别感谢的是中国著名管理学家、人力资源管理学界泰斗级大师、《华为基本法》起草人之一兼专家组组长、中国人民大学博士生导师彭剑锋教授与中国管理科学研究院企业管理创新研究所所长陈贵博士在百忙之中不辞辛劳，拨冗推荐写序。

同时倍加感谢的是中国工程院院士、中国科学院计算技术研究所研究员倪光南院士；中国著名媒体经营及传播专家、中国医药企业管理协会会长郭云沛先生；中国医药大健康产业著名企业家、重庆市上市公司协会会长、太极集团董事局主席白礼西先生对本书的鼎力推荐。

感谢以上各位专家学者、企业家的抬爱与推荐，我将你们的溢美之词视为一种鼓励与鞭策!

感谢多年来交往过的各位企业家、企业管理者朋友，各位经济学界、管理学界的专家老师(恕不一一列名)，你们是我真正的老师，是我的良师益友，是我在企业管理学界持续成长的学养基石和坚强后盾。感谢您们的帮助与指导!

感谢出版社编辑老师，感谢北京盛世卓杰文化集团的王景总编给予的帮助与指导。

感谢太太、感谢儿子。从某种程度上讲，这本书(还有已经出版的和今后还会出版的书)也是为你们写的。

在本书的创作过程中，我对书中的内容进行了反复修改，给编辑老师造成了诸多困扰与不便，所幸编辑老师十分包容，给了我很多的支持与鼓励。在此一并深深致谢!因为有你们不懈的支持，才让我有了苛求极致的坚决与毅力。

这本书尽管得到了许多专家学者与朋友的帮助与支持，但是书中难免会存在众多不足之处，我恳请各位读者朋友、业内同仁不吝赐教。我唯一的期盼正如《超体》中诺曼教授所言，“生命只有一个目的，分享及传递所学的东西”!

谨为后记与致谢!

鹰博士(家诚)201 8年3月于蓉城

随着新经济浪潮的来临，企业原有的成长逻辑全部被打破。如何应对并完成企业的持续成长，成了所有企业当前必须面对的主要课题。杨家诚教授的这本著作从经营哲学与企业管理学相融合的层面，全面阐述了华为“知本主义”的理论与实践，对所有企业管理者而言都是一本不容错过的实用之书。

——中国工程院院士、中国科学院计算技术研究所研究员 倪光南

不论是模仿创新、连续创新还是颠覆式创新，华为创新都是以市场为导向、围绕客户显性或隐性需求展开的，这是其创新能够取得成功的关键。同时，也正是这些持续不断、覆盖各个维度的创新实践，成为华为30年成长发展的有力保障。家诚博士的这本著作对此给予了深度剖析，值得一读。

——中国医药企业管理协会会长、中国医药企业家协会会长 郭云沛

华为这些年持续成长的本质和核心是什么？我个人总结，它不是靠简单的商业模式创新或营销拉动，更重要的是回归到产品与客户价值，尤其是在产品创新与客户价值重构上发力。企业应该做到“三好”：好人、好产品、好管理。有好的企业家、好的人才团队，最终才能做出好的产品和服务，才能够满足客户的需求，重构客户的价值。

——《华为基本法》起草人之一兼专家组组长、中国人民大学教授 彭剑锋

杨家诚博士以其前瞻性的战略思维、敏锐而深刻的商业洞见，站在学者和观察者的第三方角度，对华为的经营与管理之道进行了深入浅出的全面剖析。以独特的视角、深度的思考，全面梳理并总结了华为长达三十年持续成长与不断发展的理论与实践之本，为当前正处于转型阵痛期的诸多中小企业提供了宝贵的借鉴经验。

——中国管理科学研究院企业管理创新研究所所长 陈贵

在变革与颠覆成为常态的背景下，企业必须长期保持创业初期的快速反应及灵活应变能力，才能从激烈而残酷的市场竞争中成功突围。在这方面华为无疑早早地走在了中国所有企业的前列，很多经营理念与做法值得企业家学习。杨教授的这本著作，就是一个学习华为经营理念与管理方法的很好蓝本。

——太极集团董事局主席、重庆市上市公司协会会长、重庆医药行业协会会长 白礼西