宝洁是世界上影响力最广的公司之一，尤其是其品牌的建设、营销和管理方面，但也是最具神秘色彩的公司，很少向媒体公开自身经营与管理。这本由戴维斯·戴尔、弗雷德里克·达尔泽尔、罗伊纳·奥利加里欧著的《浪尖上的宝洁(修订版)》公开了宝洁历经165年的品牌建设经验，其中包括价值不菲的家族品牌汰渍(Tide)、佳洁士(Crest)、象牙(Ivory)和帮宝适(Pampers)的成长史，以及宝洁成功背后鲜为人知的故事。

这本由戴维斯·戴尔、弗雷德里克·达尔泽尔、罗伊纳·奥利加里欧著的《浪尖上的宝洁(修订版)》讲述了宝洁如何开创事业、如何成为居全球消费品品牌主导地位的百年跨国公司；重点介绍了宝洁发展中的关键事件和品牌建设经验教训；解读了宝洁在品牌建设上的成功之处，即如何在充满挑战和变化的时刻把新品牌推向市场、运用好的管理方法拯救奄奄一息的品牌、建立并维持成功品牌等。每章结尾都对宝洁的发展做一个概述，在涉及从事件中吸取经验教训的章节，如品牌、市场拓展及管理创新等，还有一个简要小结，意在强调品牌建设的经验。

导读 发展的时代与主题

第1部分 奠定基础

 第1章 商品时代的宝洁

络绎不绝的生意

创造策略优势

转折点

策略上的机遇与挑战

概述：1837—1890年

 第2章 从商品到消费品

开发象牙香皂

在大众市场中销售

重新调整产品以取得竞争优势

重新确定雇用方式

1886—1900年销售象牙香皂：结合营销信息

评估策略影响

概述：眼光独到地催生象牙香皂及品牌

 第3章 汇集企业成功要素

公司化：宝洁公开上市

扩展：创建能力

全面整合

Crisco深思熟虑的营销战略

直接销售

全体整合：品牌管理

进入风暴期：1930—1945年

概述：1890—1945年

 第4章 洗衣机里的科学

开发汰渍

策略化：规划首次公开展示

建立品牌

精心设计生产流程

大变动：在市场引发风暴

稳居市场龙头宝座

宝洁：汰渍带来的觉醒

概述：汰渍的发展

第2部分 日常用品的学问与销售

 第5章 进入新市场与危机

第二次世界大战后恢复期

重新改组，创立事业部

扩展旧业务并开创新业务（20世纪50年代和60年代）

通往成功的另一途径：Downy衣物柔顺剂和Folgers咖啡

全球电视时段的最大买主

与广告代理商的伙伴关系

国际扩展成绩斐然

企业扩展的阻碍：反托拉斯法及终止收购案

20世纪70年代：更艰难的业务形势

Rely危机

概述：1945—1980年

 第6章 重新改造纸制品业务

大胆推介不熟悉的纸制品业务

整顿Charmin纸厂

F机密流程的突破

营销与分销

帮宝适：让一次性纸尿裤成为大众产品

黄金时代

概述：纸制品业务

 第7章 口腔保健的疗效突破

牙膏市场及氟化物研究

建立联盟：佳洁士牙膏与大学研究单位

概述：口腔保健及佳洁士牙膏

 第8章 创新整合工作制度

技术人员制度

授权工作团队的开放制度概念

多元化员工的管理

成果及影响力

概述：奥古斯都厂、利马厂和奥尔班尼厂的经验

第3部分 全球扩展

 第9章 竞争与全球扩张

为改变做准备（1980—1985年）

品客薯片背后令人惊奇的故事：以坚忍不拔的毅力创造出一个

全球品牌

改组与重振（1985—1989年）

在西欧一路领先一边学习

概述：1980—1990年

 第10章 在日本市场反败为胜

进入日本市场

起步蹒跚

大飞跃策略

解决“除了日本市场之外”问题

概述：宝洁在日本的经验

 第11章 纸尿裤大战

Luvs纸尿裤：品牌资产的教训

概述：纸尿裤大战

 第12章 浑水摸鱼、渔翁得利

进入墨西哥市场及初期发展

赠品策略

运营转机：R

崭新定位：碧浪洗衣粉

面对墨西哥政府的日渐施压

经济衰退的替代方案

激爽热卖

复苏：从棘手转为坚强稳固

概述：墨西哥分公司的教训

 第13章 畅销全球的美丽品牌

美发产品市场逐渐流失

技术突破：

把技术推销出去：最初的品牌决定

  第二回合：焕然一新的潘婷洗发水

结合科学和艺术的品牌

概述：潘婷洗发水的故事

第4部分 在僧多粥少的世界中竞争

 第14章 重新改造宝洁

减速前进中加把劲（1990—1995年）

为21世纪做准备（1995—1998年）

2005专案

余波荡漾

成功收购案的详细分析：爱慕思和宝洁的结合

危机

回归常轨

我所相信的10件事

概述：1990年至今

 第15章 改写规则

挑战的年代

重新思考内部制度和外部关系

不可抗拒的零售商巨大化

携手改写消费品行业规则

合作产生成效

规模扩大的改革

一个革命性改变的年代

概述：重新配置供应链

 第16章 在市场处女地取胜

非典型的进入策略

在俄罗斯迅速发迹

惊讶与危机

坚守原则渡过难关

再度活跃

概述：扩展至中欧、东欧及俄罗斯

 第17章 重新界定品牌界限

象牙香皂及纯度的矛盾

玉兰油：从成熟女性保养品到10亿美元品牌

概述：重新界定品牌

 第18章 保健事业的成长良方

开发保健品市场

最初的重大赌注

在处方药市场扩大基础

投入

一分耕耘、一分收获

在保健品行业巨人的包围下

概述：宝洁的保健事业

 第19章 中国市场的挑战

事先侦察并拟定策略

进入策略

成长与分销的挑战

成为一家中国公司

推出洗衣用品

迎战当地竞争者的猛烈攻势

投资北京技术中心

口腔保健：利用当地能力

重新改造洗衣用品事业

概述：宝洁在中国的运营

后记 品牌建设原则

附录 宝洁公司文件记载的企业发展史

络绎不绝的生意

经过最初数十年的运营，宝洁建立了兴隆的生意，利用蒸汽船把蜡烛和肥皂运送到新奥尔良，再通过远洋船只把货物运送到大西洋沿岸。俄亥俄和密西西比河系成为宝洁的主要分销干道，所有货物都通过蒸汽船运送到下游地区。不过，宝洁当时还没办法大量生产来稳定供货。由于市场受季节性的影响非常大，通常农民在收成后才会购买商家的物品，而到了冬天河水又会结冰。“如果您想购买另一批蜡烛，同时要在这次航季结束前拿到货物，”宝洁在1848年11月给位于运河上游底特律的经销商写道，“我们的价格将为每磅九分钱。”这类信件和用语在当时极为常见：生意上和物价上的变动就是这种前工业化时代的特征。

翻阅该公司迄今尚存的记载着1849—1852年借贷状况的一本收支簿，就能掌握宝洁在创业初期的事业动脉和交易机制。宝洁的账簿显示出一项稳定的支出，主要用于支付工资与辛辛那提肉品业者动物油脂的货款，加上保险费、装箱费、货运船费及货运马车费(如把装有货物的纸箱或板条箱载到码头)等。账簿上还记载了由零售商支付货款的稳定现金收入。总账下分列借贷两方，有时现金用来交换，而其他付款形式也不断出现，复杂的物物交换能使买卖进行得更顺利。宝洁有时以现金支付薪金，但也用淀粉、茶、面粉、肉品、火腿和杂货，以及肥皂和蜡烛来支付薪金。顾客也采用各种付款方式：店家用现金、纸箱、杂物等物品来交换肥皂和蜡烛。举例来说，在1845年4月到7月间，斯潘塞·布莱克·史密斯(Spencer Blacksmith)以一部价值150美元的单座轻便四轮马车，交换等值的肥皂和蜡烛。

肉品包装批发商是宝洁总账借方的最大客户。克里斯琴’平泽(Christian Pinger)似乎是主要肉品供应商，在1844年3月到1845年5月间，平泽送了10次动物油脂给宝洁，总计约1400美元。平泽每次提取的货款从25美元到100美元不等，宝洁则定期支付账款。

至于融资，波克特和甘保则依靠辛辛那提当地。“公司有需要时，总能从银行取得融资。”当时在宝洁任职的员工回想往事时这么说。生产肥皂的工厂需要的资本投资相当少，因为工厂不需要太多机器。无论如何，当时距离美国金融市场产业股票成形还有几十年之久，所以两位合伙人无法利用产权融资这类方式，只好向银行短期融资，再把盈余转作运营资金。

在这种环境下，宝洁的营销活动主要就是与批发商和店家建立良好的合作关系并取得他们的信任。在这段时期，宝洁虽然在包装上打上公司名号，并确保每项产品的品质和重量，却没有为肥皂和蜡烛建立品牌，所以广告支出极少。当时推出上市的产品名称都很普通，例如，松脂肥皂(以松脂做成)和德国斑纹肥皂(在制造过程中把油酸制成带有红色纹路的德国硬式洗衣皂)。

创造策略优势

普遍的商品特性，以及简单的营销，并不意味着宝洁缺乏策略提案。宝洁确实在逐渐成长，并越来越懂得应变，尤其是19世纪中期波克特与甘保的儿子踏人这一行业之后。在营销方面，宝洁与贸易商的关系在波克特的儿子乔治的大力推动下持续稳定地扩展，而生产规模也随之成长。“在乔治先生首次成功访问纽约、巴尔的摩、费城和芝加哥之前，”一位员工这样描述，“当时公司每天的肥皂产量为100～120箱，蜡烛产量为50～75箱。后来涌进大批肥皂订单，乔治先生马上为新增加的生意更换更大容量的锅炉，雇用更多助手，于是每天的产量逐渐增加到500箱、1000箱、1500箱直至2000箱。”

铁路的普及加速了宝洁的扩张。辛辛那提市在1836年取得小迈阿密铁路的特权后，开始建造通往俄亥俄州春田市(Springfield)的铁路。各条铁路让宝洁很快就连接上美国中东部的伊利湖，而另一条能往五大湖的铁路一行经辛辛那提、汉弥尔顿的路线，让宝洁更进一步地打开美国东北部的市场。而且铁路这项基础建设意义非同一般，因为铁路不像河流和运河在冬季会结冰，所以四季不间断的铁路交通货运比蒸汽船要更迅速、更规律也更便宜。有前瞻『生的制造商很快就采用铁路运输方式，这样一来，配送和分销也变得相当有弹性且更为普及。宝洁从1864年起的总账显示出，公司在南北战争结束前，已有遍及美国中西部的完善网络。

而比积极扩张市场更重要的或许是，宝洁鞭策自己钻研产品技术。跟工业化以前及工业化初期的大多数生产一样，宝洁的肥皂和蜡烛的制造流程都是创办人波克特与甘保的学习及实务心得，只能算一种艺术而不是一种技术。宝洁在19世纪30年代到40年代销售的产品——一号棕榈肥皂、二号松脂肥皂，以及洗面皂和利胡皂——都是以手工艺知识为基础、用锅罐制成的。制造者对于工作上的化学知识仅有粗浅的了解，却通过不断摸索找到可行方法，并依照这种调制方法来生产产品。不过从19世纪50年代末期开始，在甘保的儿子诺里斯的领导下，公司开始对这项技术进行系统化且科学化的钻研。

诺里斯为了打理家族事业，在大学时主攻化学课程。毕业后随即进入宝洁任职，他曾写信给任教于马里兰大学并对肥皂和蜡烛化学相当精通的坎贝尔。莫菲特(Campbell Morfit)教授，向他请教技术上的知识和问题。1858年，诺里斯拜访莫菲特位于纽约的实验室，请莫菲特对宝洁和竞争对手所生产的肥皂进行一系列化学分析。这次分析除了描述外观、香味、特点和其他实质特性外，还计算各肥皂的含水量、不溶于水物质的含量，以及碳酸钠、油脂和盐的含量，诺里斯认真地在自己的实验笔记本上逐一记录各肥皂的实验结果。事实上，诺里斯当时的做法，就等于是把竞争产品跟自家产品做优劣比较。而且，诺里斯还把他从商店购得的产品，以消费者的观点进行分析。

在19世纪70年代，诺里斯继续定期地实验，即使在公司因为赶交订单而忙得不可开交时，诺里斯也坚持如此。他尝试不同的成分和配方，更重要的是，他小心地记录哪些特定步骤会产生哪种特质的肥皂。举例来说，早在19世纪60年代，他就拿可以浮在水面的肥皂做实验，以期找出便宜的方法来生产高品质肥皂，这些努力终于让宝洁发现了一鸣惊人的产品。从更一般的角度来看，这些努力正好训练诺里斯及跟他一起的共事者，以一种系统化、严谨化的流程，生产出具有稳定性且符合标准的产品。

P4-6

本书讲述了178年前在美国俄亥俄州的辛辛那提市，宝洁公司如何开创事业，以及公司在这100多年里通过怎样的经营方式，使自身由专门生产肥皂和蜡烛的小工厂发展成为今天在全球消费品品牌中居主导地位的跨国公司。

我们讲述这个故事有两个目的。其一，我们尝试描绘并解释宝洁的演变史，尽管之前一些书也提及过，但始终没有给予它足够的重视。这家公司是世界上最大和最有影响力的公司之一，在现代消费品社会和文化中也发挥着广泛的作用。了解宝洁在何地并以怎样的方式成长为今天的规模，有助于解释全球消费品经济的发展是怎样改变绝大多数人现在的生活方式的。

其二，我们的目的在于解读宝洁公司在品牌建设这个核心产业上的成功之处。我们希望通过探究关键事件和吸取宝洁公司品牌建设的经验教训做到这点。在那些充满挑战和变化的关键时刻——把新品牌推向市场，把业务渗透到新的领域，运用更好的管理方法，拯救奄奄一息的品牌，等等——公司学会了如何建立并维持成功的品牌。我们希望通过强调这些转变及宝洁公司从中吸取的教训来增加我们对品牌建设的理解，从而将其作为一种管理能力和决策力量。

我们将宝洁的历史按照时间顺序分为4个部分，并在前面冠以标题。与公司创业初期相比，我们更为关注宝洁最近几十年的发展。第1部分描述了公司的前100年，从1837年在辛辛那提市的成立，到第一个主要品牌象牙香皂的诞生，再到20世纪中期优势品牌汰渍的上市。第2部分涵盖了1945—1980年，在这段时期宝洁推出了广泛的品牌消费产品——有时也通过合并——并开始渗透到拉丁美洲、西欧和日本的市场。第3部分把目光集中于20世纪80年代，公司在这一时期进行大幅度的全球扩张，尤其是在远东地区，并且发展出第一批全球品牌，包括护舒宝、品客和潘婷。第4部分主要讲述了20世纪90年代以来的情况，公司面临着大量的机遇与挑战，包括跨国企业的兴起，中欧、东欧、俄罗斯和中国市场的开放，以及互联网和电子商务的出现。

这4个部分中，每章结尾都对该章所提及的宝洁的发展做了一个概述。在涉及宝洁如何从事件中吸取经验教训的一些章节，如品牌、市场拓展及管理的创新等，还有一个简要的小结，意在强调宝洁学到的有关品牌建设的经验。

本书的整体框架是由宝洁每一时期的不同主题所确定的，同时也遵循了宝洁一直以来形成的井然有序的品牌建设原则。

品牌建设原则

宝洁在整个企业史中，一直试图从经验中学习，同时也从对消费者、竞争者和市场的深入研究中学习。在撰写这本书以前，宝洁曾经两度把企业史授权出版。20世纪90年代初期，亚兹特把企业史管理个案作为宝洁学院课程的研究资料，把研究公司以往经验这项工作制度化。除了对宝洁以往历史的正式调查外，宝洁内部还充满各式各样的故事和传说，包括品牌的关键创新、品牌的惨痛教训、各位人士的贡献、对意外事件造成影响的弥补等。有些故事已经公布在宝洁的内部网站，作为公司如何运作及进步的实例和警示。

宝洁一再地详述并宣传这些故事，并有系统地研究企业沿革，因为宝洁认定自身的经验就是知识和优势的重要来源。审视过往经验的秘诀是去粗取精，从不重要且短暂的结论中，得出既重要且持久的结论。

宝洁的事业及获得长期成功的处方就是建立消费品牌：开发并提供具有消费者重视的特点，以及与之有关联性的产品。就理想状况而言，这些特点能提高效率、让宝洁的产品比同类竞争产品更优异。同样，这些关联性应能让消费者感到安全、可靠和信任。强势品牌承诺给顾客从未有过的全新体验，与顾客创造一种持久的关系。因此，宝洁努力让旗下品牌成为消费者的最佳选择，让消费者使用这些产品时相当满意。如同宝洁首席执行官雷富礼所言，宝洁要在两项关键时刻取胜：当消费者选择购买宝洁的产品而非其他品牌产品时，以及当消费者使用宝洁的产品时。

在这些方面建立品牌，所做的不只是营销活动，而是牵涉开发消费者重视的产品特点，并且持续不断地改善产品。同时也牵涉以低成本制造与分销产品，并提供给消费者愿意购买的价格并保障公司可接受的利润。品牌建设当然包括传递品牌承诺的营销和广告。这一切活动必须互相协调且进展顺利，简单地说，品牌建设必须要整个组织集体参与，持续不断地追求为消费者提供优质的服务。

经过检验确实有效的10项原则

在宝洁悠久的历史中已经确定了品牌建设的原则。从第一手的经验中取得这些原则，宝洁随后在推出新品牌、维护既有品牌、进人新市场及在既有市场竞争时，都设法应用这些原则。这些原则中，有许多源自创业初期，有些原则则是在近期出现的。有些原则在公司正式刊物中有明确的解说，有些原则是工作时私下沟通。无论在何时、以何种方式出现，这些原则都是公司运营的指导方针。在此将介绍反映宝洁165年企业史、经内部审视和讨论所摘出的10项原则。

1.做正确的事

在19世纪，宝洁坚守纯粹无杂质的成分、高品质产品、在事业经营上坚守高道德标准，让公司从许多竞争对手中脱颖而出。宝洁的创办人都是正直人士，他们为公司建立正直、诚实和公平的声誉i迄今仍为公司的优良标志。

20世纪80年代，宝洁明确发表企业宗旨、价值与原则的正式声明，并把这些声明作为宝洁所有活动和运作的基础。事实上，几乎所有企业都声称以道德和诚实为首要价值观，然而对一家每天要做正确的事的企业来说，不仅要信奉这些原则，也要实际执行。宝洁也努力坚守企业宗旨，惩戒违规者，避开可疑的交易，结束败坏公司名声的产品和品牌。

宝洁对所属运营团队和一般社会服务的关注，则是这项原则的另一种体现。这种关注并非源于理想主义，而是来自实用主义，因为如果宝洁要赢得消费者并留住消费者，要吸引员工并启发员工，改善所属运营团体并提升企业形象，就必须这么做。只要宝洁人员在这方面投入精力，就能发现宝沽对社会福利也能做出显著的贡献。像领导公益团体这类举动，支持当地慈善机构，在教育和保健方面进行义务提案，这些工作已经变成宝洁的例行作业，以至于很少引人注目。

2.培养出获胜的热情

成功，从竞争中胜出并获得胜利的必要性，是宝洁企业史为时甚久的一项原则。宝洁专注于竞争，这种态度可追溯到企业创办人，波克特和甘保所创办的公司就在19世纪从许多香皂厂商和蜡烛厂商中脱颖而出成为领导者。在企业领导人宣称“所属企业将成为市场第一或第二，不然就退出市场”这种说法盛行以前。宝洁就以此为目标。除了核心品牌，宝洁无法容忍其他品牌在业界屈居第二。20世纪90年代末期，高露洁牙膏超越佳洁士牙膏成为美国市场领导品牌时，宝洁当然承受极大的压力。但是公司也下定决心，要尽速收复失地，夺回龙头宝座。

宝洁在20世纪20年代和30年代通过品牌管理制度，把竞争力制度化。宝洁不仅努力超过生产家庭用品的竞争对手，也努力超越自我。以佳美香皂为例，即使从象牙香皂取得一些市场占有率，佳美香皂的品牌经理仍努力扩大销售量和市场占有率。竞争力依旧是品牌经理及其他大多数员工的显著特质。宝洁最优秀的人才既聪明、处事又有条理，他们专心致力于工作、坚毅果断、努力工作又具有创意。不过最重要的是，他们想赢。虽然获胜仍是宝洁全体同人所追求的一贯目标，但是这项目标并不局限于开发下一个畅销产品类别或品牌，而是包含许多渐进式的收获，让总成本大幅降低，取得市场占有率，就这样一点一滴地累积。宝洁也鼓励这种态度，发展出支持体系和政策并长期地产生成效。

3.维系品牌运作是一项永无休止的挑战

另一项极佳的发现则是与品牌力量有关——把跟像香皂这类日常用品有关的一套积极联想灌输给消费者的能力。品牌可以获得忠诚。象牙香皂并不是一般香皂——这在美国人尽皆知，因为它是浮水香皂，但是象牙香皂并没有比其他香皂更具洗净力的秘密成分、较低成本或其他特点。象牙香皂具有的特质是，宝洁让消费者了解和重视的形象：品质、可靠、便利、温和、亲密和梦想价值。宝洁长年累月小心地策划并培养出这些联想。象牙香皂品牌的建立是一个相当重要的故事。这个故事不但加速宝洁的发展，也为消费品事业和当代消费经济史树立典范。这个故事告诉大家，不同品牌形象的类似产品之间，存在着一种本质的、可量化的重要差异。

遗感的是，对宝洁来说，象牙香皂也说明一项重要经验：品牌一旦建立后就无法被忽视，以免品牌效力减弱。在20世纪中期，宝洁让象牙香皂品牌自行萎缩。象牙香皂已经落伍，失去其独特的定位。在这次品牌侵蚀的经历中，宝洁学到一项教训，宝洁决定日后在重大品牌上绝不再重蹈覆辙。宝洁投入巨大精力维持汰渍成为常青品牌，就是支持这项观点的有利实证。

……

8.领导创新

在一般市场，特别是在宝洁所属产业，不抢先并领导创新和改变就无法保持成功。在宝洁整个企业史中，公司会在所属市场和组织定期做出重大改变，有时是回应改变或抵抗改变。宝洁在主导改变时，似乎比观察或抵抗改变时的运营状况要好得多。身为直接销售、市场研究、品牌管理、广告和电视广告、零售商合伙关系，以及许多重要产品、流程和管理创新的先驱，宝洁从中获得了显著的竞争优势。

宝洁成功的重要环节就是对改变所持的态度，套一句宝洁内部常说的话，宝洁决心定期“重新改造自己”，并“改变竞争规则”。宝洁设法教育员工“不满现状”，也教导员工(反映宝洁的竞争力)“努力不懈地追求最好”。宝洁愿意改变外部环境和企业内部，并已经学会如何做。因此，宝洁在20世纪30年代设立品牌管理制度，在50年代设立事业部，在60年代和70年代间制定高效率的工作制度，在80年代设立产品类别管理，在90年代和21世纪前10年整合工作制度和全球组织。这些提案都推动公司向前迈进。

9.联盟创造优势

宝洁很早就发现合伙关系的好处，因此宝洁跟广告公司发展出长久的合作关系来宣传品牌，跟第三方机构洽商技术协定推出并改善产品和流程。举例来说，技术协定加速了Crisco、合成清洁剂、牙膏和药品的开发，而这些迄今仍是宝洁的优势的重要来源。在公司近来强调“联系与发展”，而不再像以往独自进行新产品开发之际，合伙关系的作用就更为明显。

宝洁充分利用另一种形态的联盟——合资，这也是宝洁进入许多新地域市场时的惯用模式。合伙关系是模糊企业界限的一项机制，这使宝洁取得信息和创新、获得速度、节省金钱并有更多回报。在21世纪最初的几年，联盟甚至让宝洁得以把对宝洁竞争差异化没有直接贡献的例行业务进行外包处理。  10.跟顾客搭档

从20世纪80年代起，宝洁已经学会把联盟这个概念延伸到零售顾客，包括任何规模及在全球各地以各种运营模式运作的分销商和零售商。在20世纪80年代以前，宝洁一点也没有忽视零售顾客，但把他们视为交易对象，而不是应提供良好服务的购买伙伴，其实零售商也是宝洁的消费者。后来，以下一些因素让宝洁的想法有所改变：进行以顾客为焦点的品质运动，信息技术的进步让零售商可收集并分析消费者决定和行为，以及促使沃尔玛百货和家乐福及其自营品牌等大型零售商的兴起。对宝洁来说，这些因素引导公司建立一个单一组织，负责协调采购、制造和分销活动，把业务功能重新分配为“客户业务发展”这种顾客关系管理的活动，参与并领导产业合作方案，从供应链中去除不必要的成本。

20世纪90年代中期，这些提案都为宝洁及合作伙伴带来实质效益。同时，宝洁跟零售顾客合作所付出的努力，也从有趣的实验阶段累积成一项公司经营事业的新原则。

以上所列举的品牌建设原则  点也不独特。其中许多原则加以细微变化，或许就能在其他大型消费品企业中找到。但是学习及如何累积与相互影响这些原则的时机、情境和方式，使这些原则在宝洁内部有着特殊的意义和力量。宝洁的成功主要取决于公司能把这些原则在全球各地执行得很好、很一致。因此，这些原则汇集并引导了象征宝洁演变与扩展的这股浪潮——源于1837年辛辛那提的这股改革浪潮，跨越历史到今天依旧持续高涨、波涛汹涌，而且超越距离、永无休止。

这本书讲述了宝洁如何在核心产业上持续增长的故事，以及使其业务进入其他相关产业的一种可复制模式。所有公司都能从宝洁学到详细了解客户的方法，以及如何将独特的洞察水平转化为持久竞争优势。

——克里斯·祖克 贝恩公司董事

每个商人都能够且应该学习宝洁的品牌建设。这本书全面讲述了宝洁165年的发展历史，即使最有经验的读者也能从中学到十几个经验教训。

——罗杰·马丁 多伦多大学罗特曼管理学院院长

这本书具有两本书的功能：一是提供了历史资料，二是为企业面对的挑战提供了相关资源。书中说明了宝洁持续关注的成功的两个关键原则：发展人才和满足不断变化的客户需求。

——约翰·科斯特洛 家得宝销售和营销执行副总裁

这本书告诉读者宝洁如何创建传奇的故事产品和身份，解读了宝洁公司的品牌、策略和领导管理历史。这个引人入胜的故事的结果是给出了一系列品牌管理的经验教训，而没有管理者不对品牌管理感兴趣。

——南希·F·科恩 哈佛商学院工商管理教授