《麦肯锡经验(成就全球顶级公司的11条经营法则)(精)》由达夫·麦克唐纳著，麦肯锡90年管理精髓、经营体系首次公开，全面剖析麦肯锡思维与麦肯锡方法！

《纽约时报》《经济学人》《彭博商业周刊》《华尔街日报》商业好书！麦肯锡也许是世界上最有影响力的精英集合体。麦肯锡如何成功获得并保持这种影响力，只是其故事的一部分。而自20世纪20年代成立以来，麦肯锡利用这种影响力做了什么，才本书要讲的主要内容。

90多年来，麦肯锡服务的客户遍布金融、能源、制造、零售、电信等各行各业，世界排名前100的公司中有70%聘用麦肯锡，其中包括AT&T公司、花旗银行、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司、中国平安保险集团等。

麦肯锡在全球顶级公司中推行了哪些管理、经营、文化变革？

这些公司在商业浪潮中屹立不倒的核心竞争力在哪里？

麦肯锡如何培育出郭士纳、汤姆·彼得斯、大前研一等现代管理大师？

自成立以来，麦肯锡缔造了一个又一个神话，而麦肯锡成就全球顶级公司的内在逻辑却从未被深入地挖掘与探究。

《麦肯锡经验(成就全球顶级公司的11条经营法则)(精)》作者达夫·麦克唐纳历时多年，深入这家全球最神秘、最低调的管理咨询公司，获得独家一手资料，首次公开麦肯锡近百年不曾披露的管理精髓与经营秘诀，将麦肯锡与《财富》500强企业的成功要诀淬炼成11条经营法则，从而帮助读者更直观地理解和掌握经营的本质。

前言 麦肯锡的魔力

第一章 以客户为中心

第二章 战略思维

第三章 “不晋则退”的用人机制

第四章 金字塔原理

第五章 构建知识型组织

第六章 非凡的人脉网

第七章 内部创业文化

第八章 内训的力量

第九章 麦肯锡方法

第十章 价值观第一

第十一章 如何真正体现领导力

后记 重视数据，回归研究

致谢

注释

是的，人们也想在这两个方面有所建树，但在遇到无法解决的问题时，他们还是认为麦肯锡才是可以求助的那个人，他能帮你挽回难以驾驭的10亿美元业务。麦肯锡英年早逝，这使得他没有机会去彻底思考他的职业生涯，但从奥索卡农场的赤脚男孩开始，他就已经走出了一条康庄大道。麦肯锡去世时已经是那个时代最受尊敬的企业家和改革家。他不仅深知那些重塑美国社会形象的企业巨头的需求，而且还能预见到他们的需求，并帮助解决他们甚至还蒙在鼓里的问题。

詹姆斯·麦肯锡的职业生涯是从会计开始的，他一改会计无趣的例行记账工作，将其重新设想成一种战略管理工具。麦肯锡非常健谈，直言不讳，他那胸有成竹的样子总是会激发别人遵从他的领导。他将企业管理定义为勾画未来，并为未来准备人力，而不是管理官僚机构的日常事务。詹姆斯·麦肯锡很早就倡导精减人员和削减成本，以此来挽救垂死挣扎的企业。他就是利用这些想法和更多的点子，建立了当时最具影响力的咨询公司，并使之最终发展成为全球实力最雄厚的专业机构之一。

詹姆斯·麦肯锡生于1889年，父亲是詹姆斯-麦迪逊，母亲是玛丽·伊丽莎白·麦肯锡，他们生活在密苏里州的伽马地区。麦肯锡在一个三居室的农舍中长大，年少时因为表现与众不同而被称为奇才。一位早期传记作者称，麦肯锡的高中校长曾雇用他给老师们讲授代数。不过，据另外一位传记作者说，麦肯锡只是教其他的学生，并非教老师。无论这个故事的版本如何，很明显，教学已成为麦肯锡的早期爱好，而且似乎还会成为他一生孜孜以求的职业。1912年，麦肯锡从密苏里州沃伦斯堡州立师范学院毕业，获得教育学学士学位。对他而言，他首先——也最重要的——是把自己看成一名授课老师。

见过麦肯锡的人这样评价他的相貌——身材高大，有一米九左右，风度翩翩，但相当强壮。麦肯锡在上大学时曾暂时性失明，但他后来还是无视医生的建议，冒着眼睛再次失明的风险，继续抽雪茄。医生是否知道麦肯锡怎么想已无关紧要，因为麦肯锡拒绝改变自己的做法。

麦肯锡在师范学院的学习仅仅是他漫长教育历程的开始。他后来在费耶特维尔的阿肯色大学获得法律学学士学位；在圣路易斯大学待过一段时间，学习并教授簿记；后来又在芝加哥大学获得哲学学士学位。如他那个时代的大多数年轻人一样，麦肯锡因为第一次世界大战而改变了人生轨迹。1917年，他应征入伍，一年后从一名士兵晋升为军械部少尉。他与战备物资供应商打交道，足迹遍布美国各地。在此期间，他为自己的发现感到震惊：低效、无序的供应系统干扰了他有序的会计思路。这个问题迫切需要专业管理，但专业的解决之道在哪里呢？

29岁退役后，麦肯锡继续为自己充电，考取了多个证书。在10年的时间里，他通过勤奋努力获得了芝加哥大学会计学硕士学位，并成为芝加哥大学会计系助理教授。此外，他还受邀加入同事乔治·弗雷泽教授创办的弗雷泽一托贝特会计公司。不过，麦肯锡的资历远远不止这些。1923年，麦肯锡被任命为美国大学会计教师协会副主席；1926年，他又成为芝加哥大学研究商业政策的一名教授。

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麦肯锡的魔力

刚刚迈出商学院大门两分钟，杰米·戴蒙就下定决心要成为一名咨询顾问。然而，做咨询顾问那段经历并没有给他留下深刻的印象，而且从此以后他再也瞧不上这项工作了。“这在管理上是越俎代庖。”戴蒙对我说，我当时正在忙着写他的传记，“咨询就像一面挡箭牌，无异于政治游戏，所以如果你要做一个决定，你可以推脱说‘这不是我的错，是他们的错’。我认为，咨询会让企业产生依赖。”戴蒙后来担任了摩根大通的董事长兼首席执行官。他掌舵摩根大通，躲过了2008年令华尔街蒙羞的金融风暴，也因此被人们誉为最令人敬畏的金融家。然而，4年后，摩根大通在交易中遭受50多亿美元的亏损，这多少让戴蒙有些脸上无光。戴蒙打破了自己拒绝接受咨询的规则，用他的原话说就是，大部分咨询项目都不值得付费，但麦肯锡公司则不然。

4年后，共和党总统候选人、曾经的麦肯锡公司咨询顾问米特·罗姆尼在被问到如何缩减政府规模时，他对《华尔街日报》编委会说：“我至少要采取某种架构，麦肯锡公司将指导我把这种架构落实到位。”看到听众有些惊讶，罗姆尼又补充道：“我不是在开玩笑。我很可能要聘请麦肯锡公司。”

据不完全统计，在运营近一个世纪后，麦肯锡公司可谓取得了丰硕的成果。例如，在罗姆尼竞选总统之前，麦肯锡公司帮助美国政府重建了白宫的权力结构，指导战后欧洲实现了大规模企业重组，参与发明了条形码，彻底改革了商学院，甚至还创立了把预算作为管理工具的思想。

最重要的是，麦肯锡咨询顾问帮助企业和政府创立并保持了许多影响当今世界的公司行为。作为最高层做出决策时不可或缺的成员，他们不仅扮演着这个时代最伟大的企业成功故事的主角之一，而且还协助美国建立了他们心目中的商业格局，并把它延伸到世界的每一个角落。麦肯锡在倡导建立现代企业并从中获利方面起了推波助澜的作用。事实上，当前最大的经济价值是由那些在装有中央空调的摩天大楼和企业园区里的精英创造的，他们是信息的操纵者。麦肯锡专业化的最佳证据就是麦肯锡公司本身，它用专业的建议获得了令人羡慕的权力、地位和威望。

麦肯锡也并非总是一帆风顺，在本可以使企业免于厄运之时同样经历过令人震惊的失败和失误——当通用汽车经营一团糟时，麦肯锡咨询顾问就在现场；当凯马特陷入一片混乱时，他们是这家零售商的顾问；他们怂恿瑞士航空向着导致其破产的方向发展；他们甚至在制造安然这颗“炸弹”的过程中扮演了重要角色，在这颗炸弹发生轰动一时的爆炸之前，他们还在收取不菲的咨询费。这些都是麦肯锡的不幸客户，他们的不幸遭遇足以占满报刊的整个头条版面。还有许多其他客户慷慨地为麦肯锡的建议支付着巨额费用，然而，这些建议却欺骗了股东，导致了不必要的裁员，甚至还造成了公司破产。但是，麦肯锡咨询顾问却很少因其糟糕的建议而受到谴责——至少没有受到舆论谴责。

值得注意的是，尽管麦肯锡引发了众多争议，但这种无处不在的影响已经渗入社会各个方面。麦肯锡声名远扬，但备受外界赞誉的麦肯锡员工却凤毛麟角。这些员工在得到信任和青睐的同时也会遭受怀疑和藐视。他们是一个自我膨胀的集体，却甘于幕后工作；他们充满信心，但也偏执妄想；他们乐于助人，却人为地操纵客户，甚至自己的员工。

麦肯锡到底是做什么的？他们是企业变革的管理专家和成本削减专家，也是替罪羊和催化剂。他们既是商人中的商人，又是企业名流中的精英；他们还是一支私人军团，远离窥探，为全球最有权势的人做着幕后工作。他们是如何做到这一点的？他们的管理方法经常被外人或自己拿来与天主教会和美国海军陆战队相提并论。㈨他们自我感觉如此强烈，以至不惜～切代价捍卫着咨询业这个领域。对局外人来说，这是一家咨询公司；而对他们自己来说，则是一家绝无仅有的公司。

……

但是，对于世界许多大公司来说，他们也很难对麦肯锡不断增加的失败案例视而不见。在这些案例中，麦肯锡咨询顾问的表现并不比雇佣兵强多少，而且他们还为无法确定价值的工作收取着巨额费用。在企业最脆弱的时候，麦肯锡咨询顾问受聘为企业提供获得认可的方案，实际上这只是高管的借口而已。毫无疑问，对于寻找理由大肆削减成本或寻找替罪羊的经理人来说，麦肯锡是首选的咨询顾问。虽然这种揣度无法佐证，但很显然麦肯锡是现代历史上唯一一家可在任何时间和任何地点使大规模裁员合理化的伟大公司。

从某种意义上说，麦肯锡就是咨询界的高盛。二者都是各自行业的翘楚，但也都象征着各自行业非常特别的一面。一个无法回避的问题是，他们投入那么多的人力和精力是否值得为此付出那么大的机会成本。麦肯锡真的是美国最优秀、最聪明的人可以做出最有意义的贡献的地方吗？在某种程度上，麦肯锡自身已经回答了这个问题。随着美国经济面临着50多年来最严峻的挑战，麦肯锡正把目光转向全球更多的客户群。美国已经彻底被麦肯锡化，除了从下到上进行重组之外别无他选；不过，这项任务却不太适合麦肯锡。

因此，麦肯锡面临的问题与美国企业本身面临的问题是一样的：麦肯锡是需要继续提出新的思维方式，还是仅仅依赖过去的成绩就能保持领先的竞争地位？麦肯锡肯定是两手都要抓，但在每个层面要分别采取哪些措施呢？

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我们很难从整体上去描述咨询业或者具体地描述麦肯锡。一方面，这是因为在理想的客户与咨询顾问关系中，当工作完成、支票兑现之后，咨询顾问几乎就会立即淡出人们的视线。另一方面，这是因为很难界定麦肯锡实际上在推销什么。

总之，麦肯锡是在推销自己的启蒙思想，这是它比客户能够更清楚地洞察事物的能力。只是昙花一现算不上伟大的成就，尽管在商业或其他领域，全新的观点是解决许多问题的途径。而将近一个世纪都坚持这样做，确实是一项很高的要求。很明显，麦肯锡已经达到了这个要求。

从聘用麦肯锡那时起首席执行官们就已经明白，他们正在聘用世界上最聪明和最勤奋的人，这些人值得企业开出支票。极值分析可以体现一个人的洞察力，由此可见，世界上没有哪个分析师队伍能够胜过麦肯锡。哪里有业务，哪里就有他们的身影。2012年，中国成为麦肯锡业务增长最为迅速的市场之一。

此外，首席执行官们之所以聘用麦肯锡，也主要是看重了它的能力和影响力，因为麦肯锡已经与企业、政界或其他机构的最高决策层紧密地交织在一起。这样说来，麦肯锡前董事长顾磊杰从进入高盛集团董事会议室以后就直接负责处理内部信息，也就不足为奇了。了解一个自己认识的人并不难，难的是像麦肯锡那样了解每一个人。

不管怎样，麦肯锡也许是世界上最有影响力的精英集合体。麦肯锡如何成功获得并保持这种影响力，只是其故事的一部分。而自20世纪20年代成立以来，麦肯锡利用这种影响力做了什么，才是本书要讲的主要内容。

重视数据，回归研究

即使库马尔和古普塔事件开始慢慢淡出人们的视野，麦肯锡今后还有一段前途未卜的路要走。咨询业的竞争比以往任何时候都更加激烈，人人都想成为咨询顾问。许多追求经济效益的新热门公司对聘请麦肯锡兴趣索然或毫无兴趣。

麦肯锡的主要资产依然是客户对公司的信任，这是一种无法量化且会经常接受考验的无形资产。咨询顾问的第二个资产——他们之间的相互信任和公司的内部文化——也同样压力重重。公司发展得越大，就越难实施连贯的价值观体系。马文·鲍尔创立的具有盎格鲁一撒克逊风格的哈佛MBA小俱乐部已成为古老的历史。麦肯锡现在已发展成为一个真正的全球性公司。它的规模如此之大，所以在花名册上出现几个“无赖”不仅可能，而且几乎是不可避免的。

如果麦肯锡咨询顾问能够得到信任，他们就会继续相信自己。这也是麦肯锡合伙人为何每天花费大量时间进行相互评估的原因。尽管会有愚蠢的人做出更多恶劣的行为，但麦肯锡永远不会成为一个滋生贪婪的温床。沉迷于财富的人往往会进入其他行业领域，如投资银行、私募股权、对>中基金或风险资本领域等。

除了信任问题，麦肯锡面临的最大挑战是发现并告知客户未知的事情。当今的企业界到处都是MBA，人们能够以较低的非麦肯锡式价格轻松地购买到麦肯锡式建议。更重要的是，许多卷入全球经济动荡的客户，优先考虑的事项并非麦肯锡自称的“转型关系”，而是绩效。如果咨询顾问不去帮助客户解决他们的燃眉之急，那么即使是对他人最深信不疑的客户也会对咨询顾问失去热情。如今，很多公司无力奢侈地专注于长期战略化。他们需要立即取得成功，但这些绝不是麦肯锡的强项所在。

麦肯锡是工业时代的伟大合伙人，在第二次世界大战之后的多年里——彼得·德鲁克时代和“发明”管理的时代——尤其如此。当时，美国的大企业处于完全失控的状态，许多企业集团的发展规模如此之大，导致其管理者在实施管理时遇到了不少麻烦。马文·鲍尔和他同时代的人为这些管理者提供了新的管理工具和技术。麦肯锡经常采用自己内部的设计方案作为样板，帮助企业和政府部门重塑自我。

在经过几次更加激烈的竞争的洗礼后，麦肯锡成为第一个后工业化时代的伟大合伙伙伴。对于那些面临迅速变化的行业(从金融业到制药业)首席执行官们来说，麦肯锡是一个干金难买的合作伙伴。事实上，从撤销管制和放松资本市场，到实现新技术和全球化的扩张，麦肯锡在过去一个世纪的每一次大潮流中似乎都发挥了重要作用。不管企业出现什么问题，麦肯锡总能提供解决方案。

但是，尽管麦肯锡一直呈持续发展趋势，但需要说明的是，它的影响力并没有跟上时代的步伐。当今的成功企业很少是因为麦肯锡告诉他们如何做才实现自己的目标的——想一想苹果公司或谷歌公司。麦肯锡签约的成功客户都是一些坚守传统观念的公司，如美国运通、美国电话电报公司、花旗银行、通用汽车或美林集团等。直到微软发展得足够庞大时，麦肯锡才为这家软件公司提供服务。在某种程度上，麦肯锡就好比是咨询业界的微软——从未夺得先机，但当其他公司发展超前时，偶尔也会利用手中的资源迎头赶上。

由于麦肯锡活力渐失，其对年轻人才的吸引力也不如以前。麦肯锡主导了MBA时代(20世纪80年代末至90年代初)，那时所有商学院毕业的学生都希望在咨询业或银行业谋得一份工作。尼古拉斯·莱曼在1999年出版的《纽约客》上撰文写道，麦肯锡有效地体现了当时的时代精神，正如美国中央情报局在20世纪50年代、和平队在60年代、拉尔夫·纳德在70年代和第一波士顿银行在80年代所做的那样。

但是，这已经是十几年前的事情了。当今最优秀的精英都涌向了更年轻、更有活力的公司，在基层或更高层任职。最聪明的学生往往不愿意为大公司效力，而麦肯锡就属于这样的大公司。20世纪70年代，大约有10000多名聪明伶俐的学生收到了安达信公司的岗位聘书，更喜欢冒险的学生则去了麦肯锡。相比之下，麦肯锡只录用了区区400人。

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麦肯锡持续关注需要解决的问题而非所有可行的答案，这可能是它最大的软肋。关注问题答案的纯洁性，而非达到自己所希望的目标有多容易或多困难，也绝不是麦肯锡的特长。虽然裁员10％可能会削减10％的成本，但这也有可能让剩下的员工对即将增加的工作量感到倍加愤怒。

即使在最糟糕的时刻，麦肯锡咨询顾问也会相互鼓励，因为他们是许多人眼中的有史以来全球最伟大的天才群体。在某种程度上，他们可能是对的——很难想出有哪个群体能够与这群既聪明又有上进心的人相媲美，他们可以在世界各地为同一个机构效力。即使麦肯锡自称已赢得独孤求败的比赛，它依然还是麦肯锡。大多数组织——无论是大型跨国银行，还是像脸书一样的网站平台——其实并不需要花名册上的每个人都成为才能超众的精英。

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查理·芒格是沃伦·巴菲特创建的伯克希尔-哈撒韦公司的长期合伙人。他在自己的著作《穷查理宝典：查理·芒格的智慧箴言录》(Poor Charlie's Almanack: The Wit and Wisdom of Charles T.Munger)中写道，他从未见过哪位企业领导人真正读过咨询报告。

如果让高管们明确表态，他们一定会为大家介绍自己职业生涯中最重要的决定。然而，在麦肯锡效力的大型企业中，大部分决策的价值并不一定体现在做出的实际选择上，而是体现在这个选择是第一时间做出的。领导能力就是让人们跟随你，但在他们采取行动之前，你必须选择你的前进方向。企业始终需要这样的服务，而麦肯锡提供的正是这种服务。

目前，麦肯锡正在把目光转向东方市场。它早期在亚洲取得的成功可以让他们有机会主导企业的想象力，正如它在美国东北部卓越校友文化时代中所做的那样。另一方面，麦肯锡现任董事长鲍达民在公司成长过程中花费了数年时间研究亚洲企业的发展情况，这绝非巧合。21世纪初，全球企业面临的最大挑战将是，如何应对中美经济实力博弈所带来的影响。如果麦肯锡能被视为持有钥匙的人，它的持续繁荣就能得到保证，至少在短期内如此。

马文·鲍尔希望麦肯锡能够得到和当地银行家一样的信任。但今天的麦肯锡更像国家或全球银行业的巨头，而非社区内街坊。麦肯锡现在是一个规模很大但也非常老龄化的公司，非常像20世纪六七十年代为其提供咨询建议的企业巨头。无论麦肯锡的客户是企业还是高管，他们现在的规模都已经变得比以前更加庞大。咨询顾问助推了大规模改革的实施。然而，与此同时，麦肯锡现在开始花费越来越多的时间去驾驭曾经不屑一顾的那些管理人员，并进入到管理体制内部。

麦肯锡未来面临的最大挑战和对其能力的真正考验，不再是针对客户问题寻找有灵感的解决方案，而是管理由其自身的巨大成功而引发的并发症。麦肯锡最近确定的一个目标是帮助“世界(解决)重大问题”。但是，如果麦肯锡要实现这个目标，它就必须继续解决自身存在的问题。

在这本可读性很强的史实著作中，达夫·麦克唐纳把我们带入了一家至今还在运营的*睿智、*有影响力的公司内部——这是其他记者此前从未涉入的一个领域。在浅显易懂的讲述和入木三分的分析中，麦克唐纳揭开了麦肯锡公司成功背后的神秘面纱，向我们展现了变革中的公司其事业蒸蒸日上的宝贵经验。

——J.P.摩根大通首席执行官 杰米·迪蒙

本书对麦肯锡的崛起历程进行了精彩的描述。如果你想知道使麦肯锡与众不同的公司文化是什么，如果你想知道麦肯锡如此成功的秘诀是什么，那么本书值得一读。

——普利策奖得主，《金融之王》作者 利雅卡特·艾哈迈德

达夫·麦克唐纳以高超的手法分析了大家知之甚少但在世界上却*具影响力和*具神秘性的一个机构，他用优雅的散文笔触*终揭开了这样一个谜团，即麦肯锡是如何成功并帮助其他机构成功的。谢谢麦克唐纳，我们现在知道了！

——威廉·科汉，畅销书《*后的大亨》、《纸牌屋》和《高盛如何统治世界》作者

作为一家咨询公司，麦肯锡几十年来一直悄无声息地影响着商业世界。正如麦克唐纳所描述的那样，麦肯锡*大的成功其实在于它的本身。对于想了解商界如何真正运作的人士来说，这一点至关重要。

——贝萨尼·麦克莱恩，《纽约时报》畅销书《众魔在人间》作者

关于这家美国标志性公司的著作不胜枚举，但本书是对其历史描述*具时代性和*全面的一部著作，思路清晰，充满智慧。

——《华尔街日报》

通过专业化的细节描述，麦克唐纳打造了一个令人信服的案例，即无论环境是好还是（大多数情况下）坏，麦肯锡已成为20世纪美国企业的典型。

——《彭博商业周刊》

麦克唐纳清晰地展现了麦肯锡公司的成功传奇。

——《出版人周刊》

一部令人钦佩的著作，它对咨询机构的未来提出了许多尖锐的问题。

——《经济学人》