发烧友是业余专家，他们是整个人群中最早接受创新的人，是创新进入整个人群的“入口”。他们对周围客户的购买决定因此而有重要的影响。导航者浏览器的产品经理萨兹对此深有体会：“（产品推出后不久）很快我们就开始向企业出售这个软件，销售额上升得非常快，经常有公司的主管打电话来，说我看那些家伙都在使用你们的产品，我可不想落伍。”
这是早期采用者的典型画像。与技术狂热的发烧友不同，早期采用者对创新本身并不那么热衷。他们是“不想落伍”的“时尚主义者”。他们追逐时尚，通常在群体中有相当的号召力，是时尚潮流的引领者。他们关注前沿，但不像发烧友那样了解前沿。他们是所在社群的意见领袖，受“尊重”所支配。和发烧友醉心于技术不同，时尚派更在意是否引领潮流，以及由此而来的在人群中备受尊重的感觉。
时尚派在人群中的比例大于发烧友。他们是创新产品从发烧友小众市场走向大众市场的关键的一环。追逐时尚的特点，使他们一端连接着发烧友；在人群中的号召力，使他们另一端连接着真正的大众。如果新产品不能成功地从发烧友小众市场过渡到时尚主义者市场，新产品的销售就会一直停留在小众市场，难以获得巨大的商业成功。
通过与发烧友的互动，产品性能与用户体验向着市场需求进一步完善，厂家需要将产品推向更大规模的市场，通过销量增加积累利润。于是，以更多广告和宣传将“不想落伍”的早期采用者邀请进用户群体。第一代苹果电脑在家酿计算机俱乐部得到认可后，乔布斯很快就准备开发第二代苹果电脑，并且清晰地认定，这次的目标用户将“不再是少数喜欢自己组装电脑，知道如何购买变压器和键盘的业余爱好者，而是希望电脑拿到手就可以运行的人，其数量是业余爱好者的1000倍。”
通常说的市场起飞，就在早期采用者这个阶段，因为一旦早期采用者进人市场，市场就基本成型，甚至有望成为“台风口”，此刻产品的需求潜力已经无人质疑，人们只需要考虑如何能在迅速成长的销量中分得一杯羹。
星巴克试图将业务扩张至中国大陆时，即便是北京和上海的消费能力都远低于美国，而且大众对咖啡还非常陌生。星巴克的选址定在了外资公司聚集的商业中心区，有意将星巴克咖啡与时尚、现代的生活方式联系在一起。在这里工作的白领是最早接触西方生活方式的一批人，他们的外国老板或同事都是咖啡的成熟消费者。他们因此容易受到影响，而他们收入比同龄人高出几倍不止，出入高级写字楼，又是朋友中的时尚引领者。很快，星巴克开始在这些白领中流行起来。
早期采用者不像创新者那样在乎产品的性能，也不像后面的大众用户那样在乎实用性。他们对品质和价格不太敏感，但他们对档次非常在意。由于对产品本身的特质相对缺乏专业鉴赏力，因此他们对产品的认同感其实有更多的可塑性。只要他们相信这个产品即将流行，他们的购买可以让他们在同伴里引领潮流，就足以促成消费。
有趣的是，这群人中的“月光族”是最多的，他们对产品价格并不在意，尽管他们也常常后悔在衣橱里放进了太多不需要的衣服，但只要有一两件是引领本季潮流的流行款式，那种自我满足感足以让多花钱的懊悔一扫而光。
P29-32
很多人喜欢把战略和规划混为一谈，好像只要我们缜密思考、严谨分析并做好规划，事情就会往我们预想的方向发展。但在这个越来越复杂的市场中，并不是这样的。之前在上朱教授课的时候，我就对这些印象深刻，推荐这本书，帮你重新思考战略。
——李靖，百度副总裁、网络昵称“李叫兽”
“定战略”是企业生存发展的重要环节。《战略节奏》很好地对中国40年来成功企业的实践进行了总结和理论提升。企业如何建立与市场发展相协同的竞争优势，如何在动荡的商业世界中踏准战略节奏，将会是新时代每一个成功企业家的必修课。
——杨元庆，联想集团董事长兼CEO
S曲线在清华经管学院的学生中已经风靡了好几年，我对朱、杨二位教授理论的了解就是这样开始的。今天看到这本书，让我明白它风靡的原因。中国商业环境的特殊性、复杂性、多变性，几乎人人都在说，但是以理论为起点，以故事为载体把其中的规律讲明白，这本书做了开创性的工作；更可贵的是，这里不仅有对商业规律的解释，还有对策，那就是对战略节奏的把握。
——肖星，清华大学经济管理学院会计系主任、清华大学全球私募股权研究院副院长
在技术快速更替、顾客需求不断变化的时代，企业如何适应复杂多变的商业环境，既是实业界的挑战，也是学术界的机会。朱恒源和杨斌两位教授把“节奏”这个概念引入战略研究，提出企业要把握“战略节奏”。这个思路给人启迪、引人思考。本书值得一读。
——张燕，美国莱斯大学琼斯商学院Fayez Sarofim Vanguard Chair讲席教授、战略管理协会理事、Strategic Management Journal副主编
相对其他成熟市场，中国商业市场变化更快、情况更为复杂，万众创新的同时，各类“黑天鹅”层出不穷。旧经验和旧知识面对新情况变得越来越捉襟见肘。《战略节奏》较为全面地分析了中国市场，并在动态条件下系统考察了企业的战略和竞争优势，为理解和把握风高浪急的中国商业世界提供了一个新鲜的视角。
——周园，BCG全球合伙人兼董事总经理
如何配置创新资源、如何管理创新过程、如何收获创新价值是管理者关心的问题。《战略节奏》给了我们一把开启希望之门的神奇钥匙。
——谢伟，清华大学经济管理学院创新创业与战略系主任
今天的企业生存在一个极度VUCA（动荡、不确定、复杂、模糊）的环境下。要取得长期持续的发展，企业必须掌握战略节奏——根据产品和市场变化和发展的要求，动态地调整自己行为、不断积累自身能力。《战略节奏》发展了企业在动态市场变化中把握未来的模型和步骤，为众多在当下环境中寻求持续成功的企业家和管理者，带来了有益的启发。
——廖建文，京东集团首席战略官、原长江商学院副院长
不论回顾总结我作为一个战略咨询顾问在IBM五年的项目经验，创业自如六年的战略得失，还是站在当下展望未来的核心自我提醒，“战略节奏”这四个字都直击我心。朱老师，杨老师在众多战略洞察的论著中，通过大量教学与产业实证研究创新性地提出了“战略节奏”的全新理论，“PRE-M”三角模型，对我启发良多。郑重推荐给每一位致力于在“紊态”而极速变化的商业环境中获得持续领先的创业者、企业家。
——熊林，自如CEO、清华大学MBA
迥异的未来，从战略思考开始
多方向、多维度、广泛而快速的变化是紊态的商业世界最鲜明的特点。产业周期变短了，不同产业、不同要素之间的联系变得更加广泛、更加密切了。现在的企业家在职业生涯中会经历好几次产品市场从小众市场到杂合市场的完整演进轨迹；产业竞争态势的结构性变化，是他们面对的最基本的挑战之一。比单一产品市场快速演进更加“复杂”的是，现在很少有产业能够“与世无争”不受影响地“自主”发展，来自产业外部的“搅局者”已经成为紊态商业世界常见的存在。跨界竞争随处可见。与此同时，涉猎好几个产品市场，业务多元化的企业也越来越多。
现在的商业世界变动不“居”。它不是过去时代的简单“快进”，变动是多源的，并且沿着疏密不一的网络传导，相互交织，整个市场看上去都没有稳定下来的趋势。“条理清晰”的、“均衡”的竞争态势似乎不存在了，一个“不平衡态”连接着另一个“不平衡态”，商业世界似乎一直处在“紊乱”的湍流之中。在紊态的商业环境中，企业要使自己的战略节奏和市场发展的节奏相协调，要应付突如其来的挑战，要“发散地”发现产业内和产业外的机会，想象、衡量、取舍、把握，这些都使得企业领导者和管理者的“自主性”变得尤为突出。
无论是在“不连续”的环境中识别结构性的变化，还是在企业发展到一定的阶段时寻找突破，都需要企业变革。所谓变革，首先指的是，企业不再沿着过去的道路、用同样的方法做得“更好”(better)，而是要与过去做得“不同”(differ)。而这一切的前提，是领导者要有战略思考，要去寻求创新，想象新的、迥异的未来，这些创新和想象可能会引导公司或组织，重新定义它的核心战略甚至产业。
思考并不是一件简单的事情，它是一个极其复杂的过程。我们常常会把其他的心理过程误认为是思考。比如，把记忆当作思考，当你描述对一件事情的判断时，很可能是在描述对它的一些信息的回忆，然后把这信息反映出来；再比如，把听从权威或先行者当作思考，把已然发生的事实，当作是必然发生的，“不假思索”地“以为”是理所当然的，“膝跳反射”般地做出决策。这些都不是真正意义上的思考，然而我们在商业史上能够看到太多这样的例子。2010年，iPad问世，在接下来的12个月当中，全球就有10种由不同公司所推出的后来被归类为“Pad”的产品；有的复杂精妙，有的功能强大。然而，时至今日，我们还能记住、还能看到的，已屈指可数。盲目对标，竞相模仿，到头来，不过是刻舟求剑，“得其形而失其神”。
分析被很多人看作非常严肃和上档次的思考。诚然，人的逻辑能力是非常了不起的本领，但逻辑和“可程序化”的理性并不是人类思考的全部。当我们只是强调逻辑、数据、程序化的分析时，这种“唯还原论”就看不到直觉或洞察在思考中的存在，忽略了这二者对于思考、决断和选择的重要贡献。从而，思考的向度就被大大地“窄化”了。如果没有直觉和洞察，就没有了想象，在“计算理性”的、程序化的思考中，就难以开拓与以往不同的新路。
战略思考，就是要“越过”那些“正常”的思考，克服思维定式，反思以往的成绩和行为，重新审视公司的业务，去发掘变革的方向和路径。这是公司领导者、领军人物首先应该具备的本领。战略思考从来就非常重要，在当今快速变化的紊态商业世界里，它变得至关重要。
战略思考要超出日常经营，还要克服先人为主的知识和观念。商业是高度情境化的实践，商业学科中的知识，在很大程度上，是按学科的逻辑规范整理的“后见之明”。当我们习得这些“规范化”的知识，会不自觉地接受知识设定的逻辑框架，带上知识和观念的“透镜”。通过这些“透镜”去审视和观察现实，做“去粗取精”的化简和剪裁，很多所谓的“枝枝蔓蔓”都被剪裁掉了。于是，按时间顺序关联的事件集合，通过剪裁和整理，成为因果而关联起来的事实序列。然而，那些被忽略了的事实未必不重要，只不过落到了这些“后见之明”的透镜之外，被有意无意地丢掉了。战略思考要反思、审视、克服这些难以察觉的观念和思维定式的影响，在具体的情景中，“进行时”地去发现、发明新的愿景。
……
战略节奏的研究，就是从“变的战略”起步的。相对于传统的战略理论，战略节奏“展开了”战略的时间属性，刻画了战略的“节奏”特质。有节奏的战略是“变化的战略”，相比而言，传统的战略理论就可以称作“规划的战略”。规划的战略是“硬”理性的“领地”，在那里，直觉和想象似乎没有容身之处。天马行空似的思考与规划无关。但，战略思考是内含在战略节奏之中的，它本来就是“变化的战略”的“题中之意”。每一次战略的变化和调适，都离不开战略思考的“嘹望”和洞察。战略节奏把产业的发展纳人企业战略的视野，天然地将其和变革联系在一起。和传统的、强调规划的战略理论相比，它更“人性”，在这里，为“计算理性”之外的思考保留了“显眼”而重要的位置。
没有什么完美的程序可以精确地计算出市场上的每一个结构性变化，“漂亮”的S曲线对应的现实商业世界中，包含了很多结构性转变的险滩，每一个险滩都有很多企业陨落。它们或是没有预见到市场发展的“趋势”而错过机会，或是在“延续过去的好办法”中滑向深渊。企业要想安全渡过每一个险滩，都需要“适势”地调整和改变，都需要有“跳出画面看画”的自觉和思考。当企业沿着一个产品市场发展的S曲线，走到杂合市场阶段，需要突破杂合市场“停滞的繁荣”。企业跨越S曲线，在产品市场、要素市场和股权市场的综合中寻找机会，进入新的产业，或是开辟新的门类，更需要与“日常经营”迥然不同的战略想象。
战略思考，使领导者从“日常经营”的休眠中“苏醒”过来，摆脱思维舒适区，跳出“熟视无睹”，克服那些机器理性、工具理性、经济理性带给我们某种笼罩，超越单纯的计算思维和后果逻辑所带来的狭隘视野，在习以为常的地方重新发问。现行的决策框架背后的假设是什么？那些已被检验过的“真理”所适用的环境是否正在发生变化？过去的成功要诀会不会可能为未来的失败埋下隐患？过去的经验，哪些还可以继续依凭，哪些已经不再适用于未来的“战争”？领导者要努力汲取来自不同方面的新信息和新体验，学会熟练地反思的能力。不具备战略思考本领的人，很难称得上是真正的领军人物，很难在现在的紊态商业环境中带领组织收获成功。
战略思考一直都很重要。从企业自身的发展来看，当企业发展到一定的阶段，尤其是当企业发展到“顶峰时刻”(peak time)时，就必须变革，寻找、想象新的、迥异的未来，摆脱“无论哪个方向都是下坡”的窘境。在新的紊态商业世界中，战略思考会愈发重要。在紊态商业世界里，持续均衡稳定的商业环境消失了，企业在连续的“不平衡态”中求生存，领导者必须在一只眼睛盯着“日常经营”的同时，另一只眼睛“眺望”远见的未来。
在紊态的商业世界里，企业的战略节奏要与市场发展节奏相协同。战略思考不再是虽然重要但并不是经常使用的“高端技艺”，被人束之高阁；而要成为随时使用的工具，在每个企业的领导者的“日常工具箱”中占据一个最顺手的位置。
博采众长，自成一家
改革开放以来，中国经济持续高速增长，取得了巨大的发展成就。企业是经济活动的基本细胞；中国经济的发展与众多中国企业的成功密不可分。那么，推动中国经济持续增长的众多企业，其成功背后的管理因素是什么？对中国企业管理方面的成功经验进行总结和提炼，为全球范围内更多的企业借鉴，让中国企业经验的结晶融入全球管理知识的宝库，这是中国管理学界的历史机遇，也是中国管理学者的历史责任。
深感于提炼中国企业管理经验的重要意义，2005年，我和时任国务院发展研究中心党组书记的陈清泰同志，以及时任中国企业联合会（简称“中企联”）副会长的蒋黔贵同志共同商议，由国务院发展研究中心、中企联和清华大学，共同开展“中国式企业管理科学基础研究”，以总结中国企业的管理实践，发掘关键的管理因素，探究有代表性的中国领先企业的成功之道。
1983年1月，时任国家经济贸易委员会副主任的袁宝华同志，曾就如何改善企业经营管理，提出了“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的“十六字方针”。我们在“中国式企业管理科学基础研究”中也发现，改革开放后的中国企业，多方汲取国际经验，并结合国情和企业实际不断创新，形成了内容丰富的管理实践，涌现出一批有较高管理水平和有全球影响力的企业，这就为开展既独具特色，又有普遍意义的管理研究提供了丰富的养分。在项目研究总报告中，课题组对此进行了梳理和概括，提出了一些带有规律性的结论，受到企业界和学术界的关注。
本书的作者朱恒源同志和杨斌同志都参与了这项研究，杨斌教授还主持撰写了理论研究总报告。项目结题之后，他们持续关注中国企业在动态复杂环境下的管理实践，从创新、战略和组织等多个角度展开研究，成果陆续发表在国内外学术期刊上。最近，他们把相关成果进一步提炼成为通用的战略分析框架，并针对企业界的需要进行重新整理和表述，形成了这本《战略节奏》。这本书是“中国式企业管理科学基础研究”的后续成果，它植根于中国企业的实践，但提炼的概念、分析框架又不失一般性，可供所有在动态复杂环境下经营的企业参考。
只有在“以我为主”的立场下去博采众长，去融合提炼，才可能自成一家。中国企业管理实践如此；中国的管理教育发展、管理学科建设，也当如此。以管理研究为例，中国的管理学者，从全面学习国外的理论、方法入手，积极主动地对中国企业的实践进行深入研究，才有可能获得创造性的新发现，从而发展新的管理理论，对世界管理学界做出我们应有的贡献。这本《战略节奏》，不仅从传统经典的管理理论中汲取了养分，而且总结了中国企业的实践经验，是“十六字方针”在管理研究领域的最新尝试。两位作者在长期的学术生涯中，既积极博采众长，又努力自成一家，其研究结论或可商榷，其研究影响可待彰显，但其执着为学的精神，值得鼓励。
企业根据产品市场变化和发展的要求，动态调整自己的行为、积累自己能力的举措，朱恒源、杨斌等著的这本《战略节奏》称之为战略节奏。市场的发展是有节奏的，企业也要应变而变。打破兴亡周期，在动态复杂的商业环境里获得持续成功的唯一路径是，企业要踏准节奏，使自己的战略节奏与市场发展的节奏相契合、相协同。基于上述理论发展而来的PRE-M模型，分为四个步骤：探测风口，选择行业；识别趋势，构筑节点；因需而变，提前布局；活在当下，把握未来。
战略节奏理论，把产业发展纳入企业战略的视野，刻画了战略的时间属性，是战略理论在快速变化时代的发展。
朱恒源、杨斌等著的这本《战略节奏》从主流用户特质、市场规模、成长速度、需求多样性四个维度综合考察，将市场发展分为四个不同的阶段：小众市场、大众市场、分众市场和杂合市场。不同的阶段，具有不同的需求结构、产业形态和竞争焦点。企业战略管理的核心是通过管理战略节奏获取与之相匹配的竞争优势。
通过对获得跨期成功的中国企业实践的总结提炼，本书介绍了企业发展的三种典型路径，农耕者、狩猎者和圈地者，它们有各自不同的调整战略节奏的方法。企业在成长过程中往往会根据自身情势和市场态势，选择不同的行为方式。
本书最后提出了一个全视阈考察产品市场、要素市场和股权市场的PRE-M模型。通过三个市场相结合，识别结构性机会，发现产业链结构洞，寻找估值洼地，帮助企业在动荡的商业世界里调整战略节奏，建立适时、适势、实时的竞争优势。
总之，企业要熬得住，认得出，抢得先，跟得上。在漫长的寒冬要熬得住；风起于青萍之末时要认得出；顺应趋势要抢得先；市场需求变化时要跟得上。