横山信弘著的这本《达成(如何完美实现目标)》是当今日本商界最受追捧的培训教材之一，也是世界500强企业必备的员工培训课程。

本书作者横山信弘先生不仅是杰出企业家，更是成功心理学大师。本书由作者到多家世界500强企业进行指导的经验汇聚而成，可以帮助读者完美实现工作目标。

本书内容富有系统性与针对性，提出依靠团队目标量化和发挥员工主观能动性的绝对达成工作法；以及事前积累两倍的材料，用以实现目标所需，最低标准是要把目标完成的预材管理工作法。

本书脉络清晰，条理清楚，语言通俗易懂。所授方法可操作性强，便于读者学习并运用到实际工作中。

横山信弘著的这本《达成(如何完美实现目标)》是一本无论是职场新人，还是优秀管理者，都应该学习的实用性极强的著作。

本书内容富有系统性与针对性。书中提出依靠团队目标量化和发挥员工主观能动性的绝对达成工作法；以及事前积累两倍的材料，用以实现目标所需，最低标准是要把目标完成的预材管理工作法。作者横山信弘先生凭借自身多年带团队的经验，结合自己为各大公司进行培训的亲身经历，通过海量案例来检验绝对达成管理法和预材管理工作法。

本书意在帮助读者，以达到较低的成本，可执行的方式，达到工作活跃度上升，收入增加，目标完美实现的目的。

序言 绝对达成：大家都在用的工作“圣经”

第一章 绝对达成意识

 “达成”就是一种“态度”

 你能在1秒内说出业绩目标吗

 总能看到一个焦点

 习惯=影响×次数

 “封锁”行动

 当你被“循环播放”

 提前“出发”

 网络时代取得成功的“排除法技能”

 越有能力的人越不谈动力——提防“干劲缺乏”

 压倒性的速度会衍生“激情”

 “逆向思维”带来的思考切换

 果断其实是一种习惯

 你是不是“编故事”的始作俑者

 “谦虚”是怎样的一种能力

 反应过激都是先入为主的错

 给无法做到“彻底”的人的处方笺

 合乎逻辑地思考“执着心”

 “挣扎”的合适程度

 达成主义的专业意识

 豁达的达成主义者

 认为“目标无法达成”的人的脑洞开得有点大

 判定是否认真工作的三个要素

 行动前想象的“工作的意义”和实践后获得的“工作的意义”

 警惕“维持现状倾向”

第二章 绝对达成技巧

 通过沟通来掌握主导权

 按照配合、信任、引导的顺序建立人际关系

 建立信任的三个关键点

 不解决眼前的麻烦，后面会有更大的麻烦

 计划管理比时间管理更省时间

 营业员的行动速度决定生意成败

 认为商品卖不出去的营业员无论过多久都卖不出去

 概算能力是营业员必备的商业技能

 提升会话效率对节省时间和达成目标都有帮助

 直觉：给大脑装上一台加速器

 MER可以在面对不感兴趣的事情时使用

 增加专业词汇量是提高对话能力的第一步

 摆脱执着的简单技巧

 “有能者”和“庸才”的区别

第三章 绝对达成的领导力与管理力

 营造“现场氛围”

 “自燃人”“可燃人”“不可燃人”的2：6：2法则

 上司要成为坚固的“墙”

 让下属们动起来不需要理由

 每天对着“空气”说话

 表扬的语言有“三很”

 对于挑剔型下属的应对方法

 上司做十个改变，下属才能做一个改变

 鼓励：杜绝四字抽象词汇

 开会不是达成的必要途径

 制订计划书为何要把假设和事实一并写上

 为绝对达成而面谈的方法

 作为领导如何正确认可员工表现

 短时间内可见效果的“高速营销测试”

 有压力才有成长

第四章 绝对达成的预材管理

 什么是预材管理

 预材三剑客：“预估”“着手中”“白纸”

 预材管理的优点是看到潜力

 为什么要准备两倍的预材

 怎样能存够预材资产

 营业员要学会“播种”和“浇水”

 2分钟营业法

 在外无法思考，在公司才能思考？

 业务效率化就是“摒弃、委托、减少”

 销售日报不需要每天都上交

 飓风型营业员白天谁也不在公司

 让有潜力的客户助你达成目标

 预材转化率直接影响目标达成

 预材管理帮助企业实现绝对达成

 把目标用金额来体现

 “种草莓的”与“收草莓的”区别

后记 给自己绝对达成意识

“封锁”行动

给那些光有意识，无法养成新习惯的人

想要从“道理我明白，但就是做不到”的状态，上升到做事有目标绝对达成的状态，“次数”十分重要，这一点我在前面已经说过了。但是，单凭“来干吧”“该行动起来了”这类语言鼓舞自己，是无法养成新习惯的。

有一位学习我的音频教材的企业中层领导曾经对我说过这样一番话，“每次听到你的课程内容，我都备受鼓舞，看来我们公司也必须要把‘焦点’都集中起来才行啊。”然而，这已经是我第三次听到这位中层领导说这样的话了。听到有人说“与横山先生的会面总是备受鼓舞”“听完绝对达成的课程以后，感觉自己热情满满的”这些话，我心里很高兴，但每当我反问“也差不多该行动起来了吧”，得到的答复往往是“这个啊，有点……”

对于无法马上采取行动的人，可以先专注于增加强化意识的次数。因为一般人，特别是那些经验丰富的人，很难改变自己的固有思维方式，对新事物积极采取行动。而且，如果长期只说不行动，很容易形成不良的工作作风。一家公司里如果存在这样的风气，会让员工们丧失干劲，即便领导经常批评下属说：“我们公司有个坏习惯，全都只会嘴上说，却没有人真正去做。”但因为作风已经形成，改善效果一般也不会理想。

行动封锁：把行动计划进行到底

当意识形态的“影响×次数”进行到一定时期后，接下来就要开始行动上的“影响×次数”了。而加强行动影响力的关键因素是行动的“封锁”。

我把行动计划进行到底的决心称为行动“封锁”，也就是计划以外的情况都不考虑。企业坚持“封锁行动”，就好比关门一样，一旦宣布封锁，门就不会再次打开。但每当我问咨询方“封锁了吗？”的时候，却发现很多人会做不到，甚至还有人问我“如果做不到的话该怎么办才好？”“做不到还要继续进行‘封锁’吗？”产生这样的想法的人，如果计划是别人给你制订的还说得过去，如果是自己决定的，就必须坚持下去。

很多人听到“封锁”一词，内心就感到十分纠结和不解。其实即便是相同的行动，“有封锁的行动”和“没封锁的行动”所产生的影响力也不同。也就是说，只要做的是被“封锁”的行动，那么即便是一个小举动所产生的效果也要比没“封锁”的行动大。

“只计划，不封锁”，这种情况必须禁止

实际上，“封锁”行动以后，很多人都会遇到计划之外的事。比如说突然有另外的工作要去完成，又或者身体不舒服导致计划无法执行。因此，当一个人“封锁”行动后，做事要更加留心，尽量避免发生计划之外的事。

如果计划之外的事实在无法避免，那么自己可以根据实际情况来决定是否“打开行动”或者寻求他人帮忙，从而把问题解决掉。

通过“封锁行动”，我们可以慢慢养成思考习惯和沟通能力。

不过也有人反映：“要解决这些计划之外的事情太麻烦了，从一开始就不应该把行动‘锁住’。”甚至有人找借口说：“一开始我是把行动‘封锁’住的，后来因为处理不好计划之外的事情，结果后面的计划也无法完成了。”

在这里，我暂且不说把计划进行到底是否是应该做到的事情，半途而废多半是当事人本身的问题，讽刺的是，当事人还察觉不到这一点。

要树立自信心，就必须直面计划之外的事情，这样才能一步一个台阶慢慢往上走。而把行动“锁住”进行到底，就相当于又往前迈了一大步。

这是做到绝对达成的正确顺序，如果你觉得“封锁行动”很难，那就分几步制订一个自己能够执行到底的计划，并按照计划坚持到底。P14-17

前言 绝对达成：大家都在用的工作“圣经”

2011年在钻石社出版了《培养能够绝对达成的下属的方法》，到今天已经过去5年了。没想到此书能一举成为畅销书，并增印了13回之多，而这本书的题名便是“绝对达成”一词的源头。

其实，“绝对达成”并不是一个新词，但自从这本书面世之后，“绝对达成”一词开始被人们广泛熟知。

因为这个词的高人气，就连我所主持的研讨会的名称，也从“提升达成目标的营业能力研讨会”改为“提升绝对达成营业能力研讨会”，这样能够吸引多一倍的客户来到现场。说实话，我本人也十分震惊，没想到言语的表达差异竟能产生这么大的效果。

从那以后，“绝对达成”这个词就开始被人们大量使用起来了。

例如我公司所提供的“绝对达成LIVE”或者“绝对达成最重要”服务项目、日经商务在线专栏的“绝对达成2分钟战斗”、网络上的免费动画节目——绝对达成频道(http://www.forestpub.co.jp/yokoyama)、集合了一群公司社长讨论企业成长问题的“怪物晨会”——绝对达成社长会议、由一群公司管理人士组成的跑步团——绝对达成跑步俱乐部、健身人士们的“绝对达成健身”、英语会话交流爱好者的“绝对达成Engllsh C]ub”，等等，很多团体和项目都使用了“绝对达成”这个词。

“绝对达成”一词逐渐被人们记住。虽说只是书中出现的一个词，但因为使用它的人越来越多，所以变得家喻户晓。

要做到“绝对达成”必进行“预材管理”

本书第四章中介绍了一种经营管理手法——“预材管理”。其实，“预材管理”这个词出现的时间要比“绝对达成”早得多。

事前积累两倍的材料，用以实现目标所需。最低标准是要把目标完成，我把这种经营手法叫作“预材管理”。“预材管理”一词出现的时间是在2D05年。从那时开始到现在的十多年里头，我每年举办超过100场咨询会和演讲，每一场都会向听众介绍“预材管理”，无一例外。如今，除了我之外，我公司每年召开150场以上咨询会的下属还有2人、100场以上的1人以及50场以上的2人，他们都会在自己的讲稿里面加入“预材管理”这个概念。如今，我公司的客户除了一些中小型企业，还有类似日本电报电话公司(NTT)这种大型企业。

问题来了，为什么我们要如此执着地去普及“预材管理”呢？

其实我在前面已经说过，要做到绝对达成，首先要准备实现目标所需要的两倍的材料，而这一逻辑关系也很容易让人理解和吸收。

虽然“绝对达成”这个词的出现要比“预材管理”晚得多，但在我的客户中已经慢慢形成了这样一个共识——要想做到“绝对达成”，就要进行“预材管理”。

公众对“绝对达成”的误解

我相信很多人第一次听到“绝对达成”这个词的时候，第一感觉大多都是太难、太严格或者难以做到。

……

得益于此，我收到越来越多好的客户反馈：“施行‘预材管理’后，我们公司的目标已经可以稳步达成了。”但同时也收到了很多不同的声音：“我们公司已经在施行‘预材管理’了，可是目标还是没能达成。”

我个人认为，目标进展不顺利，大部分是因为对“预材管理”存在误解。“预材管理”的基础是事先积累达成目标所需要的两倍的材料。但如果一家公司在积累材料的时候“预材资产”不足，后面就会直接导致该公司无法积累到达成目标所需的两倍的“材料”。再者，如果“材料”质量本身不好，那么即使积累得再多，也无法达成目标。

“预材管理”是一种避免公司遭遇无法达成目标的风险管理手法，若想运用自如，需要细心的准备以及正确的认识。

“预材管理”并不是不入流的“流派”，更不是一种“食物调味料”，而是一种理念，一种能够重新审视一家公司经营模式好坏，并为之带来革新的理念。

这个理念并非由我或者我的下属们空想出来的，而是我们根据大部分客户想打造一个全新的营业组织，且这个组织能够最低限度达成目标，绝不是只靠给下属施加压力，去达成目标的愿望而构思出来的。

由于工作原因，我和我的下属们经常需要去客户公司。同样，很多公司的业务员也是每天奔波于客户和公司之间，因此，大家都不会把精力放在会议或者资料准备上。

为此，我们根据大量实践经验，不断对“预材管理”进行升级更新。“预材管理”并不是纸上谈兵，“绝对达成”也不仅仅是精神论。

由十年工作经验浓缩而成的“圣经”

本书收录了一群有着十年以上企业成长指导经验的顾问的专业见解。另外，还收录了很多因接纳顾问的建议而使企业大有成长的实际个案。

要实现绝对达成，必须具备意识、技术、领导能力、经营……还须施行“预材管理”。

读者可以随意阅读本书，从哪一页开始读起都无所谓。如果碰到了对自己有帮助的部分，可以反复阅读。如果书中有些内容一时无法吃透，可以反复阅读，因为我相信“影响×次数”是有作用的。读完后也请亲身实践，在一次次实际操作中慢慢加深理解。

我衷心希望此书，不管是在企业管理还是个人职业成长中，都能够助大家一臂之力。

给自己绝对达成意识

我在书的序言中提到过，最近以绝对达成来命名的服务和团体越来越多，光是我公司每年举办的“绝对达成LIVE”就已经吸引了1000名以上观众参加。“制定高目标、绝对达成目标”，有这种共鸣的同伴正从全国各地不断涌现。然而，绝对达成的思想依然没有成为主流。

社会上大部分人的想法依然停留在“我也想达成目标，可是很难”。他们既没有“目标绝对达成是理所当然”的思考模式，也不想拥有这些想法。

正因为如此，绝对达成意识才显得更有价值，因为只有极少数人能够拥有它。而且，一个人一旦拥有了绝对达成意识，有同样意识的人会慢慢向他靠拢，与其互相学习，使自己更上一层楼。

拥有绝对达成意识的人只占极少数，并没有成为社会主流。但是，一旦你拥有了这种意识，就会显得与众不同，不管你想开创什么事业、过什么样的人生，通往成功的大门都会为你打开。

我希望能够与读了我这本书后产生共鸣的读者一起互勉，一起为公司、为客户、为社会贡献一份力量。

2016年11月

槽山信弘

横山信弘在他这本书中所做的最了不起的事情，也是其他人在关于“效率”的书中无法做到的事情，就是：让你有信心！

——《华尔街日报》

如今是一个信息高度发达的时代，各种各样的噪音在我们的耳边飞来飞去，而我们又不得不在这样的噪音中生活。本书告诉你的是，无论选择怎样的生活方式，不论选择什么样的方法，如果此时此刻有该做的事情，请务必不要拖延，马上着手开始处理这件事，仅此一点，非常简单。

——《日本经济新闻》

横山信弘的作品，启发了1亿日本读者，改变他们对社会关系、工作态度、工作瓶颈等问题的思考方式，令一度失去目标的人士找到力量和对手。

——《产经新闻》