全球10所著名商学院学者联袂推荐。

《海尔转型(人人都是CEO修订版)(精)》是一本管理著作，作者曹仰锋试图去探索企业如何“去管理化”，以帮助企业实现从“被动管理”模式向“自我管理”模式转型，这也是海尔“人单合一”双赢管理模式的终极目标，即让每个员工实现自我管理，人人都是CEO。

作为中国制造行业的翘楚，海尔2009年超越世界家电巨头惠而浦和LG，一跃成为全球白色家电第一品牌，这一纪录已经保持了8年，2016年的销售收入更是达到了2016亿元。在骄人业绩的背后，海尔的秘密武器就是它独特的管理模式——“人单合一”双赢管理模式。

“人单合一”双赢管理模式是张瑞敏自2005年以来在海尔内部推动的最深层次、最震撼的一次组织变革。这次变革已经在全球范围内引起了学术界和企业界的广泛关注。为什么海尔的“人单合一”双赢管理模式在国内外引起如此大的关注？它到底解决了企业管理中的什么难题？它的运作机制是什么？海尔如何推动这些变革？在变革中遇到了哪些问题和挑战？

曹仰锋著的《海尔转型(人人都是CEO修订版)(精)》主要聚焦于这一模式，作者跟踪调研海尔近20年，数十次深度访谈高层管理人员和100多名员工，总结超过百万字的第一手资料，从战略、组织、激励、领导力、财务、企业文化等方面对其进行了深度解读。

海尔从传统企业向互联网平台企业的成功转型是不可思议的，特别是在自己曾经非常成功的情况下进行如此颠覆性的变革。正如宾夕法尼亚大学沃顿商学院艾恩·麦克米兰教授所言：“海尔模式创新的成功源于开放，通过发挥每个人作为‘资源接口人’的力量，聚散全球一流资源为用户需求而创新。事实上，当今商业世界中，很多人无法正视甚至否认开放性竞争的存在，但在互联网时代，这的确是企业制胜的关键。一切从开放出发，做‘开放性竞争的赢家’，张瑞敏先生在海尔探索所获得的变革经验对于任何国家的企业都适用。”

推荐序一　海尔：1984—2084

推荐序二 商业的生态，组织的革新

修订版序每个人都是一个世界　

第1章 向海尔学习变革

 创新，则凡墙都是门

 研究过程和方法

 从负债147万元到“全球白色家电第一品牌”

 变革从“管理13条”开始

 “名牌战略”和“全面质量管理”：1984—1991年

 “多元化发展战略”和“OEC管理模式”：1992—1998年

 “国际化战略”与“市场链管理”：1999—2005年

 “全球化品牌战略”与“人单合一”双赢管理模式：2006—2012年

 “网络化战略”与“共创共赢的生态圈”：2013—2019年

第2章 “人单合一”双赢管理模式

 管理之道在于“道法自然”

 管理的四大核心命题

 什么是“人单合一”

 “人单合一”双赢管理模式9大要素

 “人单合一”双赢管理模式：运营体系

 “人单合一”双赢管理模式：支持平台

 “人单合一”双赢管理模式：经营哲学

 “人单合一”双赢管理模式能成功复制吗？

第3章 与用户共创价值

 战略管理中的“静”与“动”

 用户是价值的创造者

 “零距离”与用户交互

 “第一竞争力”的价值

 “黏住”用户

 “三预”机制

 “单”的5个基本特征

第4章 从自主经营体到小微企业

 平台生态圈

 什么是自主经营体和小微企业

 自主经营体和小微企业的类型

 自主经营体和小微企业的组建

 “黏住用户”的雷达网

 契约机制

 官兵互选

 自主经营体的演变

 授权与控制的最佳结合点

 小微引爆

 共赢：商业系统的核心机制

第5章 预实零差：将战略执行到底

 知行合一

 执行力，源于领导力

 日清，从领导开始

 日清，清什么

 高级经理人“日清会”

 “三预”体系

 日清“节奏”

 消灭“差不多”文化

第6章 创客薪酬由用户做主

 活力源于机制

 “成就感”是机制的“法门”

 什么是“人单酬”

 什么是“人单酬账户”

 关差：闭环优化

 什么样的机制才有魅力

第7章 财务3.0：战略的“引领者”

 人人皆财务

 战略的“引领者”

 融入“全流程”经营体

 事先算赢

 战略损益表

 自主经营体的核算

 财务战略：从1.0到3.0

第8章 交互与协同平台：消除距离

 速度和开放：制胜的利器

 供应链信息化：让全流程协同起来

 电子损益表：持续优化经营体

 人单酬平台：检验自我经营成果

 信息化日清平台：日清日高

 虚实交互平台：与用户零距离

 开放式创新平台：整合全球资源

 交互社区：内外互联

 信息化的“主人”是用户和员工

 从“企业的信息化”到“信息化的企业”

第9章 管理无领导

 颠覆科层制下的领导力模式

 消灭“官本位”文化

 把权力交给“用户”

 “无领导”模式下的自演进机制

 资源接口人

 人人是创客

 领导力变革：从1.0到3.0

 向“平台领导”转型

第10章 文化基因：创业和创新

 唯有文化生生不息

 自主创业和“小微企业”

 “冠军之道”即“创新之道”

 创新“铁三角”

 将“两创文化”传播到每一个角落

 文化与模式：相互交融

 文化3.0

第11章 企业即人：经营全球智慧资源

 企业止于人

 自己成就自己

 鲇鱼：消除人的惰性

 第一次人才开放：1+1+N机制

 人才生态圈

 从“物本管理”到“能本管理”

 “集体创业家”平台

第12章 海创汇：创业孵化平台

 创业维艰

 海创汇：创业孵化平台

 六大功能

 让创客享受一站式服务

第13章 组织3.0：无边界的海尔

 佛法无边，组织无界

 什么是组织边界

 你的企业距离用户有多远

 无边界组织

 “无边界的海尔”的两个标准

 变革从组织结构开始

 传统组织结构的缺陷

 无边界的组织结构

 打破边界的六种力量

 组织3.0：让每个人成为CEO

第14章 变中取胜：三环理论

 变革从今天开始

 持续性变革，创造“瞬时竞争优势”

 组织变革：三环理论

 卓越领导+从我做起

 本真之心+自以为非

 躬身实践+人为本源

 慎始慎终+持续学习

 变革，需要“骑士”精神

注释

创新，则凡墙都是门

被杜甫尊称为“酒中仙”的大诗人李白为何面对“金樽清酒”不能和挚友痛饮百杯？面对“玉盘珍羞”又不能大快朵颐？相反，他却是停杯投箸，离开宴席，拔出宝剑，举目四顾，心绪茫然。可见当时的李白，其内心是多么苦闷和压抑。原因是什么呢？对于心怀伟大梦想的李白来说，人生之路太艰难了，不仅处处充满障碍和险阻，就如同“冰塞川”“雪满山”一样，而且前路崎岖，歧途甚多，不知道未来要走的路，究竟在哪里。

李白并不孤独。纵观人类发展历史，凡是胸怀伟大梦想的理想主义者，无论科学家、政治家、企业家等，凡是能够真正称得上“家”的人物，其人生之路都不平坦。孟子不愧是大智者，2000多年前就对此了然于胸：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身！”

探索和创新是永无止境的，“令死神望而却步的，是永无止境的好奇心”。当你兴奋地打开一扇门，以为找到了真理，然而你会惊奇地发现，里面还有另外一扇门，兴趣和好奇使你不断迈入新的大门，进入新的领域，无穷无尽，正所谓仰之弥高，钻之弥坚。困难和探索相伴而生，命运之神并不偏袒那些伟大的梦想者，在探索的道路上没有幸运可言。正如曾两次获得诺贝尔奖的居里夫人所言：“我从来不曾有过幸运，将来也永远不指望幸运，我的最高原则是：对任何困难都绝不屈服！”

在任何时候都不向困难屈服的，还有伴随改革开放成长起来的新中国第一代卓越的企业家们，海尔集团首席执行官张瑞敏是这些企业家的代表人物。无数的文章、研究报告和书籍都揭示了这样一个事实，海尔所经历的创业之路何尝不是艰难崎岖。在几十年如一日的长期艰苦奋斗过程中，海尔的创业者们以“战战兢兢、如履薄冰”的心态摸着石头过河，探索前行，不知经历过多少次“痛苦选择”。有些创业者甚至以牺牲自己的身体健康和家庭为代价。2003年，张瑞敏在接受《经济观察报》采访时道出了创业的艰难和辛酸：“在中国做企业，不顾‘家’，就成为‘企业家’了。”

30多年来，中国的经济发生了翻天覆地的巨变。管理大师彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中指出：“企业家总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为一种机遇加以利用。”。没有人否认机会孕育在变化之中，然而拥抱变化更需要勇气和智慧。企业家的工作本质是“创造性地破坏”，这是经济学家熊彼特对企业家精神的经典诠释。

禅宗说“凡墙都是门”，而创新是变墙为门的密码。张瑞敏指出：“只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新，即使有门在面前你也过不去。”30多年的商海沉浮，面对国内外竞争对手们的“围剿”，海尔“长风破浪”，不断破坏、创新、重构，再到新的破坏、创新和重构。颠覆自己，“革自己的命”，成了海尔创业和变革的主旋律。

玉汝于成，天助自助者。经过30多年的发展，海尔取得了辉煌的业绩，代表中国企业屹立在世界优秀企业之林。2009年，海尔超越了世界家电巨头惠而浦和LG(乐金)，一跃成为全球白色家电第一品牌，至今这一纪录已经保持了8年。2016年，海尔销售收入达到了2016亿元。图1—1展示了海尔1984—2016年的销售收入增长历程。

我们不禁会好奇地问：为什么海尔能够脱颖而出，获得跨越式的高速发展？在骄人业绩的背后，海尔有什么样的秘密武器？在中国特色的文化和经济背景下，它有什么独特的管理模式能够凝聚6万多名员工在全球市场上叱咤风云、艰苦奋斗？

本书以海尔集团的组织变革历程为线索，试图找出这些问题的答案，并探索海尔持续竞争优势的来源。显然，这一任务并不轻松。

海尔组织变革的历史从张瑞敏1984年进入海尔便开始了，而组织变革至今依然在轰轰烈烈地进行着，可以毫不夸张地说，变革是海尔发展的主旋律。而本书则主要聚焦于海尔集团最新的管理实践：“人单合一”双赢管理模式。“人单合一”双赢管理模式是张瑞敏自2005年以来在海尔内部推动的最深层次、最震撼的一次组织变革，而且这次变革已经在全球范围内引起了学术界和企业界的广泛关注。

比如，被管理界誉为“竞争战略之父”的哈佛大学商学院迈克尔·波特教授在评价海尔“人单合一”双赢管理模式时说：“海尔的战略思路非常清楚，海尔的实践非常有竞争力，非常创新，很有吸引力。”另一位管理学家，美国沃顿商学院终身教授马歇尔．迈尔已经跟踪研究海尔多年，他说：“海尔的管理模式超越了西方契约理论，建立了员工与用户的动态契约关系。海尔自主经营体，是要在企业内部建立具有企业家精神的数千个小组织。”而IBM(国际商业机器公司)前总裁郭士纳则对海尔的“倒三角组织结构”表示出了强烈的兴趣和关注。P2-5

推荐序二 商业的生态，组织的革新

商业环境的游戏规则正在不断地发生变化。在过去很长一段时间内，企业被定义在规定的“赛道”内，主要依靠价值链活动的优化进行竞争比拼。但是今天互联网、物联网、数据智能等技术的应用打通了各个产业、场景之间的可连接性，也打开了商业生态圈的时代——原本线性的价值链围绕消费者重新进行网状耦合，在消费者与消费者、消费者与企业、企业与企业之间形成价值共创的联合体，构成了共生、互生、再生的生态圈。

作为一名战略和创新领域的研究者和实践者，长期以来我一直关注企业在新的商业语境下如何构建或优化生态圈、建立生态优势这一课题。可以观察到的一个现象是：近年来对商业生态圈的讨论和实践正变得越来越多，尤其是在战略层面——人们关注如何通过撬动外部的、自身所不拥有的资源来建立优势。而容易被忽略的一点是：“生态战略”的实现往往需要开放、灵活的“生态组织”作为支撑。其中的原因并不难理解：“生态战略”的本质是企业资源能力的开放与连接，与外部形成互赖互生的关系。如果组织仍然沿用封闭、僵硬的传统架构，势必会反应迟钝、缺乏灵活性，难以与外部资源磨合协同。可以说，“生态战略”与“生态组织”就像一枚硬币的两面，只有相互配合，通过打“组合拳”，才能真正实现生态优势。

那么，什么是“生态组织”呢？对这一问题的讨论虽然不少，也产生了许多新名词，但能够付诸实践的却为数不多。海尔在这方面的探索可以说走在了时代的前列。从 2005 年起，海尔就进行了“人单合一”双赢管理模式的探索，将员工的角色从被雇用者转化为创业者、合伙人，与用户实现零距离的融合。为此，海尔主动变革，将科层制组织颠覆为网络组织，将企业付薪颠覆为用户付薪，将传统工厂颠覆为互联工厂……这一系列举措打破了组织的垂直边界、水平边界和外部边界，形成了一个真正的无边界、自驱动的生态组织。

本书中关于海尔组织变革的梳理非常值得企业经营者深思。在从科层制向生态组织的转型过程中，面临的困难之多不言而喻。而海尔的变革能够走到今天，应当与其坚守“道与术”“知与行”“智与勇”的结合密不可分。

道与术。“人单合一”双赢管理模式由三个基本的层次构成。从运营体系（包括用户价值、全球创客、预实零差和用户付薪），到支持平台和运营环境（包括“全员式”管理会计、交互与协同平台、管理无领导和两创文化），再到经营哲学（企业即人），跨越了“术”与“道”的层面。运行层面的“术”是管理模式中比较容易模仿和复制的，但是哲学层面的“道”则是“人单合一”双赢管理模式的“灵魂”。“术”与“道”缺一不可。组织的生态化是一个系统工程：从战略到组织，再到薪酬、激励、文化……只有各个要素相互配合，才能形成合力，保障变革的推进。

知与行。知行合一意味着同时知道“做什么”与“怎么做”，并付诸实践。知易行难，许多组织变革的受阻源于执行落地难。在海尔的案例中，我们看到一系列制度配合变革方案的落地，包括“日清制”“周六会”“关差”等举措。能否一以贯之地坚持和固守这些制度，是判断组织变革成败的一个重要因素。

智与勇。最后，不得不提的是变革发起者的“智”与“勇”。“智”，指的是对变革方向的判断和变革方法的洞悉。“勇”，指的是自我否定与自我颠覆的勇气。任何变革，都不可避免地涉及对利益的重新分配和对既得利益群体的撼动。海尔作为一家成功的企业，依然能够自我颠覆、彻底地进行组织转型，可谓“大勇”。也正是因为如此，海尔的变革才会具有如此重要的意义。

管理大师德鲁克有一句名言：“动荡时代最大的危险不是动荡，而是延续过去的逻辑。”今天，商业时代的变化给组织管理提出了新的要求，而海尔在这方面的探索为后来者积累了宝贵的经验。从这个角度看，每一个思考组织转型问题的企业家和学者都值得读一读这本书。

苟日新，日日新，又日新。

廖建文

京东集团首席战略官，前长江商学院副院长，战略与创新教授

世间最难莫过于“知行合一”。曹仰锋博士自1998年起，历十多年之久，深入调研，潜心研究海尔的管理变革之路，以翔实的第一手资料、严谨的逻辑、饱满的笔触为读者全方位解读了海尔“让每一位员工成为CEO”的变革历程。

——徐少春，中国管理模式杰出奖理事会常务副理事长，金蝶国际软件集团董事局主席兼CEO

这本书讲述的不仅仅是海尔，它揭示的是所有成功变革蕴含的“放弃我拥有，追求我创造”的果敢与定力，“因势而变，变中取胜，胜中求久”的哲学与智慧。这本书告诉所有的变革者，变革并不孤独，变革的路上已经有了先行者和同行者！

——李关鹏，中国外运股份有限公司总裁

海尔是世界级的中国企业。海尔在世界舞台的成功之处，源自张瑞敏先生“文化双融”的理念与实践。要真正了解海尔，必须做到中西合璧，融会贯通。仰锋博士是我认识的不多的精通中西管理哲学和理念的学者和实践家之一。本书不仅对中国本土企业，同时对跨国企业，在追求卓越的道路上都有很强的借鉴意义。

——王铁，艺康集团全球执行副总裁兼大中华区总裁

曹仰锋博士的《海尔转型：人人都是CEO》恰逢其时，它不仅为我们全面揭示了海尔“人单合一”双赢管理模式的变革历程，而且完美地展示了“人单合一”双赢管理模式所包括的所有内容。这是一本关于变革管理的经典著作，对那些想成长为世界级企业的中国企业领导者而言，更像是一部“战略指导”手册。

——何刚，《哈佛商业评论》中文版主编，《财经》杂志执行主编