第一章 传统企业转型：自杀重生，他杀淘汰
自从2011年以来，转型就成为中国企业界的一个管理热词，但凡不提及转型，似乎就有点跟不上形势的需要。
关于转型，海尔集团首席执行官张瑞敏曾经在公司内部讲话中用八字方针——“自杀重生，他杀淘汰”来解读转型的紧迫性。
当我们回顾这几年倒下的巨头企业就不难发现，柯达公司因为没有选择“自杀”，放弃最先研发的数字照相技术，死守胶卷照相技术，结果被“他杀”了。
又如，昔日手机巨头诺基亚公司，放弃转型，最终被苹果公司、三星公司“杀死”了。不管是柯达公司，还是诺基亚公司，跨国公司纷纷倒下的浪潮让张瑞敏忧虑。基于此，张瑞敏不得不开启“自杀重生，他杀淘汰”的转型引擎，风风火火地启动了海尔史上最为惨烈的“自杀”工程。仅在2014年，海尔就裁员1万人，而在这之前，海尔已经裁员1．6万人。
可以肯定地说，海尔集团的“自杀重生，他杀淘汰”式转型，与其说是传统企业转型的一次伟大尝试，倒不如说是一个传统企业血与泪的变革创新。
由于当下互联网技术带来的管理革新，已经颠覆传统管理模式，加上传统的企业边界已经缺乏理论支撑，消费者的个性化需求越来越强。这就迫使传统企业不得不开启转型的引擎，正如张瑞敏所言——“自杀重生，他杀淘汰”。
第一节 转型最大的障碍，源于过去的成功
很多企业家不愿意转型，一个原因是他们总沉溺于过去的成功中。例如，柯达是世界上最先研发出数码照相技术的企业，但由于死守胶卷业务，最终以破产告终。为此，苏宁创始人张近东坦言：“企业转型最大的障碍是很多人总沉溺于过去的成功。”
张近东的告诫，源自其管理实践。学者磐石之心高度地评价了苏宁，磐石之心撰文指出：“苏宁曾是民营企业第一名，海尔是中国白色家电领导者，万达是商业地产的标杆。这些企业都是诞生于改革开放之后的80年代，他们是第一次改革开放红利的受益者。研究发现，企业只要不经历转型危机，它们总会迅速地爬上抛物线的最顶端。这三家企业无疑都是如此。成功令人眩晕，同时也会成为转型的包袱，这是几乎所有人都清楚的真理。然而从帝王到企业，再到个人，都普遍存在着‘自我麻醉’的现象，也可以叫作‘装睡的人’。”
的确，诸如此类的巨型企业，每次转型无疑都是最为艰难的一件事情，特别是当它们爬上抛物线的最顶端时。上述三家企业中，其转型面临同样的问题。由于自身的成功，特别是在占据行业优势的情况下，自然会阻碍企业的积极转型，甚至还可能成为转型中最为沉重的包袱，因为转型最大的障碍，不是对未知的不确定，而是源于过去的成功。 P1-2
当写完最后一行字时，天色已经大亮，一束束阳光洒在我的案头上。此刻，尽管有着几分困意，但是我却兴奋不已。我和我的团队经过几个月的奋战，终于完成了《传统企业到底该如何转型》这本著作。
当今社会，科技迅速发展，日新月异，尤其在互联网的)中击下，传统企业在经营过程中不断面临新问题，经营者都在苦苦寻找企业发展的新路径，试图找到带领企业成功转型的方法，以求得长久生存，适应社会发展的需要。希望本书能为传统企业经营者带来一些启示和思考，在寻求转型之路上助一把力。
为了写好本书，我和我的团队深入一线，从不同角度剖析传统企业转型的现状、困境以及突围的办法。在本书中，列举了多个不同行业的传统企业，从传统的零售业、重工业、金融服务业、食品业和餐饮业等行业切入，精心选择了多个具有代表性的企业，直击企业在寻找转型方向过程中的难点、痛点和转折点。复盘了诸多传统企业从孱弱到强大，从“深陷泥潭”到“独领风骚”转型过程中最为心酸曲折的艰难决策时刻，以及企业家使用的转型方法，同时还原了诸多企业在激烈的市场角逐中，运用不同的转型战略，跳出僵化的转型思维，摆脱了传统的转型思路，最终取得了阶段性的成功。
这里，感谢财富商学院书系的优秀人员，他们也参与了本书的前期策划、市场论证、资料收集、书稿校对、文字修改、图表制作。
以下人员对本书的完成亦有贡献，在此一并感谢：周梅梅、吴旭芳、简再飞、周芝琴、吴江龙、吴抄男、赵丽蓉、周斌、周凤琴、周玲玲、金易、汪洋、霍红建、兰世辉、徐世明、周云成，周天刚，丁启维，等等。
任何一本书的写作，都是建立在许许多多人的研究成果基础之上的。在写作过程中，笔者参阅了相关资料，包括电视、图书、网络、视频、报纸、杂志等资料，所参考的文献，凡属专门引述的，我们都在书后附注的“参考文献”中列出，并在此向有关文献的作者表示衷心的谢意！如有疏漏之处还望原谅。
本书在出版过程中得到了许多教授、研究转型的专家们、业内人士以及出版社的编辑等的大力支持和热心帮助，在此我再次表示衷心的谢意。由于时间仓促，书中纰漏难免，欢迎读者批评指正。
周锡冰
2017年12月于北京
第一章 传统企业转型：自杀重生，他杀淘汰
第一节 转型最大的障碍，源于过去的成功
第二节 传统企业遭遇转型失败的根源
第三节 企业转型不是找死，而是新生
第二章 传统企业转型的顶层设计
第一节 启动互联网+
第二节 创新商业模式
第三节 应用大数据
第四节 激活O2O平台
第五节 重构价值链
第三章 传统企业转型的“术、法、道”
第一节 传统企业转型的“术”：以技术升级转型为基础
第二节 传统企业转型的“法”：敢于放弃短期利益
第三节 传统企业转型的“道”：构建长青的赢利系统
第四章 传统企业转型10个着力点
第一节 思维转型：颠覆传统的转型思路
第二节 战略转型：跨界边界正在扩张
第三节 营销转型：用户比客户重要
第四节 组织转型：团队创客化
第五节 管理转型：扁平化的管理体系
第六节 资本转型：从银行转向众筹
第七节 服务转型：让用户积极参与
第八节 危机管理转型：危机应对必须快准狠
第九节 生产转型：满足用户的个性化定制需求
第十节 消费场景转型：传统企业跟上用户变化的需求
参考文献
后记
近年来，当“互联网+”“VR”“网红经济”等概念被炒得如火如荼时，成千上万的传统制造企业，不得不改变传统的经营方式，开始积极地转型，俨然把“互联网+”“VR”“网红经济”等新模式当作自己转型的“救命稻草”，或者被认为是传统企业转型成功的“万能膏药”。
这样的做法虽然有待商榷，但是却是传统企业转型路径的一个尝试。不可否认的是，在转型过程中，当传统企业以“互联网”“VR”“网红经济”基础进行转型时，其转型的战略意义就非同小可。
那么，什么是传统企业呢？一般来说，传统企业分为广义传统企业和狭义传统企业。
狭义的传统企业，是指劳动力密集型以制造加工为主的企业。很多研究者常把传统企业划到传统产业中，如电子行业、制鞋、制衣、光学、机械制造业等。
有的专家分析认为，传统企业是相对于信息化时代产生的一些互联网企业来说的，指的是以生产有形产品为主的企业，如石油、冶金、机械、煤炭、电器、电器设备、食品饮料、烟草、纺织服装、皮革羽绒、木材、造纸及印刷，等等。这些企业一般有如下三个特点：
(1)管理理念、经营方式、生产方式、产品结构以及渠道通路等存在自身局限，并且按照特定方式经营；
(2)带有明显的中国古老文化底蕴，无法大规模生产，且无法复制；
(3)带有极强的民族性和区域性。
上述三点说明，狭义的传统企业在经营过程中，其经营模式时常受到自身的限制，例如渠道的分销模式。一般地，传统的分销模式是“厂家一总经销商一二级批发商一三级批发商一零售店一消费者”。
在这样的营销模式下，企业经营者在营销中往往热衷层层严密的传统分销渠道，辅助以大量人力和宣传投入来争夺市场，这样不仅费时费力，而且其成本非常高。
广义的传统企业，是指在经过一段时间的经营后，企业优势已经被发展趋势替代，例如，腾讯、百度、搜狐等企业。
因此，即使像腾讯、百度、搜狐等企业也都面临转型的问题，更何况狭义的传统企业。在这样的语境下，转型就成为当下企业家们必须解决的问题。
在2017中国“互联网+”数字经济峰会上，腾讯创始人马化腾提出，“‘互联网+’是手段，数字经济是结果”，其理由是，“未来就是在云端用人工智能处理大数据”。这句话，或许能给传统企业转型些许启发。
在云计算分论坛中，嘉宾的对话也能得出一个结论——云计算、人工智能等技术，是发展数字经济的核心，云计算将成为科技企业及传统企业业务创新和发展的基石。
由此，传统企业为何需要转型的原因也就非常清晰。中国改革开放以来，大多数企业凭借中国低成本劳动力、海量的市场需求等优势创造了一个又一个奇迹，如今这几个优势都已然不再，甚至随着中国人口红利逐渐消耗殆尽，该问题也慢慢成为制约传统企业发展的主要因素。因此，在互联网+时代，虽然互联网技术未必能够完全颠覆传统企业，但是互联网这一工具或手段极大地提升了各行各业带来的效率，这无疑刺激了传统企业寻求转型。所以，在积极转型的过程中，经营者们只有转变僵化的思维，才能顺利地帮助企业成功转型。
那么，什么是企业转型呢？所谓企业转型，是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变。一般地，企业转型可分为广义转型和狭义转型。
(1)广义转型。企业转型是一个较为宽泛的称谓，往往被用于描述企业的变革行为。在相关文献中，除了“转型”，相关词汇还有“转制”“转轨”“转行”“战略转换”等。如果单纯仅从文字上理解，那么上述词汇都可以归类为企业转型。
(2)狭义转型。一般地，当企业经营者做出企业转型的战略决定时，往往有着强烈的动因。大多数企业由于其在所处行业的竞争能力不断降低，以及其竞争优势衰退或者丧失，或者由于企业所处行业的衰退，其发展前景黯淡，为了提升企业竞争力，不得不迫使企业经营者通过组织变革来提升企业内在的竞争能力。
外部环境的恶化迫使企业经营者不得不主动或者被动地实施战略转移，寻求新的盈利增长点，让企业挖掘商业潜在的巨大蓝海市场。
基于此，摆在传统企业面前的是，转型的方向在哪里？如何实施转型？如果企业一味地固守僵化的、传统战略思维，抑或是被动地接受外界的压力，匆忙地开启“转型”引擎，无疑是自掘坟墓。
在诸多转型路径中，有的传统企业已经成功转型；有的传统企业正在转型的路上，试图挖掘出自己的蓝海市场；也有的传统企业由于盲目多元化，忽视自身的具体情况，结果却在转型中身陷重围。经过一阵阵搏杀后，盲目多元化的传统企业犹如一颗颗瞬间即逝的流星，悲情地滑落在天际之中。因此，不管传统企业转型成功与否，都是在论证自己的转型路径，其勇气都是可嘉的。
事实证明，但凡能够做到百年的企业，在生存和发展的过程中都曾经历过多次转型。在这些企业转型过程中，其经营者敢于在自己拥有绝对优势的价值链上下刀，比如IBM。早期的IBM主营业务是计算器，后来才转型做电脑业务，再其后做软件业务，把个人电脑事业部出售给联想集团。经过几次转型，IBM才成为伟大的蓝色巨人。 为了揭开传统企业转型成功的面纱，在撰写本书的过程中，作者采访了上百家企业的老板、职业经理人，以及商学院的教授等，期望能够成为更多传统企业经营者在转型时可以参考的一个范本。由于水平有限，书中难免有疏漏之处，欢迎读者批评指正，在以后修订时更正。
在互联网冲击中国传统企业的今天，很多规则被颠覆——需求被颠覆，商业模式被颠覆，价值链被颠覆，边界被打破……这样的变化对于传统企业来说，既是挑战，又是机遇。周锡冰、蒋建平著的《传统企业到底该如何转型》以一些具有代表性的传统企业为案例，介绍他们在转型过程中的难点、痛点，失败的教训以及成功的经验，并着重介绍传统企业转型的10个着力点，希望本书能为广大传统企业成功转型带来一些启示。
作者周锡冰、蒋建平从不同角度剖析传统企业转型的现状、困境以及突围的办法。在《传统企业到底该如何转型》中，列举了多个不同行业的传统企业，从传统的零售业、重工业、金融服务业、食品业和餐饮业等行业切入，精心选择了多个具有代表性的企业，直击企业在寻找转型方向过程中的难点、痛点和转折点。复盘了诸多传统企业从孱弱到强大，从“深陷泥潭”到“独领风骚”转型过程中最为心酸曲折的艰难决策时刻，以及企业家使用的转型方法，同时还原了诸多企业在激烈的市场角逐中，运用不同的转型战略，跳出僵化的转型思维，摆脱了传统的转型思路，最终取得了阶段性的成功。