1.带人的艺术，引导他人做出预期行为
作为管理者，追求卓有成效是他们工作的最终目标。深入一点来说，卓有成效就是“完成某项工作”或“使某项工作产生效益”。令人遗憾的是，在担任管理职位的人群中，真正卓有成效者却并不多见。一般而言，管理者普遍具有较高的智商、丰富的想象力和很高的文化知识。然而，管理工作是一项群体性工作，管理者最核心的一项任务就是“带人”。要知道，管理者若想追求卓越的成效，就必须掌握带人的艺术，引导团队成员做出符合自身预期的行为，以实现既定目标。无论是管理者，还是团队成员，都拥有着智力、想象力以及知识等极为重要的资源。但是，这些资源本身具有一定的局限性，只有通过教与学的带人过程，才能将这些资源转化为成果。
带人，本质是教人
有经验的管理者都明白，带人，就是言传身教地教导你的下属，让他们明白某项具体的任务或工作应该如何执行。然而，在实际的管理工作中，很多管理者“带人”的工作却完成得不尽如人意，那是因为，他们在带人的时候常常忘记了“教”的本意，从而让自己无所适从，不知道怎么去教。
比如，刚刚晋升为管理者，开始尝试带人的时候，很多管理者只是对新人简单地进行了两三天的职前培训，就告诉他们“剩下的事情你们自己完成，有不懂的再来问”，之后就万事大吉；又或者，有的管理者只告诉员工设定的目标，让他们尽力而为……很多管理者都会采用诸如此类的方式带人，其实。这种方式完全没有说明工作的方式或为下属提供更精确的指示，更别提向他们说明为什么要这么做，又或者这么做的意义何在，等等。
很显然，如果带人忘记了“教”的本意，就很难达到预期效果。员工会觉得工作无论如何都很难上手，不仅认为自己不能为单位创造效益，更会对自己、对自己所从事的行业和工作产生怀疑。这样一来，那些有潜力的员工就很容易流失。
因此，带人的时候，管理者要将“教”的本意牢记于心：以适当的方式引导对方学会你教授的行为，做好你所希望的行为，或改变那些不恰当的行为。换言之，就是希望学习者学会那些你希望他会但实际上他不会的行为。比如，学会某个新设备的操作流程，并运用于工作实践，或者是将某些错误的行为扭转为正确的行为；又如，作为销售部门的员工，与客户沟通时语气和语速由快速而焦急转变为略慢而匀速。
一旦领悟了“带人”的本质是“教人”，管理者带人的行为就会发生根本性的变化，久而久之，在企业内部形成以“教”为主旨的带人氛围。比如，苹果公司就有一整套针对新员工的“带人”体系，详细而周到，其目的是让每个新员工全方位地把握自己的岗位，并了解公司工作的全貌。几乎每个刚进入苹果公司的新人，无论他应聘的是公司内部的哪一个岗位，都要经历这样一次系统化的“带人”经历。
新进员工要接受为期10天的在职培训，公司内部的专业讲师会详细地教授员工如何用得体的方式打招呼，以博取对方的好感；如何交换名片才最符合商业礼仪；如何倾听对方说话，并予以回应；如何询问客户的需求等。这方方面面的行为涉及范围颇广，其目的是以最快的速度让员工感受公司精神，在综合素质方面达到公司的要求，达到公司所期许的标准。
在职培训结束后，苹果公司对于新员工行为方面的教授与引导并没有结束。到了具体岗位上，每个新员工都会被分配一位经验丰富的“老师”。比如说，在财务部门，财务总监甚至会亲力亲为，教员工了解并学习求取税额的公式，并学会如何计算；在研发部门，研发部负责人会站在员工身旁，确保他操作机组的每一个步骤都是正确的……如此一来，苹果公司带人的效果必然也很显著，员工在学习过程中不断地自我成长、自我完善，不仅可以为企业创造更丰厚的利润，还可以为自己开创更辉煌的职业前景。
因此，身为管理者，当你在教别人如何做时，务必要记住“引导对方做出你希望他做的行为”这句话。
在具体实践中升华
管理者“带人”的行为大致可以分解为两个步骤：其一，教授还处于一张白纸状态的新员工做什么，如何做；其二，从员工中选择最合适的对象，让他们执行那些自身所擅长的具体事务。
身为管理者，有时候并不需要凡事亲力亲为、大包大揽，更重要的是将公司的具体事务分派给合适的员工去做，或者是指导适合的员工如何去做。如果你终日被那些烦琐的事务缠身，让它们占据了你绝大部分的时间，你怎么会有时间或精力投入研发、管理或创新之中呢？要想让你的团队有一个突飞猛进的发展，你就必须学会分派具体事务，并选择合适的人选，指导他如何去做。只有将这些烦琐的具体事务一一处理好，你才有时间和精力去谋划更长远的战略。P2-4
“企”字无“人”则为“止”，换言之，企业是由人构成的，人不是机器，他们是一个个鲜活的生命个体。因此，就某种程度而言，管理企业的实质就是管人，而管人的实质就是带人。作为企业的管理者，你必须以实力征服你的员工，让他们心甘情愿地听从你的调遣，为你打拼，并在实际工作中不断实现自我成长。
全球经济竞争进入“白热化”阶段，企业之间的竞争也愈演愈烈。虽然竞争方式各不相同，但归根结底，所有的竞争都是人才的竞争。而人才的竞争又是团队的竞争，团队的竞争又是团队管理者的竞争。无论何种类型的企业都迫切需要一位懂管理、懂带人的管理者，成为团队的灵魂人物，以应对复杂经济环境下接连不断的挑战。如果将一个团队交给你，这个团队少则三五名员工，多则是一个数十人的组织部门，更有甚者，可能是一个大型公司。作为企业的“掌舵人”，你要如何带领你的团队在波涛汹涌的资本市场乘风破浪、力挽狂澜？你又如何提升团队的战斗力、执行力和凝聚力，为团队注入强大的生命力，切实有效地实现企业的既定目标？
对于每个以追求卓越绩效为最终目的的管理者来说，这都是一个看似简单、实则复杂的命题。说它简单，是因为团队的管理工作无非是围绕着“思考性、自主性、协作性”三个方面展开，一旦管理者言传身教，为团队成员培养了这方面的素质，就能形成一个所向披靡的团队。
然而，当我们为一些企业开展管理培训时，却惊讶于许多团队的管理中存在着形形色色的问题。具体来说，存在着以下问题：
团队成员满足于现状，不思进取；
员工充满懈怠情绪，工作缺乏激情；
员工普遍思维僵化，只能完成简单、机械的工作，全无创新精神；
缺乏公开透明的晋升通道，员工士气低迷；
上下级之间、平级员工之间沟通不畅，信息不对称，导致效率低下、积弊重重；
缺乏合理的培训机制，难以打造学习型员工、学习型团队；
没有合理公开的激励机制，员工积怨已久、满腹牢骚；
办公室政治泛滥，缺乏人情味，恶性竞争不断。
这一系列的问题现实而无奈，许多管理者长期以来都深受其扰。如今，市场竞争愈演愈烈，存在于团队管理中的种种弊端和乱象，随时随地都可能将一家企业推进深渊，使其沦为市场的牺牲品。有人不禁要问：管理的症结究竟在哪里？怎样有效地解决这一系列管理的难题？
其实，上述种种管理难题归根结底都要回归到一个本质问题上，那就是我们的管理工作中并没有抓住“人”这一核心要素。换言之，形形色色的管理工作中都蕴藏着一个带“人”的问题。那些优秀的团队都拥有或多或少的相似性，它们都有高效的执行力、默契的协同力、顺畅的沟通力和强大的凝聚力。员工朝着同一个愿景出发，热血沸腾、干劲十足，为实现共同目标而不断努力。
本书结合大量生动、翔实的管理案例以及作者多年来的管理培训经验，紧密结合企业管理实践的方方面面，为你提供了一套切实有用的管理法则，教你如何带出一支精英团队。
《会管理，就是懂带人》作为中高层管理者提升团队凝聚力、执行力、战斗力和工作效率的必读书目，将为你提供如下管人、带人的方案：管理者如何理解并践行带人的艺术；管理者如何亲力亲为，提升自我格局；管理工作中必不可少的实战之术，比如，如何发掘员工潜能，如何聪明地招聘员工、激励员工，如何有效地与下级沟通，如何积极推进培训工作，如何提升员工的企业认同感，等等。
本书的主要内容紧紧围绕着管理工作中“带人”的问题展开，旨在帮助管理者高效地解决普遍存在于各团队之中的管理困惑，将团队存在的隐患消弭于无形，打造出一支充满激情和生命力的尖刀团队。
随着企业的飞速发展，管理者越来越忙，效率却越来越低，由此陷入一个恶性循环。而真正成功的管理者，不用事无巨细，亲力亲为，而是培养一群能帮助自己解决问题的人，打造一支高效精干的铁血团队。所以，从本质上来说，会管理，就是懂带人，只有带出像狼一样的队伍，才能在工作和事业中立于不败之地。
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赵伟编著的《会管理就是懂带人》是一本讲述企业领导、领导方法的经管类图书。带团队就是带野心、带欲望、带状态；会带人的领导，带出一群“狼”，不会带人的领导，只会带出一群“羊”。管理者的主要任务是发现人、培养人，并依靠他们去完成任务。企业说到底是人，管理说到底是借力。只有集众人之力、之智慧，企业才会成功。失败的管理者事必躬亲，靠一己之力解决管理问题；成功的领导者能把身边的庸才变成干将，人尽其才、集众人的力量与智慧把企业做强做大。