你是否想过，在不增加资本投入的情况下使生产率翻倍？

你是否想过，通过改变思维方式超越竞争对手？

你是否想过，你的企业能够变得更快、更有弹性且成本更低？

菲利普·科比不仅为你带来实现以上目标的无限可能性，还告诉你该怎么做。如果你想在激烈的市场竞争中立于不败之地，《流程思维（企业可持续改进实践指南）》这本书会告诉你，新思维件是多么必要。

企业绩效根植于流程之中，卓越的绩效取决于你怎么思考以及如何运用这些流程。为了提升绩效，你需要流程思维。

丰田生产系统和精益生产实践无疑是成功的生产体系，但是一些应用精益生产工具的企业却渐渐失去了优势，原因何在？《流程思维（企业可持续改进实践指南）》作者菲利普·科比根据其数十年来在全球多家企业成功实施流程改进的经验，提出了流程思维的理念、工具和实践指南，以引导越来越多的企业采用以流程为重心的商业模式。

本书要强调的是流程、员工、组织结构和企业文化应该共同为用户增加价值，这是一种全新的思维件(Thoughtware)，旨在促使企业实现由职能导向型向流程导向型的根本转变，从而达到工作流程和生产率的优化，实现绩效的飞跃。

新思维件是一种思维体系，其主旨是企业在执行商业战略和业务流程时需要具备流程思维。

企业若不改革商业流程设计，持续改进是不可能实现的。本书适合所有渴望企业实现精益的、健康的持续改进的管理者和创业者阅读，也可作为相关咨询和研究机构的参考读物。

引言 流程视角

 根本性的误解

 企业失去优势

 股东价值是场道德

 用户价值与股东价值

 两个支柱

 未来的流程

第1章 金奈悖论

 直面流程，直面问题

 深入探究流程

 悖论无处不在

 无效时间占据流程?

 流程思维的应用

 什么是新思维件

 百年困扰

 凡事总有代价

 模型工作概要

第2章 苹果公司的秘密

 流程创新是产品创新的前提

 创新是靠不住的流程

 确定流程

 流程的可靠性与有效性

 流程始终存在

 端对端流程的价值

 智慧流程—苹果公司并非个例

 美国西南航空公司的流程思维

 流程思维和流程思想

 仔细思考

 旧思维件犹如胶水

 前车之鉴

第3章 历史总是相似—何其不幸

 500年理论

 打破固有的忠诚

 关键不在员工，而在职能

 流程思维不是新鲜事

 丰田的“思想”体系

 精益生产

 品质

 苍白的证据

 项目成瘾

 我们的正确选择

 全面质量管理和流程思维

 维持简单性

 简单并非易事

 不仅仅是赋权

第4章 重要根源

 五年级数学暴露的问题

 衬衫工厂的教训

 简单，简单，再简单

 根源

 当务之急

 升级组织思维件

 空白格

 回流

 更多根源—没有问题就是危险的问题

 现金流是所有流程之母

第5章 设计流程和尊重员工

 糟糕的流程和不良的关系

 不做无用功

 眼见为实

 我们一起走走看看

 工程师的城堡

 成本降低44%，时间缩?

 流程效力

 尊重员工—权利和责任

 员工权利

 信息、话语权和技能

 持续改进通常收效甚微

第6章 流程的重要性——战略运用和财务绩效的决定因素

 计划并非战略

 流程思维从战略开始

 我不是战略家

 流程的重要性

 技能、话语权和信息

 获胜需要流程思维

 21世纪极具影响力的商业理念

 首席执行官视角

 价值创造—管理工作流程，而非资源

 库存和现金不会说谎

 想要将劳动成本减少35%吗

 营运资本生产率

 信用卡实验

 银行业的流程思维

 无关乎技术

第7章 绩效目标

 三个关键因素

 赋权于商业流程

 流程目标由用户定义

 用户价值由用户需求定义

 流程文化

 回顾过去，面向未来

 我们如何走到这一步

 40年之后

 实际需求与预测需求

 股东价值是一个预设目标

 经济订货批量思维的

 停止让流程起效，开始构建有效流程

 将多样性融入流程

 可靠性与有效性

 目标与能力

第8章 衡量重要的对象，而不是容易衡量的对象

 这不是天气预报

 导航计分卡

 发人深思的实践

 我们正在做什么以及做得怎么样

第9章 行动：实验和科学方法

 停止磕绊，开启思考

 科学方法

 我们大的敌人就是对失败的恐惧

 持续改善的基石

第10章 如何“寻宝”

 经济学家隐藏问题

 让我们开始“寻宝之旅”吧

 浪费，浪费，浪费，还是浪费

第11章 实验：创建一个以流程为重心的企业

 开始实验吧

 流程再设计的八个步骤

 从糟糕到更糟

 让我们开始吧

第12章 “胡萝卜节食法”不适用于所有人

 如果容易的话，每个人都会了

 “胡萝卜计划”的窍门

 科技不是万灵药

 科技无法替代“空中交通管制员”

 流程思维视角

 仔细思考

百年困扰

这种理念背后的传统模式和思维来自于亚当·斯密(Adam Smith)的“大头针工厂”和18世纪的劳动分工概念。19世纪末，弗雷德里克·泰勒(Fredefick Taylor)对此作出改进，形成了后来的“科学管理法”，随后该方法被应用于伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel)，在经历了大量的查缺补漏和微调修正后，该方法仍然是如今最容易被想到的模式之一。这种运营和思维件体系在过去的一个世纪并没有发生根本性的变革。

科学管理法是通过观察最有效率的工人如何工作，将观察记录的操作流程标准化，并在工厂内进行推广。其成功的基础是企业对员工操作的高度管理和控制。和以往的管理方法（即工艺生产）相比，它需要提高管理人员和工人的比例。因此，我们始终执着于将劳动力和工人总数作为计算成本的主要标准，导致员工和管理人员之间的人际摩擦成了伴随而来的问题。虽然工厂以降低单位成本和提高产出为目标，在最简单的领域采取职能分工，这些办法的确能够大幅提升工厂的运营效率，获得明显的经济回报，但是，泰勒的方法会导致功用上的复杂性。这个问题之所以显而易见，是因为较低的单位成本并不意味着总成本降低。垂直整合的经典解释来自于亨利·福特(Henry Ford)的“大批量生产”。福特将“泰勒主义”发挥到了极致，他为了寻求更深层次的垂直整合，限制劳动多样性，将作业流程划分为更小的单位，正如他的一句名言，“任何顾客都可以选择任何他所中意的汽车颜色，只要它是黑色的”。这里并不是在讨论福特和泰勒的是非对错，而是在说明他们所构建的运营体系支持着适合当今挑战的商业模式。“将作业分解成最分散的功用组成部分”是针对当时的情况所构建的运营体系，在那个产量为王的时代，劳动力是成本的最主要组成部分。可在今天，拥有最强话语权的不是产量，而是多样性；不是大规模生产，而是大规模定制；不是批量生产，而是个性化设计。时间变成了成本的最主要组成部分，不能增值的活动或浪费因素能够证明这一点。在这里，我所说的不增值活动指的是那些无法为流程目标增值的活动，即无法满足用户需求的活动，而不是必要活动（当今企业架构下的必要活动）。从“成本低则胜”的角度来说，基本的垂直整合是成功的，因为它带来了产量的上升，以及平均单位成本的大幅减少。当产量翻番时，成本约降低15％。然而，我们生活在21世纪，多样性才是王道。全世界有约100亿件产品任你挑选，个性化产品的生产速度决定一切。现在，等量关系已经改变：虽然产量上升时成本可能下降，但当种类数量翻番时，成本则会上升20％～35％。因此，我们需要一种既能够满足标准化成本效率的要求，又能够满足产品多样性的商业模式。由此可见，企业需要意识到以流程为重心的重要性。  凡事总有代价

关注端对端流程，而不是优化每一个分散的环节或组成部分，是唯一能够实现高效管理及产品多样性的手段。这种方式能够减少产品上市时间或缩短产品交付给消费者的时长，同时维持了具有竞争力的成本和品质。这与垂直整合的效率是不同的，后者针对的是数量的增长，而不是多样性的增加。采用垂直整合模式需要付出代价，即对多样性进行权衡，权衡内容包括：接受低质产品的成本（即批量化，而不是一次一件）；员工技术改进的成本（如手艺不精湛的操作者被技术娴熟的工匠所取代，员工成为变动成本，而不是人力资产）；昂贵的、僵化的、目标单一的机器和设备所需成本（而不是简便的、有弹性的、能够根据需要随时调整的工具）。这些因素中，最大的成本就是对于个体多样性（即定制化）的不包容。

为了更清楚地说明这一点，我们可以想象这样一个交易流程，它包括两种截然不同的活动，活动一是“填写文件”，活动二是“签署文件”。填写文件的人站在房间的一端，而签署文件的人则站在房间的另一端。假设某一天有一批文件要处理，填写文件的人选择填写一批文件后批量搬到签署文件的人面前，因为只有这样，才能使为完成两项操作而穿过房间的步行距离合理化（或者说被隐藏起来了）。在垂直化的模式中，这种对流程的干扰被隐藏起来，我们称之为“步行距离”。注重流程的思想者能够看清，这种“步行距离”对流程实际上是一种干扰（即填写文件的人上午完成这一批文件后要闲坐半天，等待最后一份文件完成签署，当天的工作才算结束）。流程思维揭露了这种浪费现象，并认为如果填写文件的人一次仅将一份文件搬到指定位置，除非缩短“步行距离”（浪费），否则，流程思维方法会导致完成这项工作需要更高的成本和更长的时间。由此可见，应对之策是把两位操作人员安排在房间的同一侧，让他们并肩工作，这样他们可以在完成各自的文件后，立刻将文件交付给对方。流程思维要做的是减少工作流程中的阻碍因素（步行距离），而不是试图为其正名。

流程思维是一种全新的思维件，它创造了一种以流程为重心的结构，这种结构能够激发绩效改进的能量。它需要你对流程有清楚的认识，了解操作之所以不易的原因，以及实现这一目标需要何种努力。它完全值得使用者经历一次学习曲线，汲取经验教训，因为在此之后，组织提升消费者价值和改善财务业绩的能力能够实现指数级增长。这也正是本书的目的。

P23-25

2011年8月，波士胶公司(Bostik)正面临一场危机：公司按时足额交付率低至10％，库存量不断攀升，订货至交付期增加至21天，而行业标准仅仅为5天：公司客服解决问题的能力受到严重质疑。我们面临的困境不仅仅是失去几份订单，而是被行业淘汰出局。我在公司的一家主要工厂度过了心力交瘁的一天后，回到酒店立刻给一个人打了电话，我知道他能帮上忙，他就是菲利普·科比。

我和菲利普是老朋友了，早在1994年，他就帮我发起了一场企业流程重组活动。当时，我的公司是一家传统的、智能化的企业，虽然实力雄厚，前景乐观，但我们对于扁平化工作流程和流程思维却一无所知。我们请菲利普前往公司，希望他能引领公司开启一场变革，以提升我们在多重细分市场上的竞争力。在菲利普的指导下，我们取得了显著成效，大部分目标得以实现。但是，与大多数行动计划执行后的效果一样，之后有那么几年时间，我们走了下坡路。2001年，美国经济衰退时我们再一次向菲利普寻求帮助。菲利普通过激发新思维、革新流程及开展新的绩效改进工作，帮助我们继续保持良好的运行态势。于是，我们又一次扭转了颓势。直到2011年，黑暗时期再次来临。我明白，这一次仅靠几个月的渐进式改进将于事无补，从短期看来，我们急需快速解决方案，而从长期考虑，我们需要进行转型。这些都是颠覆性的。

在波士胶，我们管菲利普叫“颠覆大师”，他的思维是颠覆性的，他的方法很有效。他不是一位揣着一袋子工具试着给企业做些微调的普通变革者；他深入流程，让所有人自曝其短，真正地改变了思维，而且是持续地改变。在最近一次的复苏之路上，我们再次需要菲利普的方法和商业模式，即围绕迅速且持续的“实验、学习和适应”设计的方法。我们制定了关键流程，使员工能最大程度地理解并全身心投入工作，由此形成了最佳解决方案一我们的一线员工。我已经学到，成功源于了解和应用菲利普的指导要点：第一，尊重你的员工，他们是减少浪费，使价值不受破坏的关键；第二，相信你的员工能够暴露问题；第三，要了解流程思维，必须观察整个组织来实现可持续的绩效改进。除此之外，任何其他的方法都只是短期的“苟延残喘”。

就在拨出第一通电话后的几周内，我们的工作流程产出超越了任何一个标准，到2011年11月，本土团队开发出了新的指标，他们利用视觉管理工具，激励销售人员，敦促增加订单。这一次，我们没有半途而废，在过去的20多年里，菲利普始终是我们的北美公司最受信赖的顾问，我们的改革范围已经超越了单个工厂的单条生产线。有了菲利普的监督、支持和指导，我们打碎了条块分割的职能体系，持续地提升商业绩效。我们还改变了思维方式，使组织内的全体员工更加投入工作，组织也在进行自我变革，可能性无限大。尽管如此，从许多方面来说，这段旅程才刚刚开始。很大程度上，我们感谢菲利普·科比的商业模式和变革性思维一卓越的流程思维。他愿意和大家一同分享这本洞见深刻、细节丰富、亲力亲为的书。

鲍勃·马奎特(Bob Marquette)

波士胶股份有限公司总裁兼首席执行官

菲利普·科比为波士胶公司在美国的业务所做的贡献具有变革性意义，他以极具洞察力的视角证实了流程思维的重要性。本书提及的商业模式能够帮助企业扩大产能、减少生产周期、提升质量、改善客户服务、强化安全环境。令人难以置信的是，我们几乎没有花费成本，就发现员工对工作更加投入了。

——鲍勃·马凯特(Bob Marquette)，波士胶公司(Bostik)首席执行官

我与科比在多家公司合作了数年，在他的帮助下，我们连续数年实现了财务增长、改善了工作环境。如果你重视组织变革，就必须改变思维方式。这本书会告诉你该如何做。

——埃里克·塞如内尔(Eric Sejourne)，亚萨合莱公司(Assa Abloy)副总裁

如果你想在竞争中占领制高点，实现生产率翻倍，那么，菲利普·科比的商业流程模式正是为你准备的。

——彼得·普西乔吉奥(Peter Psichogio)，CSI创始人

本书详细阐述了什么是流程思维。通过应用这本书里的原则和方法，我们实现了更有效的、更有弹性的流程，以极好的表现满足了消费者需求，而成本却比以往更低了。

——加里·哈利(Gary Haley)，Vantage Foods首席执行官

我曾经和科比合作，共同探求如何改进招聘流程。我们获得了显著的成效—为某个职位找到合适人选的时间减少了25%、招聘所需时间减半、离职率下降、更多的新员工成功度过了至关重要的前90天、雇用每一名员工的成本下降了34%。为了你的员工，这本书值得一读。

——莉莎·普罗文萨诺(Liza Provenzano)，思拜克管理咨询有限公司(SparkHR Inc.)人力资源部主管

菲利普·科比是实施持续改进计划的人才，他在清除流程浪费、激发员工工作热情、改变行为等方面有着丰富的经验。科比在三家不同的公司帮助我创造、实施了计划和架构，改造了企业运营方式，获得了切实的商业成果。在这本书中，他将有效的方法都记录了下来。

——克里斯·莫斯比(Chris Mosby)，切斯特顿公司(A.W.Chesterton)运营副总裁

在这本书中，科比教会我们如何真正地了解企业的集体思维。他以事实为依据，用战略性的方式帮助企业改进商业模式。对任何一位正在寻求如何改变企业现状的人来说，这都是一本必读之书。

——玛丽-凯·利佩特(Mary-Kay Lippert)，富鲁达(Fluidigm)加拿大公司运营副总裁

我们都想继续提高西捷航空公司的准点率，对航空业来说，这一点十分关键。菲利普·科比提出的全新的流程思维帮助我们取得了更佳的绩效。对所有想实现商业可持续改进的人来说，这是一本必读之书。

——布里吉得·佩里欧(Brigid Pelino)，西捷航空公司(WestJet Airlines)副总裁

这本书给出了宝贵的思维模式，使你能够革新组织，令其更有活力。为了你的团队，开始阅读这本书吧！

——托尼·索玛斯(Tony Soumas)，蒂姆霍顿(Tim Hortons Inc.)分销业务和企业形象战略主管