郑兴旺著的《领导力2.0(变革时代的领导力转型与创新)》意在从蓝海领导力、变革领导力、创新领导力、转型领导力、组织领导力、领导力开发与培养、情商领导力、柔性领导力八个角度阐述领导力的概念内涵、培养策略以及在企业中的具体实施策略，让有需要者能够对此有深刻的理解，进而能有据可依地付诸实践。

希望本书能够带领广大的企业管理者探寻如何更省时、高效地提升领导力，实现从优秀到卓越甚至是从糟糕到卓越的领导思维变革。

郑兴旺著的《领导力2.0(变革时代的领导力转型与创新)》立足于现代领导学理论和与企业管理实践，以领导力在互联网变革时代的转型与创新为背景，指出互联网大变革时代企业领导者所面临的管理挑战，具体阐述了领导者在新的商业环境下如何超越固有的基因局限、顺应时代趋势重构领导力，以全新的理念给企业领导者注入一股新鲜的思潮，为组织的商业行为和管理行为提供了崭新的改变之路。

第1章 跨越传统领导力思维，实现新型领导角色的转变

 蓝海领导力：从优秀到卓越的领导思维变革

跨越VS转变：“蓝海领导力”的概念内涵

跨越边界：从传统领导力到“蓝海领导力”

第五级领导力：从“优秀”到“卓越”的领导力蓝海

 方法论四部曲：如何实践你的“蓝海领导力”

洞悉你的领导力现状

描绘理想的领导力画像

选择理想的领导力画像

将理想领导力行为制度化

 “蓝海领导力”的本质：培养卓越的服务领导力

提升人才：建立服务领导力衡量标准

强调参与：让员工参与到服务实践中

突出信任+鼓励学习：激励员工实现自我价值

第2章 变革领导力：移动互联网时代的领导力提升法则

 “互联网+”时代，传统领导力的变革与突破

何谓领导力：领导行为的四大基本要素

领导即解放：有效挖掘员工的工作潜能

领导即关系：与员工建立和谐的人际关系

领导即合作：信任你的员工，实现合作共赢

 领导力USER模型：移动互联网时代的变革领导力

移动互联网时代，领导力发展的两大趋势

USER模型：移动互联网时代领导力的四个方面

 产品领导力：数字化时代，产品经理的领导力发展

数字时代产品研发的三个特征

产品领导力：卓越产品经理必备的五大素质

如何寻找和培养合适的产品领导者

 领导力的嬗变：工业4.0时代，如何发挥领导的有效性

从以能力为中心到以关系为中心

构建身份以获得组织的最大化认同

将身份障碍转化为有力的领导力资源

第3章 创新领导力：在变革中赢得组织持续竞争优势

 创新者方法：贯穿组织管理的四大创新特质

【特质1】保持开放的头脑

【特质2】具备企业家精神

【特质3】促进组织协同

【特质4】培养员工的洞察力

【案例】领导力创新的五大策略

 领导力创新的核心：有效激发员工的最大效能

让员工了解企业发展情况

走出“舒适区”，培养员工危机感

构建共同的团队愿景和价值观

建立有效的企业规章制度

 领导者的思维创新：走出糟糕的管理误区

领导者思维变革的四大阻碍因素

领导者如何克服思维创新障碍

领导者必须避免的五个致命错误

第4章 转型领导力：大转型时代领导者的自我修炼

 21世纪商业环境下，管理者应具备怎样的领导力风格

21世纪的竞争环境与领导力特征

因势而变：如何采取最佳的领导力风格

 变革型领导者：领导者在企业转型中的战略抉择

领导者如何平稳实现组织变革

组织变革中如何发展领导力

 激活领导力大脑：领导者思维转型的五个基本原则

在方向，不在行动：制定明确的目标

在专注，不在时间：排除内外干扰因素

在才能，不在从众：充分挖掘自己的潜能

在能量，不在努力：有效发挥自身能量

在实效，不在意向：采取切实有效的行动

 团队领导力：如何实现从管理者到领导者的角色转变

管理者角色转变过程中面临的挑战

与团队成员建立亲密而适度的关系

资源支持：为员工扫清工作的障碍

高效沟通：营造一个宽松的工作环境

因人制宜：利用每一个团队成员的长处

高效领导者：如何构建一支优秀的团队

第5章 组织领导力：领导者如何在组织中成就卓越

 组织变革VS领导力：领导力如何推动组织变革

领导力的重要性：组织变革成功的关键

领导力需求矩阵：与企业组织变革相匹配

企业如何制定与执行组织领导力发展策略

 组织领导力开发：如何打造领导力驱动的组织

组织领导力发展过程中存在的三个主要问题

组织领导力开发：构建领导力驱动型组织

 组织领导力建设：引领组织成功战略变革的力量

组织领导力建设的两大误区

组织领导力建设的三大关键

优秀组织领导力的成功路径

第6章 领导力开发与培养：模型、工具、最佳实践

 构建领导力开发体系

领导力开发的三个常见问题

领导力开发“三部曲”

领导力胜任模型：领导者的素质培养

行动学习：领导力开发最佳实践

建立明确的领导力评价指标

 打造“职业化”领导力：民营企业如何培养领导力

勇于承担责任和自我批评

摒除拉帮结派的“坏因子”

企业制度建设与法制化管理

 方法、工具与实践：领导力开发的五个途径

企业大学战略：宣扬领导力文化

全方位反馈：挖掘内部潜力领导者

领导力教练：挖掘高级经理人的潜能

因材施教：开发不同类型企业领导者

领导者继任：领导力开发的关键目标

第7章 情商领导力：如何将情商修养转化为领导艺术

 情商决定领导力：领导者的六大领导风格

情商：影响领导力的关键因素

六大领导风格：基于不同类型的情商领导力

如何培养和提升领导风格

领导者如何修炼自己的情商

 情商领导力修炼：将情商修养转化为领导艺术

影响力修炼：领导力即影响力

积极领导力：激发团队正能量

领导≠管理：要领导，不要管理

 领导者的情绪管理：激发员工潜能，提升组织绩效

情绪领导力：情绪智力决定领导效能

关注员工需求，提高工作绩效

第8章 柔性领导力：人本时代的企业管理模式变革

 柔性管理：知识经济时代的管理新范式

柔性管理的概念、发展及本质

柔性管理的内涵、特征及作用

刚性管理与柔性管理的关系

 柔性化组织：如何构建柔性管理体系

“人本时代”的柔性管理崛起

构建柔性管理体系的原则与策略

企业柔性文化建设的三大策略

 开启“她时代”：女性领导力与柔性管理

柔性管理：女性领导者的先天优势

魅力修炼：强化管理能力与自我修养

然而，在诸多此类实践中，却很少有达到人们预期效果的项目，甚至很多参与项目的领导者，并没有感觉到自身的领导力有明显改变。

一位参与试验项目的企业领导者说道：“没有长远的努力和持续的塑造，你怎么可能改变一个人早已形成的价值观、品质和行为风格呢？而且，即便领导者的特质和风格发生了改变，你又如何能够有效地评估这些改变呢？所以说，那些通过改变领导者价值观、品质和行为风格而提升绩效的领导力理论，虽然逻辑上可行，但在实际操作层面上，却难以有效落地。”

与此相反，“蓝海领导力”并不关注领导者应该具有怎样的价值观与风格特质，而是聚焦于领导者行为和行动方式的改变和塑造，以便更好地激励团队成员，提升团队绩效和领导效果。这一理论的逻辑是：改变一个人的行为和行动，显然要比改变这个人的价值观、品质和行为风格简单得多。

另外，通过适当的指导反馈，基本上每个领导者都可以实现行为和行动方面的改变和重塑，进而实现领导力的提升。当然，行为和行动方式的改变，毕竟主要是依靠外在的指导和培训，因此还需要与价值观、品质和风格特质等方面的培育相结合，将这种改变内化为领导者的自主行为，如此才是长久之道。

紧跟市场现状

传统的领导力发展项目，主要是围绕领导者的价值塑造、品格培养等方面进行的，最终目的是希望通过改变领导者的个人价值、品质、风格特质等方面，提升管理效果，获得更大的市场价值。然而，由于领导者并不直接与客户和市场接触，很难围绕客户需求提供最优质的服务，因此这些项目的市场效果往往并不理想。

“蓝海领导力”将组织员工作为“服务”对象，注重倾听一线员工的意见反馈，并根据他们的建议，采取最适宜的领导管理和组织运作模式，从而为企业客户和相关利益者提供最优质的服务，达成组织的市场目标。

另一方面，让一线员工参与到组织的管理决策中，有利于构建良好的管理环境和组织氛围，促进业绩的提升。这又反过来激发了员工帮助领导者制定最佳领导模式的热情，并使他们愿意积极地促进这些新方式的有效落地。

因此，“蓝海领导力”模式，在某种程度上是围绕员工展开的，因此能够紧跟市场变化，解决客户和市场的需求痛点，获得最大的市场效果。同时，“蓝海领导力”管理模式充分尊重了员工的参与意愿，重视员工的诉求和想法，因此能够得到他们的认可和配合。这极大地降低了领导活动的实践成本，促进了领导行为快速有效地落地。

影响所有管理层级

传统的领导力项目大多关注高层管理者的优秀领导力的培养和开发，认为这些高管是企业获得成功发展转变的关键。然而，具体实践越来越多地表明，企业中各个层级的管理者，特别是与市场和客户联系紧密的中下层管理者，对组织的成功运作和市场目标的实现，有着更为重要的作用。

正如一位资深的企业高层领导者所说的，相对于中下层管理者，高层领导反而并不熟悉组织内部员工的具体行为。因此，只有企业内部各个层级的领导者都具备优秀的领导力，领导决策和行为才能顺利落地，企业也才能获得最佳的市场效益。

与传统领导力的重心不同，“蓝海领导力”涵盖了企业运行的所有管理层级——从高层领导者，到各个部门的中层领导者，再到与一线员工有着紧密接触的基础管理者。因此，“蓝海领导力”不仅聚焦于高层管理者能力的开发塑造，也关注不同层级的领导者管理能力的培养，并根据不同的岗位环境、角色定位和职责要求，为他们制定最佳的领导行为模式。

“蓝海领导力”模式将优秀领导力的塑造培养延伸到了企业运行的中下层，能够根据基层员工的真实情况，制定最佳的领导策略和行为，从而最大限度地激发员工潜力和能量，提高组织整体绩效。

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几乎所有企业的管理者都明白一个道理：要成就一家卓越的企业，首先应该选对合适的人。因此，各企业在员工招聘上都不吝时间、精力和金钱。但即便如此，现实仍然让人沮丧——企业中人浮于事、消极怠工的现象比比皆是。

盖洛普(Gallup)发布的《美国职场状态调研报告》显示：企业中工作态度积极、负责任并且能够出色完成任务的员工只占30％；高达50％的员工大部分时间里工作状态不甚理想；其余20％的员工对待工作的态度十分消极，他们不仅会通过缺勤、拖延等方式表达对工作的不满，还经常会以恶劣的态度对待客户。该报告称，这20％的员工严重影响了企业的生产效率，美国每年因此而遭受巨额经济损失，而背后的深层次原因，是众多企业的领导力过于糟糕！

实际上，这样的现象不仅出现在美国，领导力困境已经是全球企业管理者面临的共同难题。

就目前的情况来看，绝大多数企业中的大部分员工，其实际表现与其潜能之间存在巨大的差距，而管理者面临的最大挑战就是缩小这一差距，使员工能够在工作中释放自己的才干和潜能。

就主观意愿来看，并没有管理者希望自己成为员工眼中“糟糕的领导者”，但问题在于，他们缺乏有效的管理办法，难以实现领导思维的正向变革。换句话说，管理者思维未能跟上环境变化，缺乏在当前环境下引导成员向共同目标而努力的能力。

从商业环境来看，移动互联网时代的到来，不仅使得科学技术日新月异、市场竞争日益激烈、用户需求愈加多样，更加快了企业的新陈代谢。_驱使企业组织由金字塔式的层级结构向效率更高的扁平式结构转型，这直接导致企业的管理者需要进行领导力的创新和变革。而从企业内部来看，一家企业要想在激烈的竞争中取胜，应该引进更加专业化和多样化的员工，并给予员工更大的自主权和施展才华的空间，促进员工之间的共同合作和良性竞争，激发员工的成长潜力，这也要求企业的管理者必须提升和完善自己的领导力。

进一步来看，领导力还应该具有更丰富的内涵，它与企业中所有的人员相关。对于不同层级的管理者以及员工而言，领导力包括价值领导力、愿景领导力、战略领导力、团队领导力、人际领导力、自我领导力等多个方面，正是它们综合构筑出驱动企业前进的领导力体系。

领导力是优秀人才所必须具备的关键素质和能力，而且，在经济全球化的时代背景下，领导力对于企业的重要性愈加凸显。因此，企业必须系统地进行领导力的培养，培养对象的范围应是从基层员工到高层管理者，而培养的内容也应该涵盖与领导力相关的多个方面。

过去的几年，我通过查阅大量文献以及到企业中考察，发现国内企业在领导力培养方面确实存在诸多缺陷，能够关注领导力的变革和创新的更是屈指可数。于是，我尝试写作本书，意在从蓝海领导力、变革领导力、创新领导力、转型领导力、组织领导力、领导力开发与培养、情商领导力、柔性领导力八个角度阐述领导力的概念内涵、培养策略以及在企业中的具体实施策略，让有需要者能够对此有深刻的理解，进而能有据可依地付诸实践。

希望本书能够带领广大的企业管理者探寻如何更省时、高效地提升领导力，实现从优秀到卓越甚至是从糟糕到卓越的领导思维变革。