2005年初，公司人力资源部门行政主管制定了一份《员工奖惩制度》。其中，对于犯错员工的处置，实现了统一的处理标准，比如，“记过”处分，规定“罚款100元，扣除当月奖金”。这一政策，表面上看起来涵盖了公司董事会以下的所有管理层面，王子犯法，与庶民同罪，无论谁犯错了，统统依照执行，处罚尺度完全一致，只要在执行中不出现人为的偏差，似乎无可非议。
行政主管在草案中为了回避企业无权对员工罚款的敏感问题，使用当时各企业普遍流行的“潜规则”做法，巧妙地应用了遮掩类的词汇，将“罚款”变通成“扣除绩效工资”之类的字眼，其实质，任何人都可以一目了然，只是大家心照不宣而已。
草案顺利通过管理层的讨论，但进入试行阶段后，问题就开始逐渐暴露出来了：一名车间主管粗暴地对待下属，导致员工抵触，双方由针锋相对、反唇相讥到情不自禁地动起手来。你一拳，我一掌，互不相让，几个回合之后才被其他员工拉开。
人力资源部门和公司总经理经过调查核实后认为：虽然双方在打斗中并未造成伤残，但动手打架的过激行为已经严重违反了公司的管理制度。在整个事件中，员工不服从主管指挥，主管态度恶劣先动手拉扯员工，导致最终发生肢体冲突，双方都存在明显的过错。并且在大庭广众之下发生这类事情，影响极其恶劣。按照刚刚试行的《员工奖惩制度》规定，应该给予双方“记过”处分，当事人各罚100元，并扣除当月奖金。
管理制度公示在前，当事人犯错在后，依据事件的性质和影响，参照条款“对号入座”进行处理，似乎顺理成章、天经地义。于是，人力资源部门依据奖惩制度的条款起草了一份处理决定，并将调查确认的结果一并呈报到我的案头。
因为是“新法”试行后的第一例处罚，我慎重地召集人力资源部门全体人员参与讨论，并在讨论中提出一个隐性的问题：作为主管，理应带头遵守公司的规章制度。主管犯错之后该不该从严从重处罚的问题，我们姑且不谈。现在，既然我们界定为同等错误，按理也应该同等处罚，我们来算一笔经济账：对员工罚款100元，相当于罚了他两天的工资；而对主管也同样罚款100元，却只是相当于罚了他一天的工资。这类经济处罚，表面上看起来数额相等，尺度一致，好像合情合理，实质上呢？同样的处罚，当事人双方付出的代价却有着本质上的差异。低工资的员工，你罚他100元，他要付出几天的义务劳动。而高工资的员工，也给予同等金额的处罚，他付出的代价就相对小多了，并未收到触及灵魂的惩处效果。他完全可以当成毛毛雨，可以满不在乎，甚至不屑一顾。这样的处罚尺度，是不是有些不合理？员工们只要稍加思考和分析比较，也会感觉到不公平。
人力资源部门大多数职员听了我的分析后恍然大悟，纷纷表示，这个制度确实不公平、不合理。但是，大家又提出另一个疑问：我们总不能因人而异，同等错误时，将高薪职员的处罚也相应地提高处罚金额的标准吧。这样一来，很多高薪职员本身工资不同，与基层员工对比，其薪资跨度更大，我们如何去制定一个统一的涵盖各个层面的标准呢？
“并不是没有这样的标准，只是我们以前没有认真去分析具体的条款，没有动脑子去考虑周全而已。”我慢慢解释道，“可以将这一条修改为：记过处分，扣除两天工资和当月奖金。其他类似的条款，也相应地修改成不以具体的金额为标准，而是用统一的天数来衡量。不管他每天工资多少，只扣除相应天数内的报酬，这样就可以做到一视同仁，这问题就解决了。”
果然，政策的调整，得到了多数员工的认同和拥护，这一政策后来也一直延续下来。
世上虽然没有绝对的公平，但作为企业管理者，我们的责任就是在我们力所能及的范围之内，通过宏观政策的调整和微观个案的处置，为大多数员工营造一种尽量公平合理的大环境。P2-4
许多职业人士身在职场，但是远离权力中心，远离决策内幕，只能以局外人的身份雾里看花，水中望月。本书作者以自己20年民企高管的亲身经历，向大家讲述了奋斗在民企一线的职业人士所经历的许多鲜为人知的决策内幕及个中玄机。作者将那些每天发生在管理者身边的平凡“琐事”提炼成一个个具体的管理问题，并且将作者自己的感悟与读者共享，为大家在职场中遇到的管理问题提供解决之道，以此帮助管理者规避职业风险，提高分析、判断能力，并且提高企业管理水平。
从本书中，我们可以看到，民企内部发生大大小小的事件，高管们总是首先寻找管理的平衡点。这是因为他们懂得，平衡是一种权谋，是一种布局，某些时候也可能演变成一种变相的交易。只有找到这个平衡点，才能做出坚持或是妥协的正确决断。他们更懂得，妥协并非只是被动地一味退让，许多时候则是为了主动地避开锋芒，以退为进，以便迂回寻求最终平衡的策略和手段。高管自身管理技能的运用与展示，在一定程度上，往往表现为管理者平衡的艺术和妥协的技巧。
从本书中，我们可以发现，作为民企的职业经理人，无论是打破一种旧的平衡，还是建立一种新的秩序，其“支点”始终建立在如何分配相关人员“名”与“利”的基础之上。作者在本书中提示那些正在打拼的职业人士，只有洞悉和把握了这一最基本的平衡点，管理的手段与策略才能运用自如，才能管理好你的团队和企业。民企高管并不是什么神秘人物，但他们分析解决问题的思路却与我们有着一定的区别。他们更侧重于全局的稳定，通过企业内部平衡与妥协的策略来维护企业的内部秩序，在内部稳定的基础上再谋求发展。在管理方法上，他们一般通过发现一个“点”上的个案，总结出“面”上可能存在的普遍问题，从而提出解决和预防“面”上问题的方法和措施。作为职场精英的民企高管们，需要缓和上下左右的矛盾，兼顾方方面面的利益，平衡各个环节彼此之间的牵制，平衡组织机体内各种关系渗透的比例。而且，民企职业精英自身能力的充分体现，就恰恰包含着这种把握、平衡大局的全盘操控能力。面对宏观政策与微观事务，他们既要讲原则、讲底线，又不能失去具体操作的灵活性。
本书共分为6章40节，根据事件的共性进行分类。书中所叙案例，大多发生在民营企业，是作者从业20年中，以人力资源经理、总经理助理、董事长助理、副总经理和执行总裁等中高层管理者身份亲身经历和处置的一些实例。我们尽量运用通俗的职场语言，由表及里、循序渐进地将这些成与败的经历、道与术的运用技巧，按照“事件发生—决策过程—处置措施—总结得失”这样一条思路缓缓展开，便于读者理清整个事件从发生到结束之间的条理性及因果关系。这些策略和方法，无论对于职场新人还是企业中高层管理者，都具有一定的借鉴意义。
《CEO谈管理》作者李双华以自己二十年私企高管的亲身经历，向大家讲述了奋斗在私企一线的职业人士所经历的许多鲜为人知的决策内幕以及其中的玄机。作者将那些每天发生在管理者身边的平凡“琐事”提炼成一个个具体的管理问题，并且将作者自己的感悟与读者共享，为大家遇到的职场中的管理问题提供解决之道，以此帮助管理者规避职业风险，提高分析判断能力。
本书共分为6章40节，根据事件的共性进行分类。书中所叙案例，大多发生在民营企业，是作者从业20 年中，以人力资源经理、总经理助理、董事长助理、副总经理和执行总裁等中高层管理者身份亲身经历和处置的一些实例。我们尽量运用通俗的职场语言，由表及里、循序渐进地将这些成与败的经历、道与术的运用技巧，按照“事件发生—决策过程—处置措施—总结得失”这样一条思路缓缓展开，便于读者理清整个事件从发生到结束之间的条理性及因果关系。
这些策略和方法，无论对于职场新人还是企业中高层管理者，都具有一定的借鉴意义。
情与理，法与德，义与利，管理企业必须要解决好这些矛盾；维护企业的利益，树立上司的尊严，赢得下属的信任，是管理企业的原则；以退为进，实现企业稳定，维护企业秩序是管理的出发点；诚信，公平，爱心，宽容，疏导，胸怀，是企业管理者必备的素养……《CEO谈管理》的作者李双华用20年的职业经理人经验教你怎样管理好一个企业。