引言
第1章 适合自己的，才是最好的
中小型企业与大型企业的不同之处
布兰纳克公司——一家中小型制造企业的故事
你是如何一步步走到今天的，以及怎样继续前行
大型企业和中小型企业的生产经理能从对方身上学到什么
本章要点
第2章 何谓精益生产，它能给中小型企业带来什么
精益生产的历史以及它与中小型企业的关联
价值与浪费
开启发现浪费之旅
丰田生产体系的四项原则
关于六西格玛
本章要点
第3章 决定从何处开始你的精益之旅
切勿从培训入手
“稳定第一”——一个完美的拖延借口
第一个决定——我们需要解决什么问题
让关键人物参与进来
了解变革可能会遭遇的障碍
选择首要的改善目标
为何要从最重要的价值流入手
本章要点
第4章 让你的产品流动起来：重新设计流程
用价值流图画出你的流程
识别产品系列
价值流现状图绘制技巧
生产什么
采用哪种生产模式
能否合并或消除流程
怎样让产品在不同的流程之间流动起来
创建单件流
先进先出
如果先进先出不可行，就采用拉动系统
控制工作任务的分配
关于价值流图的一些技巧
用A3计划把所有东西整合起来
本章要点
第5章 使用正确的布局和设备
别在机器设备展会上规划工厂的未来
规划新工厂——客户至上
将价值流转化成布局
分析产能
设计工厂布局
案例学习：赛克斯公司的工厂布局设计
本章要点
第6章 通过调整组织架构和领导力来巩固改善成果
从建立组织架构开始
中层管理的价值流架构
建立现场团队
团队负责人或主管，哪个称谓更合适
招募合适的人才
培养人才：你无法靠招聘走上成功之路
出现问题时：扭转绩效不佳的局面
本章要点
第7章 衡量效果：选择合适的数据指标
实时记分
有哪些指标可用于衡量企业绩效
关注最重要的指标
找一个简单有效的指标来衡量产量
其他职能部门的指标
准时完整交货率——企业里最常被滥用的数据
设备综合效率
本章要点
第8章 下一步做什么——生产计划的关键所在
控制发放给工厂的工作——有进必有出
使流程回到平衡状态并保持下去
做不到就不要开始
规划产能
软件系统能否改进生产计划并促进准时交货
使用ERP系统做生产计划有哪些问题
案例学习：制订季节性运营计划，从ERP转向拉动系统
本章要点
第9章 在恰当的时间提供恰当的所需——物料管理
一个典型的物料供应问题：它是怎么发生的
老生常谈的预测问题
不可靠的供应商
为每个零部件都制订一个计划
计算出哪些需要订购，哪些需要储存
看板系统的再订购点
使用计算机化的最小量—最大量系统
从供应商处订购
本章要点
第10章 建立你的团队
你能成为一名精益领袖吗
经常待在现场
问五个为什么
持续的绩效追踪——可视化管理
每天开会
在一页纸上做计划——A3报告
本章要点
第11章 锁定成果——标准化的必要性
什么是标准化作业
标准化作业、工业工程和科学管理
迈向标准化作业的第一步：5S和可视化工作场所
从5S到标准化作业
当事情出错时——每天解决问题
本章要点
第12章 为变革提供资源
启动
寻求帮助
挑选一位合适的精益顾问
我需要的是一个了解我们这个行业的人
雇用全职的精益顾问行得通吗
布兰纳克公司——继续第1章的故事
总结
附录 精益术语表