如果你没有严肃对待自己的领导岗位，那你大可不必打开这本帕特里克·麦克纳、大卫·梅斯特著林屾译的《专业团队的管理(如何管理高学历的知识型员工)》。但如果你严肃对待领导岗位，那这本书有大量内容值得学习。本书提供了许多已证明有效的策略，还有大量出众的清单。本书的两位作者为管理者提供了一本指南，告诉他们如何提升自己的工作业绩，由此也能提升自己下属的业绩。

专业人士的典型特征是：受教育程度高、独立性强、悟性高，但厌恶被管理，有的甚至愤世嫉俗、挑剔苛刻，他们有很强的自尊心，同时也很脆弱。他们有的来自于专业服务机构，如会计师、律师、咨询顾问、工程师、广告人等；有的来自公司中提供专业服务的部门，如财务、人力资源专员、IT人员等。

帕特里克·麦克纳、大卫·梅斯特著林屾译的《专业团队的管理(如何管理高学历的知识型员工)》专门为需要管理专业团队的人而作，这些团队领导者不一定专门从事管理工作，也不一定拥有正式的职位和权力；他所领导的团队成员可能是他的下属。也可能只是同事。他既要完成自己的业绩指标，也要为整个团队的业绩负责。

本书的作者认为。要想让专业团队创造佳绩，既不能管理他们，也不能领导他们，而应该教练、激励和引导。本书从做好准备、指导个人、带领团队、构建未来四个部分出发，提出了专业团队需要有规则、因材施教、勇于激励等管理原则，并提供了一系列应对实际问题的方法，涉及团队管理的方方面面。

翻开本书．你将学会锻造一支极富凝聚力和创造性的专业团队，实现业绩的乘数增长。

赞誉

作者简介

译者简介

前言

第一部分 做好准备

 第1章 明确角色

领导团队者如何创造价值

团队领导怎么安排时间

所谓“愿景”

 第2章 权责分明

权利和职责，是否有公开明确的共识

真正的工作规矩

 第3章 构建关系，稳扎稳打

必须具备哪些关键技能

起始行动计划

 第4章 勇于激励

如何激励他人

经验教训

总结

第二部分 指导个人

 第5章 赢取指导

如何让他人接受自己的工作指导

营造安全的氛围

正式的工作指导

 第6章 积极倾听，建立融洽关系

大家是否认为你是个好的倾听者

与糟糕的倾听者共事

 第7章 因材施教

如何理解和应对各人的差异

员工分类的一种思考方式

调和差异之处和相似之处

了解他人行为的指南

理解同事处事方式的关键点

更进一步的思考

回应各人差异

与动力型员工共事

与分析型员工共事

与和蔼型员工共事

与表达型员工共事

 第8章 提携后进

如何协助需要帮助的人

处理绩效提升拖延症

 第9章 攻坚克难

如何与难相处的人打交道

正面突击，正视问题行为

下一个挑战

 第10章 为变聚力

如何让大家接受确有变革的必要

解决团队成员的需求

第三部分 带领团队

 第11章 明确目标

团队是否有明确、清晰、共同的目标

 第12章 巩固纪律

团队成员是否感觉对彼此负有责任

确定彼此负责的程度

确定贡献分享的程度

建立价值共享

 第13章 建立信任

什么能让团队成员彼此信任

建立信任的主动权

信任的构成要素

 第14章 接力挑战

团队是否选择了令人兴奋的挑战

寻找你的挑战

 第15章 激活会议

什么是好的会议原则

会议目标

会议纪律

知识分享和技能建设会

行动计划会

 第16章 表彰成绩

如何表彰员工的工作成绩

 第17章 调解纠纷

团队分崩离析的时候如何处理

 第18章 危机管理

如何应对戏剧性的事件

关键原则记心中

不同类型危机的建议

结论

第四部分 构建未来

 第19章 培养后辈

如何与初级员工共事

工作任务分配机制

工作监督机制

导师

招聘

 第20章 接纳新人

如何把新进员工纳入团队

关于接纳新员工的相关事务

你应当投入精力进行管理

 第21章 控制规模

如何解决团队规模问题

我们还要继续下去吗

 第22章 绩效评估

如何评估团队的成果

组织团队自我评估

问卷表

评估财务绩效

结论

 第23章 坚定意志

为什么要做本书教你的事情

致谢

为帮助其他人成功，你必须将事业满足感建立在他人的成功之上，并具备一系列技能：影响他人的情绪、感情、态度和决心。

杰克·纽曼(Jack Newman)曾经管理着一家声名远扬、合作无间的全球律所巨无霸Morgan，Lewis & Bockius，现已退休。他很清楚自己的角色：

准备两套名片十分重要。一套是我自己的，另一套是团队

的。团队名片上有20位律师，大小跟我个人的名片一样。适合

客户的口袋。在团队名片上，客户可以找到针对特定问题的特

定律师。不知不觉中，团队名片的存在就传递了团队重要性的

信号。

你该怎么做来帮助他人成功(或作为团队打拼)?问题解答的一部分可能是有关工作实质和工作内容的(即他们不知道做什么或者怎么做)，但这一般不是最大的问题。最有可能的情况是，你与很有才干的员工共事，他们既懂得做什么也知道怎么做，但就是什么都不做。原因有很多(害怕担责、彼此怀疑、动力不足、态度不正、后院起火，或者是公司体制问题)，你会发现大部分障碍来自个人感受、工作态度和情绪波动。

因此，你的角色和核心技能，就是影响他人的感受、态度和情绪，以此来帮助他们充分发挥潜能。如果能做到，经营业绩的提升能够带来很多益处，包括对员工，对你本人和公司都有更多财务回报。

但需要注意的是，虽然金钱(或者利润)应当是你的工作目标，但并非你必须进行管理的对象。你必须通过管理团队成员的活力、动力、热情、兴奋度和雄心壮志来获得财务回报。你的主要技能应当是通过自身的影响力，提升他们的献身精神和工作动力，这也是你所有工作的检验标准。

你能做的工作包括以下内容：

(1)创造活力和兴奋点。

(2)成为创新思路的来源，也激励他人的创新性。

(3)推动团队合作。

(4)帮助建立获得大家认同的共同目标。

(5)帮助解决问题，破除团队成员之间的障碍——降低他们成功的难度。

(6)做传声板——帮助他们捋清问题。

(7)标准“执法”(态度温和、反映及时，但坚持原则、不打折扣)。

(8)在别人自律未果时充当他律鞭策(“温柔一刀”)。

(9)成为鼓励提高工作效果、工作质量和工作效率的持久源泉。

针对以上几条，你的自评分如何?团队成员会如何据此评价?团队领导怎么安排时间

现在你就是团队领导了!你的目标是帮助团队成员，但你如何做才能达到目标?你可能会做下列哪些工作?你的团队成员是否有这种预期?你的上司是否同意你进行以下工作?

(1)不刻意安排时间，非正式地与每个团队成员(高级或初级)花时间相处，以帮助他们自我成长，改进工作。

(2)对初级员工职业发展知之甚多，随时准备根据其职业发展路径调整其工作项目。

(3)与团队成员负责的客户保持联系，维护商业关系，监控客户满意度，在维护客户满意度方面为所有团队成员扮演他律鞭策的角色。

(4)帮助团队成员建立真正有别于竞争者的独特价值，并为客户所认可。

(5)帮助团队成员跟上客户所处行业的潮流变化，以及变化对客户及其服务需求的特定影响。

P4-5

如果你领导一群专业人士，那本书就是为你量身定制的。本书中我们所称的“团队”是泛泛之称，并非特指某种组织架构。你的团队可能是以地域划分的单位，或针对特定项目、特定客户、特定行业或特定功能的单位。你并不执掌整个公司，但牵头、协调、管理、领导或促进公司业务的一部分。你并非员工的老板，即便是，你也不想让人觉得你是在做老板。你有权力给员工布置任务，发号施令，但权力有限，就算有明文授权，你也很少使用。为确保工作成效，你必须勇往直前，作为团队位置最高的人，当好带头人。

鉴于你在管理一个团队而非整个公司，你可能仍然需要直接服务客户，那么，你必须（同时）扮演选手和教练的角色。这可能是你第一次从事管理工作，在成为团队领导之前，你可能只需关注自己的个人业绩，现在轮到你来担心（影响）其他人的工作业绩，这些人可能就在最近还跟你是平级的同事。你必须把高度自主的人锻造成一支紧密结合的队伍。

团队类型各有不同，有的团队所有成员紧密围绕共同的工作目标，工作职责彼此交叉，有的团队个人有独立项目，互不干涉，聚在一起成为团队只是组织架构和行政管理需要。

我们不想引起口舌之争，讨论团队何时才是真正的团队，因为大部分团队都在上述两种极端之间。重要的是，你对如何定义团队要有清楚的认识。我们认为，定义团队的是团队运营所遵守的一系列原则。在一个紧密团结的团队中，所有成员都知道工作原则并严格遵守。在松散团队中，没几条工作原则，往往还能讨价还价。在本书中，我们回到如何就团队运营达成一致意见这个主题。如同团队大师乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）所说：“团队工作更多的是工作纪律的问题，而不是是否坐在一起的问题。”

上述观点也印证了大卫另一本书《言行合一》（Practice What You Preach）中的结论，即事业成功（有统计数据支撑）来自于严格遵守工作标准，不成功的团队也积极拥护这些标准，但鲜于落实。研究还发现，执行的关键在于有经验的管理者、教练或者团队领导。如果你问“工作纪律这玩意儿”是否可以反映在公司利润里，我们推荐你从书中找答案。现在我们先考虑“怎么做”的问题。

机械地给一群人打上“某团队”的标签并不会真正把团队组建好。作为公司顾问，我们花了许多年试图说服客户，除非每个团队都有领导、牵头人、联络人或教练来管理团队并指导员工，否则业务很难落地实施。

这并不是看上去那么微不足道。专业服务公司或企业中的员工，对待被管理一事都深感厌恶。他们愤世嫉俗、世事洞明、挑三拣四。根据麻省理工学院教授、网络软件公司ArsDigita创始人菲利浦·格林斯彭（Phillip Greenspun）的话，程序员的自尊心超强。他写道：

软件工程不一样，因为公司每个级别的人都认为他们自己很聪明……软件工程工作的悖论是，烂主意和低效率的人往往觉得自己能力超级强。如果别人制定了好的业务战略，他们是最后加入的人。而好程序员能力高超，没必要期望在他们之间获得一致意见。每个程序员都认为自己的构建想法是最好的。

一个真正优秀的程序员能够创造一个普通程序员十倍的商业价值。公司能否承受把一个等于十个普通程序员的优秀程序员推向管理岗位？公司是否能够承受把技术能力差的人推向管理岗位？鉴于我们还是期望他们在管理岗位的同时进行设计、软件编程、文档管理、日志撰写的工作，很可能出现的危险是新上任的团队领导被束缚在电脑屏幕之前，永远没有机会抬头看看整个团队在干什么。

我们认为格林斯彭的意见适用于许多其他类型的团队。《专业服务评论》（Professional Service Review）的出版商詹姆斯·艾默生（James Emerson）这么说：

根据我近30年的职业生涯，我坚信有效领导专业团队比绝大多数人想象的要难。支持员工个人有效工作的特定性格又给团队工作设置制造障碍。

大多数专业人士都被要求保持怀疑精神，永远对新想法挑刺，所以要忍受他们的分析天赋。在最小的事情上达成一致意见，都可能是很困难的事情。

因为如此，很难让技术型员工跳出自己的核心技能领域看问题，让他们关注大局。专业人士常常过度研究某一个问题：首先，过度研究符合他们的需要，在决策前消灭一切风险；其次，这也给了他们借口，无休止地讨论问题，就是不去落实。

专业人士总是对问责制有所抵触，害怕事事确认阻碍创造性和寻求最佳解决方案的能力。

绝大多数专业人士喜欢独来独往。把一群人关在一个屋子里本身就非常困难。他们常常以客户有事为借口离开，而事实上只是跟团队待在一起不舒服。

尽管表述用语可能有点模糊(或者不是你所在行业所惯常使用的)，但这应该不影响我们的分析和建议。

最后，我们得强调这是一项共同工作，在提及单独完成的内容时，我们称“帕特里克”或“大卫”，其他情况都是“我们”。如何使用本书

我们推荐一贯而下读完本书，因为本书是个整体作品，不是各章节之间没关联的“手册”。本书分四部分，按照一般思考问题的顺序进行排列。

第一部分关于明确和理解自己的角色。就像书中写的，帮助团队成功的核心是你，不是他们。

第二部分关于你应当投入工作，指导、领导、激励员工，指引他们的工作。如本书所述，只有你与每一个团队成员建立紧密的工作关系，你才有能力处理团队事务。  第三部分转到团队管理，把团队当作一个整体进行管理。

第四部分关于构造未来：管理初级员工，处理规模问题，监控团队的成功。

另外一种阅读方式是检查自己执行书中建议的频率。有些章节(特别是第一部分)，你可能一次性就能捋顺，这部分是你的“安装项”(拿到授权，建立基本的团队运行规矩等)。其他章节(如何面对挑战，建立拥抱变化的机制，处理强势员工)针对的是你需要定期关注而非时时关注的问题。最后，还有一些章节(如工作指导、组织会议、表达认可)可能需要持续关注。我们希望这样介绍便于你了解每种活动属于哪个部分(我们将在最后一章回顾前面所有内容)。

最后，本书内容包括了很多工作技能，从很“机械”的活动(如何组织会议)到十分感性的活动(如何建立信任，如何建立工作关系，如何赋予工作意义，如何激励员工)。我们认为团队领导应当建立以上所提及的能力体系。

全球著名公关公司Smythe Dorward Lambert的劳拉·霍姆斯对我们这么说：

一直以来，对于管理者与领导者的角色之争不绝于耳。真正的区别并非体现在职务称谓上，而是你为人处世的方法上。团队领导面对的工作从最基础的要求(如确定工作目标和方法，有效组织会议，绩效评估)到必须做出具有挑战性的抉择(在变革和不确定时期激励员工，商讨协调团队矛盾)。这可不是个非此即彼的情况。团队领导需要同时熟练掌握基础团队管理技能和可启迪、激励他人的领导力，以取得业务的成功。

这也是我们的想法!

专业人员学历高、悟性好、工作自主性强，但往往最难管。这本书探讨了如何把一群高度自主的人锻造成一支紧密配合的团队，全面且针对性强，值得一读。

徐沪初

普华永道思略特管理咨询公司大中华区总裁

本书通过案例分享和带入式情景分析，就管理者该如伺明确理解自己的角色，如何指导、领导、激励员工，如何带领、影响团队等实际问题提供了一系列的解决方法。内容层层递进，生动明晰，引人入胜，是专业团队的管理者不得不看的佳作。

温沁山

北京外企人力资源服务有限公司党委书记、董事

一本针对专业服务团队的管理指南!它让你从每一个人的角度去思考团队，同时让你站在团队的角度去思考每一个人，从而真正将团队的管理以看得见的方式表述出来。我推荐这本书给那些希望知道如何管理团队的人阅读，同时，我也希望每一个在团队中和他人协同工作的人都来读一读这本书。

宁宣凤

金杜律师事务所资深合伙人