当前低效的组织和流程设计已成为阻碍银行转型发展和竞争力提升的“阿喀琉斯之踵”。针对此，中国民生银行的龚志坚博士极具前瞻性，早于10年前便开始对银行变革进行研究和有益的探索，在积极吸收国际领先银行成果的基础上，最终提出并成功实践了七大组织体系设计，这七大体系设计对如今的中国银行业极具创新和示范意义：商业银行战略管理组织体系设计；商业银行风险管理组织体系设计；商业银行财务管理组织体系设计；商业银行人力资源管理组织体系设计；商业银行运营管理组织体系设计；商业银行科技信息组织体系设计；商业银行流程管理体系设计。《商业银行大变革》一书即是龚志坚博士的这一研究成果。

《商业银行大变革》结合作者龚志坚多年银行战略管理与组织变革的实战经验，在理论分析和实证研究的基础上，阐述了商业银行组织体系设计及演进逻辑，全面系统地构建了商业银行事业部制体系设计，并提出了在事业部制组织架构下的战略管理、风险管理、财务管理、人力资源管理、运营管理和信息科技组织体系及流程管理体系的设计思路和内容，以期为正在实行组织变革或正在思考酝酿变革的商业银行提供借鉴和启发。

在理论回顾与现有文献梳理的基础上，深入分析商业银行组织体系对其绩效表现的影响。以流程再造为中介变量，从组织结构、管控模式和关键能力来衡量组织体系对商业银行绩效的影响，并通过实证分析总结商业银行组织体系的目标模式。

研究商业银行组织体系设计优化构想。在分析组织体系设计的发展趋势及对比研究主流银行组织体系的模式及特点的基础上，得出商业银行组织体系演进的一般逻辑，深入分析商业银行组织体系设计的影响因素，并提出“以客户为中心”的商业银行组织体系设计框架及具体方案。

提出商业银行事业部制设计构想。在分析商业银行事业部制现状及存在问题的基础上，通过对先进银行领先实践的总结与借鉴，提出事业部制设计思路、目标和模式选择，并提出公司金融事业部和零售金融事业部的设计构想建议。

探讨商业银行流程再造设计构想。在分析国内商业银行流程再造现状及存在问题的基础上，系统梳理基于精益六西格玛的流程再造技术方法，并提出流程再造的设计目标、主要模式、实施路径、推进策略以及保障机制。

序1

FOREWORD

序2

前言

理论实证篇

第1章 商业银行组织与流程再造的基础理论

 第一节 基础理论及启示

一、基础理论概述

二、基础理论对商业银行组织与流程再造的启示

 第二节 组织与流程再造研究现状

一、组织体系内涵及要素

二、组织体系设计模型

三、流程再造的内涵及影响因素

四、组织体系、流程再造与绩效表现

 第三节 研究述评

第2章 商业银行组织体系、流程再造及绩效表现实证分析

 第一节 模型构建

一、建模思路

二、组织体系、流程再造与绩效表现模型

三、变量测量

 第二节 假设提出

一、组织体系与流程再造的关系

二、流程再造与绩效表现的关系

三、组织体系与绩效表现的关系

四、组织体系、流程再造与绩效表现三者之间的关系

 第三节 数据收集

一、问卷设计

二、样本选择

三、样本及数据分析

 第四节 假设检验

一、信度与效度检验

二、模型估计

 第五节 实证结论

一、银行组织体系优化将有力提升绩效表现

二、事业部制是银行构建高效组织体系的重要方向

三、流程再造是银行总体绩效提升的关键因素

四、高效的战略管理体系对绩效表现提升显著

五、强化风险管控是提升总体绩效的有效手段

六、人力、财务、信息科技等关键能力可改善绩效

实践探索篇

第3章 商业银行组织体系设计框架

 第一节 商业银行组织体系设计及演进逻辑

一、组织体系设计发展趋势

二、主流银行组织体系模式及其特点

三、银行组织体系演进的一般逻辑

 第二节 商业银行组织体系设计的影响因素

一、组织体系与组织战略相匹配

二、组织体系与组织规模适应

三、组织体系与生命周期协同

四、组织体系与信息技术互动

 第三节 商业银行组织体系设计框架

一、组织体系设计目标及思路

二、组织体系设计框架及方案

三、高效银行组织体系应具备的核心要素

四、组织体系设计优化流程

第4章 商业银行流程再造设计总体框架

 第一节 商业银行流程再造的内涵与发展趋势

一、流程再造的内涵及实施

二、流程再造的评价指标

三、流程再造的现状和发展趋势

 第二节 商业银行流程再造的技术方法

一、流程再造主要技术方法介绍

二、流程再造技术方法的运用

 第三节 商业银行流程再造设计

一、流程再造的思路及目标

二、科学选择流程再造的模式

三、流程再造的设计内容

四、流程再造的实施策略

第5章 商业银行事业部制设计

 第一节 事业部制是商业银行组织模式转型的主要方向

一、商业银行组织结构发展趋势

二、事业部制的特点和优势

三、事业部制是银行组织模式的主流选择

 第二节 领先银行事业部制的实践及启示

一、德意志银行由地区性模式转向事业部制

二、花旗集团实施以客户为中心的事业部

三、瑞银集团实施以战略客户关系管理为主的事业部

四、渣打银行实施以事业部制为主的矩阵化改革

五、中国信托商业银行（中国台湾）实施大事业部制模式

六、领先银行事业部制实践的借鉴与启示

 第三节 中国银行业组织结构现状和改革探索

一、多数银行仍遵循总分支行模式

二、部分银行探索事业部或具有事业部特征的改革

三、存在的问题和差距

 第四节 商业银行事业部制设计

一、事业部制模式选择思路和原则

二、事业部制设计目标：建立“条块结合”的矩阵模式

三、事业部制主要板块设计

四、事业部制改革实施路径和配套措施

第6章 商业银行战略管理组织体系设计

 第一节 战略管理及其组织体系发展概况

一、战略管理的内涵及结构层次

二、综合性、一体化的战略管理体系

三、战略管理组织体系发展趋势

 第二节 领先银行战略管理组织体系的实践及启示

一、中国信托商业银行（中国台湾）建立战略转型治理体系

二、开泰银行实施“以客户为中心”的战略转型

三、美国银行导入“方针战略管理体系”

四、中国民生银行创立特色战略管理模式

五、领先银行战略管理组织体系的借鉴与启示

 第三节 国内银行战略管理组织体系现状分析

一、战略管理组织体系现状

二、战略管理组织体系存在的问题

 第四节 战略管理组织体系设计思路和内容

一、战略管理组织体系设计原则和思路

二、战略管理组织体系设计内容

三、协调一致的战略管理执行系统

四、战略管理组织体系运行保障机制

第7章 商业银行风险管理组织体系设计

 第一节 风险管理组织体系演变与发展趋势

一、风险管理的演变历程

二、《巴塞尔新资本协议》风险管理体系

三、风险管理组织体系发展趋势

 第二节 领先银行风险管理组织体系的实践及启示

一、花旗银行采用业务单元制的风险管理体系

二、巴克莱银行采取矩阵式风险管理体系

三、富国银行将风险管理部门嵌入业务条线

四、中国民生银行建立支持事业部体制的风险管理体系

五、领先银行风险管理组织体系的借鉴与启示

 第三节 国内银行风险管理组织体系现状分析

一、风险管理组织体系现状

二、风险管理组织体系存在的问题

 第四节 风险管理组织体系设计思路和内容

一、风险管理组织体系设计思路

二、风险管理组织体系设计内容

三、风险管理组织体系设计框架

四、风险管理组织体系保障运行机制

第8章 商业银行财务管理组织体系设计

 第一节 财务管理组织体系的演变与发展趋势

一、财务管理组织体系主要模式

二、发展趋势及主要特点

三、转向以价值为导向的全面财务管理组织体系

 第二节 领先银行财务管理组织体系的实践及启示

一、美国商业银行采用垂直管理、双线负责制财务管理体系

二、渣打银行采用矩阵式财务管理模式

三、领先实践的借鉴与启示

 第三节 商业银行财务管理组织体系现状分析

一、财务管理组织体系运行情况

二、存在的问题和差距

 第四节 商业银行财务管理组织体系设计

一、财务管理组织体系设计思路

二、财务管理组织体系设计内容

三、财务管理组织体系运行保障机制

第9章 商业银行人力资源管理组织体系设计

 第一节 人力资源管理组织体系的演变与发展趋势

一、人力资源管理的发展历程

二、人力资源管理组织体系的演变历程

三、人力资源管理组织体系的发展趋势

 第二节 领先银行人力资源管理组织体系的实践及启示

一、花旗银行矩阵型人力资源管理组织体系

二、汇丰银行多维度人力资源管理组织体系

三、中国信托商业银行（中国台湾）嵌入式人力资源管理组织体系

四、领先银行人力资源管理组织体系的借鉴与启示

 第三节 国内银行人力资源管理组织体系的现状分析

一、人力资源管理组织体系现状

二、人力资源管理组织体系存在的问题

 第四节 人力资源管理组织体系的设计思路和内容

一、人力资源管理组织体系设计思路

二、人力资源管理组织体系设计内容

三、人力资源管理组织体系运行保障机制

第10章 商业银行运营管理组织体系设计

 第一节 商业银行运营管理组织体系的演变与发展趋势

一、运营管理组织体系的演变历程

二、运营管理组织体系的发展趋势

 第二节 领先银行运营管理组织体系的实践与探索

一、汇丰银行管理和作业分离的运营管理组织体系

二、渣打银行独立垂直管理的运营管理组织体系

三、领先银行运营管理组织体系的借鉴与启示

 第三节 国内银行运营管理组织体系的现状分析

一、运营管理组织体系现状

二、运营管理组织体系存在的问题

 第四节 运营管理组织体系设计思路和内容

一、运营管理组织体系的设计思路

二、运营管理组织体系的设计内容

三、运营管理组织体系运行保障机制

第11章 商业银行科技信息组织体系设计

 第一节 科技信息组织体系的演变与发展趋势

一、科技信息组织体系的演变历程

二、科技信息组织体系的发展趋势

 第二节 领先银行科技信息组织体系的实践与启示

一、美国银行独立风险管理的科技信息组织体系

二、招商银行科技部和科技公司并行的组织体系

三、领先银行科技信息组织体系的借鉴与启示

 第三节 国内银行科技信息组织体系现状

一、科技信息组织体系发展情况

二、科技信息组织体系存在的问题

 第四节 科技信息组织体系设计思路和内容

一、科技信息组织体系设计思路

二、科技信息组织体系设计内容

三、科技信息组织体系运行保障机制

第12章 商业银行流程管理体系设计

 第一节 流程管理的现状及内涵

一、流程管理的概念

二、流程管理的演变历程

三、流程管理的发展趋势

 第二节 领先银行流程管理的实践与启示

一、美国银行开启以流程管理为核心的战略整合

二、中国信托商业银行（中国台湾）着力推进端到端的流程管理

三、中国建设银行以企业级流程建模推进流程管理

四、中国民生银行通过流程管理促进效率和质量提升

五、领先银行流程管理的借鉴与启示

 第三节 商业银行流程管理现状分析

一、商业银行流程的特点

二、商业银行流程管理的现状

三、商业银行流程管理存在的问题

 第四节 商业银行流程管理的内容与实施路径

一、商业银行流程管理的原则和目标

二、商业银行流程管理的具体内容

三、商业银行流程管理的方法和应用

后记

附表

参考文献

第二节 领先银行事业部制的实践及启示

20世纪80年代以来，“以客户为中心、以市场为导向”的事业部组织结构在国际领先银行中得到广泛采用并迅速发展，多数国际领先银行都采用了这一组织模式，包括德意志银行、花旗集团、瑞银集团、渣打银行和中国信托商业银行（中国台湾）等。中国民生银行是大陆最早探索实施事业部制改革的商业银行，取得了令市场瞩目的经营绩效。

一、德意志银行由地区性模式转向事业部制

德意志银行集团是德国资产规模最大的银行集团，是最典型的综合经营型全能银行集团。该行于1998年开始实施“双重心”全球发展战略，将公司和投资银行、资产管理和私人银行作为全球化战略的重心和银行支柱业务，确立了自身一流的投资银行地位，并跻身全球大型资产管理公司之列，实现了该行由地区性银行发展成全球化全能银行的战略目标。德意志银行将传统的分行网络优势与网上银行相结合，创立了多分销渠道组合。在2001～2002年，为巩固“双重心”战略成功实施带来的全球化成果，该行重新进行了战略定位，实施“联系战略”并配套进行组织结构重组。当欧洲一些银行决定向银行保险一体化方向发展时，该行将资源集中在商业银行业务和投资银行业务上，利用两个战略业务单元的联动，不断提高投资银行业务在收益中的占比。从2001年开始，进一步改组再造业务和管理机制，把核心业务留在银行内部进行重点管理，把非核心业务则全部外包出去。重组的主要内容涉及：（1）将总行管理部门由30个减少到12个，将股权管理部、公司发展部、风险控制部等部门组成银行管理中心，管理控制业务系统，但不直接进行业务操作。（2）重组银行业务管理系统和总行业务部门，形成公司和投资银行业务、私人客户和资产管理业务两大事业部。具体如图5－1所示。两大系统分别设立独立的全球技术支持部门，并按业务类型分为子事业部。例如，公司与投资银行事业部（CIB）内部分为投资银行业务、公司银行业务以及全球清算业务三个部分。公司银行业务分为客户关系线及产品线。三是建立总行行长室，又称管理委员会。四是专门划出银行综合性服务系统，如信息技术部门、人力资源部门、研究部门等。

目前，德意志银行将内部业务机构分为五大部分：一是全球银行部。主要处理企业融资有关业务，以及商业地产方面的咨询顾问，并提供IPO和资本市场交易等服务。二是全球市场部。拥有全球领先的销售和交易平台，主要从事股票现货、货币市场等业务的发行、交易、销售及相关研究。三是资产管理部。向机构客户和私人投资者提供资产管理服务。四是私人和工商企业金融服务。通过为各类客户提供不同产品，最大限度满足私人和企业的金融需求。五是私人投资管理部。专门为全球高净值客户及其家族以及特选机构提供“一站式”金融解决方案。在纵向组织机构设置上，德意志银行采取地区总部制，即总部—管理行—分行。一是总部或管理中心。该行在法兰克福、纽约、新加坡、伦敦分别设有四个权限相同的管理中心，每天全系统的经营情况都要汇集到管理中心。管理中心有权调整内部利率、调动资金、负责大额贷款审批及大客户业务，超过管理中心权限的大额贷款由董事会批准。管理中心设在不同时区，以保证24小时对全球分支机构的管理。二是管理行。在管理中心直接领导下对分行业务进行管理，审批分行权限以上的贷款，经营大额贷款和私人银行业务等。三是分行。在管理行领导下运作，其业务权限、业务范围和客户覆盖更小。

……

P129－131

党的十八届三中全会出台《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》以来，金融体制改革不断深化，利率市场化加速推进，民营银行设立破冰，“新金融”呈爆发式增长。随着金融市场内外形势的变化，商业银行正进入全面改革转型阶段，行业竞争格局将发生分化。在经济“新常态”下，经济增速换挡，利率市场化加速，商业银行面对来自银行同业、互联网金融、非银行金融机构的激烈竞争，利差和净息差趋于收窄，盈利能力下降。传统的银行业经营环境正发生根本变化，“跑马圈地”和盲目铺摊子的做法已不能适应银行业发展要求，粗放型经营模式面临挑战，新的形势“倒逼”银行加快改革转型。

在此背景下，中国银行业开始实施“二次改革转型”。不同于第一次改革转型致力于通过股份制改造，完善公司治理模式，建立现代商业银行制度，“二次改革转型”的目标是：发展理念由从外部找市场转变为从内部要效益，发展模式从外延扩张式转变为内涵集约式，盈利方式从主要依赖利差转变为通过提供高质量、高体验度、高附加值的综合金融服务获利，竞争方式从同质化竞争向因地制宜、精耕细作的差异化、特色化和品牌化发展道路转变。要实现以上转型，最根本的就是要推动商业银行运营模式变革，向管理要效益，向制度要效益。但是，商业银行在精细化管理方面“欠账”太多，基础不够，效率不高，在组织模式、治理机制、管理模式、流程设计等方面都存在薄弱环节，很多课都需要补，还难以与国际先进银行相比。

国际经验表明，在利率市场化过程中，一些银行大力实施改革转型，提升精细化管理能力，其竞争力明显提升，在全面转型中脱颖而出，成为市场中的佼佼者；与之相反，一些银行躺着过去的功劳簿上，贻误战机，尤其是少数中小银行，在激烈的竞争中逐步“掉队”，甚至退出市场。“逆水行舟，不进则退”，只有抓住机遇，锐意改革，才能立于不败之地。作为银行工作者，我们非常荣幸参与到中国银行业这一波澜壮阔的改革中去。

在具体转型目标上，组织架构和流程模式调整是最关键的环节，由于牵涉面广，涉及内部重大利益和人员调整，是商业银行改革转型中最难的一关。过去十年，中国经济实现了平均两位数的增长，银行业在这一高增长“红利”中实现了超常规发展，规模快速扩张，利润稳健增长。许多银行拼的是规模和速度，经营模式粗放，重心放在前台营销和费用上，中后台管理能力没有得到足够重视，尤其是组织架构和流程模式改革滞后。经济“新常态”下，增长“红利”逐步式微，治理模式和流程效率的提升就显得尤为迫切，已经到了不得不改的时候。未来，组织与流程再造将是中国银行业最大的“红利”。

事业部制是当前国际银行业的主流组织模式，其扁平化、垂直化、专业化特点与组织结构“去中心化”趋势相一致，运行机制在实践中得到持续优化调整，被证明具有较高的运行效率和协同效应，值得中国银行业学习借鉴。中国民生银行是国内较早探索事业部制改革的银行，运用精益六西格玛等先进管理工具对流程实施持续优化，取得了一些成效，积累了一些经验。在书中，作者对国内外商业银行事业部制改革实践进行了全面总结，包含了许多最新研究成果，提出的观点颇有见地。

有关商业银行组织体系和流程再造的研究不多，事业部制改革的专著就更少。龚志坚博士长期从事商业银行的战略管理与组织变革工作，具有深厚的理论功底和丰富的实战经验，他率领一支由战略管理、组织变革和流程优化专家组成的专业团队，在银行组织变革实践中不断探索总结，系统提出了一整套银行精细化管理的方法，成功实施了一系列组织变革项目，有效提升了民生银行的战略管理与变革创新能力。这使他有能力写出这本兼具理论性和实用性的专著，填补了国内这一研究领域的空白。

在理论实证篇中，作者从经典理论出发，构建实证模型，运用调研数据对模型进行了实证研究，为改革方案的设计提供了数据支撑，并提出了银行组织体系优化的一般原则和思路，这是本书的学术贡献。实践探索篇在这一框架中展开，使此后的逻辑推演更具说服力。在实践探索篇中，作者理论联系实际，在吸收国际银行业实践经验的基础上，充分考虑中国国情，系统提出了事业部制改革的总体思路、方案和路径，详细阐述了战略、风控、财务、人力、运营、科技信息等六大板块的设计模式和要求，并对事业部体制下流程再造的方法和内容进行了深入诠释。建议方案体系全面，内容翔实，深入浅出，很接地气，这是本书的现实价值。

我相信，本书的出版将为中国银行业事业部改革和流程优化提供有益借鉴。全书立意新颖、观点鲜明、脉络清晰、行文简洁，我很高兴向读者推荐这本书。希望作者继续努力，不断推出有分量的作品，为中国银行业变革转型贡献力量。

是为序。

洪崎

中国民生银行董事长

2015年5月

伴随着金融“脱媒”加速、利率市场化进入“最后一公里”、互联网金融冲击加剧、民营银行设立破冰以及监管环境的日益严格，商业银行正变得越来越难“赚钱”，传统的经营方式和盈利模式难以维系，原有竞争格局正在被打破，银行战略转型势在必行。而如何转型则成为摆在所有银行管理者面前一个亟待解决的焦点问题。

结合十多年来我对中国银行业的观察思考、对国外先进银行的考察学习以及组织参与中国民生银行重大改革项目的实践经验，深切体会到无论是银行的战略变革、精细化差异化改革，还是流程优化、效率提升等项目，保证改革转型有效落地的关键在于组织体系。组织体系涵盖商业银行的组织架构、关键能力、管控模式等，是“牵一发而动全身”的基础，关乎一家银行运作的质量、成本、效率和风险，是实现差异化、精细化发展的重要保证。国际先进银行的改革实践表明，事业部制是商业银行组织体系变革的重要方向。近年来，面对复杂多变的经济金融形势，国内商业银行如工行、农行、中行、交行、招商、兴业等相继进行了组织结构调整，推动扁平化和垂直化改造，一些银行大力推进事业部制改革。我相信，这一改革趋势将成为不可逆转的历史潮流。

本书是在我的博士论文基础上，经过修改和充实完成的。武汉大学经济与管理学院李燕萍教授、李锡元教授、杜旌副教授等老师对研究框架和内容提出了许多极富建设性的意见和建议；中国民生银行董事长洪崎先生和德意志银行全球交易银行总裁Mr. Werner Steinmueller拨冗为本书撰写序言；与我一起朝夕相处的中国民生银行发展规划部的同事给予了资料收集、框架讨论、调查问卷方面的很多帮助；中外金融界、学术界、咨询界的领导和朋友们从不同视角为本书提供了有益帮助。此外，近年来我与银行业同人开展了广泛合作，通过与他们的交流，我对商业银行组织与流程再造的理解和认识不断深化。在此，一并表示最诚挚的感谢。对出版社编辑对本书出版给予的大力帮助，表示衷心感谢。

虽几易其稿，疏漏之处仍在所难免，望广大读者海涵。真诚欢迎各位领导、专家和读者朋友不吝赐教、批评指正。

龚志坚

2015年3月