我最近刚满50岁，我弟弟斯科特（Scott）特意安排了加利福尼亚海岸游，作为生日礼物送给我。头一个礼拜，我们游览了纳帕和圣巴巴拉之间的很多葡萄酒庄园，其间交流分享了很多故事。而后，我们驾车穿过洛杉矶，到达圣迭戈。在那里，我们聊到了斯科特的研究领域——目标设定。就在这时，我不经意地丢出了《呆伯特》（Dilbert）漫画家斯科特·亚当斯（ScottAdams）的惊世骇俗之语：“当然，你要知道，目标是为失败者准备的。”一听这话，我弟弟差点掉下车去，他实在无法认同我的话。我不得不解释说，亚当斯虽然语出惊人，但他这么说并不是为了标新立异。实际上，他要说的是，你得有一整套做法（process）来实现改变，否则设定目标就是浪费时间。
安抚完我弟弟之后，我想到了我读过的那些有关职场故事的书。这些书都在讲讲故事如何如何重要，还有你可以讲哪些种类的故事，好故事有哪些特征，如何才能找到它们，甚至还有书准备了现成的故事来供你学习和使用。可是，这些书当中没有一本真正告诉你该如何培养这种能力，而这正是我写这本书的出发点。
工作中的讲故事高手数不胜数，比如星巴克董事长兼首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）、百事可乐董事长兼首席执行官卢英德（Indra Nooyi）和维京集团创始人理查德·布兰森（Richard Branson），等等。然而，他们讲故事的那些精彩场面往往发生在异地团建、小组会议和非正式互动当中，因而没有文字记录。我一直在想，这些领导者的高超技能是哪里来的呢？是家族的传承、耳濡目染，还是来自他们对偶像的模仿？或许，这仅仅是因为他们从经验中意识到，当他们分享经历的时候，听者会更容易领会他们的意图。史蒂夫·丹宁（Steve Denning）的讲故事大作《领导力的秘密语言》（The Secret Language of Leadership）一书的书名可谓一语道破，因为这些用故事来激励和吸引他人的领导者很少分享他们的秘密。在他们眼里，这是竞争优势。
大多数领导者都不善于在工作中讲故事。确实，在陪伴家人和朋友的时候，他们也会讲故事，我们都是这样，这是人的天性。但是一旦到了工作当中，大多数领导者就只会凭借推理、论证和逻辑来传达想法，激励行动。即便他们想讲故事，通常也会抱持错误的观念，认为分享真实生活中的经历是浪费时间——这不像是在工作（我们将在第1章里分析，为什么这样的想法是错误的）。然而，大多数领导者甚至没有意识到讲故事的重要性。他们不知道为什么有些人总是能抓住听众的心，而另一些人却总惹得别人哈欠连天。
那些讲故事的少数领导者已经有意或无意地形成了如何讲好故事，以及如何寻找好故事的一整套做法。假以时日，所有人都能自然而然地习得这些做法。可是，今天的领导者没有时间专门来做这件事，进行各种试错。他们必须立即解决问题，抓住听者的注意力，激励他们行动。他们需要简单明晰的方法来提高讲故事的能力。通过在轶事公司（Anecdote）里的多年实践，我已经摸出了这么一套做法。
我是在20世纪90年代末误打误撞进入这一领域的。当时，我在美国国际商用机器公司（IBM）设在堪培拉的办公室工作，工作内容是帮助客户进行知识管理，特别是那些人们尽管知晓却无法落实为文字的知识。例如何时从设计阶段进入建设阶段，如何结束大规模的复杂促销，以及去哪里能找到丰产的油井。刚进入蓝色巨人的时候，为了应对工作所需，我做的第一件事情就是在公司内部搜寻知识管理方面的专家。然而这不是一件容易的事情，因为公司当时有超过30万名雇员，而且分布在全世界不同的国家。在这当中，我听说了在英国工作的戴夫·斯诺登（Dave Snowden）。当时，公司刚刚成立了一家知识管理研究院，他是里面的成员之一。而且我还听说，他在讲话中特别善于调动听众的情绪。于是，我给他写了一封电子邮件，问他那里是否有由他主讲的知识管理视频文件，以便我分享给客户。他回复说他可以提供进一步的帮助，并且提到近期会来澳大利亚。他说：“你不如搞个研讨班，我去把我们最新的成果展示出来。”我觉得这个想法很好，就请了大约100个客户到堪培拉旧国会大厦的一间会议厅里聆听他的讲课。
戴夫踩着点来到了研讨班。我从机场接到他，开车直奔目的地。当时他还穿着便装，不过他告诉我，他的行李箱里有一套专供出差用的西装，无须熨烫，可以在会议室后面换上。我问戴夫是否需要帮他设置电脑，结果他奇怪地看了我一眼，只是要了一块白板。我心想，这个课要上一整天，他有什么办法始终让听众专心听讲呢？
当所有嘉宾入座，戴夫开始讲课时，我立刻就明白了。他会讲一个故事，内容通常是他自己经历过的事情。然后，他会借用这个故事得出关于知识管理的某一个结论。
我记得戴夫那天讲过的一个故事是他在纽约遇到的一个小麻烦。他要去歌剧院，并且已经从酒店的地图上找到了那家剧院。他发现距离很近，完全可以步行过去，于是就出发了。然而，由于人生地不熟，加上身上的半正式晚礼服不便行走，结果他愣是在警察的帮助下，搭了警车才赶到剧院。故事讲完后，戴夫说，地图不是全部的真相，不是所有的重要信息都会反映在地图上以供新手使用。最后，戴夫用一句谚语给出了自己的结论：“懂的比能说出来的多，能说出来的又比能写出来的多。”
坐在会议厅后面的我发现，所有的人都在仔细聆听戴夫说出的每一个字眼。他们喜欢他讲的故事，同时也深受启发。在不知不觉当中，研讨班很快就结束了，同时也收获了圆满的成功。
戴夫对听众的影响力令我浮想联翩——我决定也要像戴夫一样。于是那天晚上，我为手头的一个项目写了一个故事，并且发给戴夫征求意见。再次遇到他时，他对我说：“你故事写得够快的，可是你知道吗？你根本没找到重点。我感兴趣的是从嘴巴里讲出来的故事，不是写下来的故事。”对他来说，真正重要的是口述的故事。
这件事过去没多久，戴夫又在公司内部新建了一个叫作组织复杂度中心的研究机构。我也加入了进去，帮助照看澳大利亚和新西兰的项目。我们的工作有一部分像是应用在企业中的人类学，我们在目标企业中广泛搜集各种故事，接着再帮它们实施文化变革。
2004年，我离开了美国国际商用机器公司，创建了轶事公司。起先，我们继续实施原来的企业人类学项目，但是没过多久，客户就开始请求我们帮助他们的管理者成为擅长讲故事的人。他们会这样说：“你们都是故事专家，你们能帮我们的管理者通过讲故事高效传达他们的意图吗？”一开始，我们没有同意，因为我们担心讲故事这种强大技能可能会被人用来操纵雇员，而不是用作吸引和激励。但是，在客户的一再要求下，我们最终同意了他们的请求。不过这么做的前提是，故事必须是真实的。而且，我们的重点是帮助领导者找到他们真实生活中的轶事并分享给他人。
很快我们就发现，要想成为高超的故事讲述者，你就必须采用切实有效的方法。首先，你要找到适合用来讲述的好故事。然后，你得把这些故事组织起来，以便用到时能迅速地回忆起来——没有什么比脱口而出的感觉更美妙了。再然后，你要用一种能使人印象深刻的方式分享故事。最后，高超的故事讲述者还需要及时更新和淘汰他们的故事。轶事公司正是通过这些方法帮助了来自全球各地的成千上万的领导者，使他们成为擅长讲故事的沟通者。
从本质上看，这本书就是帮助你成为高超故事讲述者的一整套做法。
这本书分为三个部分。第一篇是打基础，我会帮助你理解，讲故事在职场当中为什么那么重要。然后，我们会介绍口述故事所具有的一些非常吸引人的特点，同时还会解释，为什么你最好把讲故事当作一个习惯来培养。
在第二篇里，我们会讨论掌握讲故事技能的4个步骤，分别是发现故事、记忆故事、分享故事和更新故事。
在第三篇里，我们会从公司的层面讨论如何将讲故事技能系统地、坚决地运用到工作当中。
这本书从头到尾，我都在谈领导者。我是在广义的层面使用这一概念的。就算只有一个人接受你的领导，你也仍然是领导者。所以，无论你是一线员工，还是首席执行官，还是当中的任何职位，你都可能是领导者。在一个组织当中，任何人在任何地点都可以展现出领导力。与领导力相关联的不仅仅是头衔，还有态度和行动。
我一直力图为我做出的所有论断寻找背后的理论和相关研究的支持，我重视科学实验研究数据胜于专家的观点。但是，尽管科学研究为这本书当中的观点提供了支持，我所强调的重点却在实践上。把学到的东西运用于经营实践是至关重要的。要想在职场中练就讲故事的绝技，最好的办法莫过于到工作中去讲，同时从中吸取经验和教训。
在这本书里，我花在讲故事和讨论上的篇幅比例大约为1∶3。当你和别人进行沟通的时候，你花在讲故事上面的时间也应当大致是这个比例。如果你发现自己想表达一个观点，那么首先就要去寻找一个例证（即故事）来支持它，同时也让它更直观，更容易理解。你会发现，我讲的故事五花八门，既有个人经历、科学研究、商业案例，也有介于它们之间的各种故事。只要故事能够为工作提供启示，它就是合格的职场故事。
我写这本书的目的是为学习讲述职场故事提供一份实用的指南。我也希望，你能引用书里提到的研究来帮你在公司里推广讲故事的做法，满足那些想要证据证明讲故事确实管用的人的胃口。不用说，讲述关于这些研究的故事要比仅仅罗列事实有效得多。
20世纪90年代，领导者能够通过运用权威和权力来命令下属完成大部分的工作。事实上也是如此。但是，互联网改变了这一切。互联网让我们能够绕过正式的科层结构与他人沟通，于是工作效率也提升了。与此同时，70后和80后的人们产生了一种更加强调协作的理念，即，工作要靠激励或说服他人来完成。在这个崭新的世界里，讲故事已经成为不可或缺的沟通技能。精明的组织正在这方面大力投入，以便帮助他们的员工系统地、坚决地寻找和分享有效的故事。下面，我们就来看看他们是怎么做的吧。
