买贵或买便宜
要策略目标来判断
通常在做估价时，除了考虑卖方目前的财务、业务状况， 不少买家是着眼于结合目前业务上的推展，或是成本的节省， 所产生的综效。作为企业经理人，并不一定要会精密地计算综效，因为财务顾问会协助计算与推衍产生的成效，例如，客群的扩展、营收的成长、成本的下降、获利的上升等。这些综效都是目前的财务报表看不出来的，也不是卖方单方面可以提供的，因为买方与卖方没有结合也不会有这些效益，所以即使算出综效后，买方也不一定会说出来，或因此愿意加价。要不要因此加价，纯粹看买方的意愿、策略目标，或是多想要买这家公司。
市场也有看待综效的方法，通常会从对每股盈余的影响切入，看并购案是否能提升或反而会稀释每股盈余。联想在2004 年12月宣布并购IBM个人计算机事业时，高盛评估每股盈余会增值，他们以为股价会涨，没想到却是大跌。由此可见，对于合并综效的分析，资本市场未必一定会买单。
财务报表或常见的估价方法看不出来的，还有实地查核的发现。因为有很多质化而非量化的因素或是潜在事件，会影响公司未来的营运或财务。例如，目前有亏损的公司，将来公司赚钱时，就可能会有税赋抵减，但是这不会反映在目前的账上。或者，公司可能有些进行中的官司，或是未来可能发生的 潜在债务、尚未提存的员工退休金等。
甚至，公司要考虑并购对象长期的关系。例如，AIG与南山的伙伴关系，就超越了斤斤计较的买卖。当初AIG决定要出售南山时，并没有选择出价最高的买家，而是选择经营理念最 接近、愿意为并购案付出更多额外心力、促其成功的润成投资，即使润成的出价是倒数第二。后来，双方一起努力，经历舆论与主管机关的考验，促成这个案子，也变成好朋友。今年，双方更是谈成另一笔交易，由南山买下AIG在台湾的产险公司美亚产险的个人与中小企业产险业务。由于双方着眼于未来的策略联盟与合作，在谈判时相当顺利，不拘守于净值、业务等数字。
所以，究竟是“买贵或买便宜”，市场是否买单，不只是看溢价多高、每股盈余增值或被稀释这些数字而已，因为并购 真正的价值并不在于花了多少钱买，而是这桩并购是否真能协助企业达成策略目标。例如，IBM以溢价2倍多的高价买下莲花，贵不贵？如果单看价格，肯定是贵。但是如果从莲花能协助IBM转型的策略角度来看，反而可以说是粧很值得的并购。 正如爱因斯坦（Albert Einstein）所说：“可以被计算的所有东 西未必很重要，所有重要的东西未必总是能被计算出来。”
因此，在进行并购时，千万不要因为便宜而买，一定要买对你有帮助的公司。但既然对你有帮助，就一定不便宜，若是硬要讨价还价去买一家公司，他们的员工也会对你反感，对并购后的整合没好处。所以不论是如何估价，前提是一定要清楚 知道你要买的是什么，策略目标在哪里，这才是在估价时最要谨记于心的重点。
P191-193
欣见台湾走向并购新时代
随着对这本书的整理与撰写，各篇章陆续就位，我不断思考台湾与其他地区并购环境的差别，如何才能增进并购案例对台湾企业的参考价值。
很开心地，我发现，台湾的并购环境也跟着改变，看到并购可以为产业发展、为台湾有所贡献并带来机会，让本书对企业管理、经营者更有帮助。这也是我从事并购活动几十年来，所看到最欣慰的事。
首先，政策越来越开明，用并购为产业开启新的机会。例如，我们已经松绑公开收购的相关法规，也对并购及非合意并购的法规进行检讨。甚至，在我所身处的金融业，主管机关鼓励业者到海外并购，尤其是在台湾业者特具竞争优势的东南亚地区，打“亚洲杯”。
我也发现，民间对并购的接受度提高，非合意（恶意）的并购不再全然被“恶意”诠释。例如，备受关注的日月光公开收购硅品案，虽然坊间也有传统小股东对于并购的担忧臆测，或被并公司担心员工权益等问题，但正面看待这样案例的人比以前多，在合规的前提下，政府并未过分干预，娴熟国际经营的外资更是正面响应政府的号召。
在本书付梓前夕，并购风潮再起。
环顾周围，尤其是中国大陆，以国家力量主导许多国际并购案，借此拓展企业的全球版图。在国际上，也有戴尔收购EMC、壳牌石油收购英国天然气、联邦快递收购TNT等震撼产业的重大案件，这些大案背后的相关策略与大众有关的评论，无一不出现在本书探讨的话题中。
过去一年，在台湾也有联发科、上银科技等优等生以并购拓展战场，切人新领域，延伸核心竞争力。
可想而知，关于并购会出现的课题与讨论，将愈来愈频繁。而我最期待的，就是在这本书中对于产业竞争的诠释与并购的心得，能够帮助更多人、更多企业有所收获与成长！
比并购更重要的事
我的职场生涯，一直跟并购有关系。我在1974年赴美，加入洛杉矶Price Waterhouse（普华永道会计事务所）。在美国担任会计师时，就有很长的时间专门处理跟并购有关的事务。后来，在国防及科技公司uhra Systems担任财务长的工作时，也自己并购了几家公司。
我对财务长的定义是，只要跟钱有关的事，都要管。我也经历过公司一时发不出薪水，要自己去筹钱，并且感悟，千万不要再有这么一天。因此，在这家公司工作期间，我和主管阶层通过开创新事业部门与并购，在8年内让公司的营收从2000万美元增长到10亿美元，亲身体验到并购对企业发展的协助与可以扮演的重要角色。后来，我就到高盛证券从事并购咨询的投资银行工作。
当时，我已赴美多年。当初到美国的目标，是要开开眼界，在中国台湾还没有一般公认会计原则时，多学习世界一流的会计师实务。没想到误打误撞，成为《财星杂志》（Forture）500强企业中少数的华人财务长，还成了从没想过的华尔街投资银行家。
在这段历程中，我常常觉得有些国外市场的规范或精神，可以对发展中的台湾有很大的帮助，让台湾能在先进且合适的体制下，更快速稳健地成长。也因此，我接受了高盛证券的邀约，回国建立高盛在亚洲的投资银行相关业务，协助引进美国的经验、制度以及规范，见证亚洲资本市场与企业成长的历史。
回国后，我陆续在高盛、花旗等投资银行工作，经历许多世纪大案。最后，还因为帮客户买了南山人寿，受邀加入南山从事并购后的企业转型与整合工作。这一生的经历，无论是当顾问的会计师、在投资银行提供并购服务，或在企业里主导并购的决策者，或是从并购顾问变成并购企业的经营者，“公亲变事主”地实践并购的价值，从各种角度参与并购的经验，都非常精彩有趣。
因此，在花旗从事投资银行业务时，就一直有出版社跟我接触，希望我能从国际与国内知名的例子或并购的经验中，写一本跟坊间不同，着重实务经验并能给企业提供参考价值，而且故事讲述深入浅出、让对并购有兴趣的人也能窥得堂奥之妙的书。相信读者看了这些要同时满足多种需求的描述，再想象一位投资银行家每天过着在全球各大城市间奔走、要让客户随传随到的生活，可见这本书一定“难产”！加上人在江湖总要谨守职业道德，很多不为人知的故事其实也不足为外人道。我想，也许在我退休多年、事过境迁后，才有机会将这些回忆或感触一一道来。
不过，人生总是有很多想象不到的事。我离开投资银行业转战保险业后，投资银行家的形象似乎还是深植人心，比以前接到更多与并购相关的演讲、课程邀约。在我的好朋友、台大前副校长汤明哲的盛情邀请下，2012年下半年我和他一起在台大管理学院的MBA以及EMBA开了一门并购课程。
每个星期二傍晚，我结束从上午8点起就不停歇的办公室会议，匆匆到仁爱路的北平都一处狼吞虎咽一碗大卤面，就赶到台大，进行这星期二晚上十几堂的课程。
除了出差不在台湾的时间，以及每周六上午南山的跨部门会议，为了准备授课内容，我多半整个周末都在重温学生时代书桌前苦读的生活。在阅读相关文章时，我常常有意外的惊喜，有时回想起自己曾经参与的这些个案，或是哪个环节的插曲，有时某些策略与个案中的主角也会让我忍不住想到南山的发展，并且对我有所启发。
所以我常说，上了这门课，收获最大的人其实是我自己。除了在这些经典、成功或失败、最终有发生或没发生的并购案中，重新思考当时的脉络与策略，拆解他们搭建的完美架构，我也珍惜与课堂中台大MBA学生与EMBA学生，甚至校友们的缘分，享受“得天下英才而教之”的成就感。
抛开堂堂满座，甚至曾有人从窗户爬进教室所带来的感动不说，在与这些学生眼神交会时，总让我忘了一天的疲惫，讲得更起劲。他们多半已在职场拼搏，要维持热情与耐力，在每个星期二晚上坐在教室里3个小时并不容易。更难得的是，他们的认真参与讨论，以及每一张热切学习的脸孔与表情。这些场景，常让我在下课后，走在冬夜寒雨冷风中的台大小径，前往搭车回家时，温暖满溢心头。
记得开学的第一天，多数老师都简单介绍完课程大纲就下课。但是我的并购导论讲到一半时，就已经10点了。没想到，这些第二天一早就要上班的学生们，竟然不畏辛苦，兴味盎然地说，要继续听。那天下课时，已经超过10点半。还有一次，提早讲完上课内容，我问大家要不要提早下课，但学生们却一致表决要继续上到10点，我就在教室里重操旧业，当起免费的并购顾问，听他们聊职场上遇到的相关情境，给他们建议。
在倒数第二堂课中，有学生问我，这么认真地讲述这堂课的目的是什么？我也反问他们。有的学生说是为了传承。并购的世界深奥且丰富，无法在短短的十几堂课中倾囊相授我一生从会计师、财务长、投资银行家以及企业执行长亲身参与并购的不同角度与经验。说传承，的确牵强。但我期待的是，留下一个“风范”，让年轻一代体认、记得，做每一件事都要珍惜当下的际遇，抱持孜孜砣石=乞、戮力同心的敬业精神。因为无论对企业或人生经营，这是比并购的策略或技术更能成就美好愿景与世界的最大助力！
这堂课的诞生，以及这本书的问世，要感谢我的许多朋友情义相挺。他们有的客座，有的不吝惜贡献他们亲身经营与并购企业的经验。在此，我要向他们献上最诚挚的感激，成就了一门丰富的课程，让这么多个星期二的晚上更精彩。谢谢精诚信息黄宗仁董事长、雅虎亚太区董事总经理邹开莲小姐、悖安法律事务所的叶秋英律师、自行创业成立私募基金的陈林正先生、花旗投资银行的陈诗韵副总裁。
无论是我的课程，或是他们的现身说法，大家都可以发现，书中有许多细节的描述。因为魔鬼就在细节里，在什么时间，用什么角度、诉求，说哪一句话，甚至如何安排会议，或是主角的相遇，都是艺术。一个小动作，往往牵涉到一个大案子的成败。
我相信每一个企业经营者或高阶主管，也都亲身经历过，并认同这样的看法：大策略要靠小细节的完美执行，才能落实。读者在看待这些细节、小地方时，如果能多留意每个情境的铺陈，一定能学到更多的精髓，有着更深的体会。
每读一本书，就像是经历一场旅程，只是旅途中的经验与所获，人人不同。毋庸置疑，并购对每个企业从业人员都意义匪浅。因为当今企业多半免不了并购其他公司、被并购，或是看到竞争者相互并购而带来的新竞局，并且必须有所因应。更不用说，在面对各种经营上的挑战时，并购也常不失为一个策略，甚至是成长的动力。
在阅读这本书时，无论您在其中看到的是策略、经营的新启发，还是像读历史一样体会故事的转折与这些商业巨子的心情悸动，此时，我的心情就像每一位写书的作者的心情，希望您在走过这趟行旅时，感觉不虚此行！
更盼望您会记得，在中国也有一些人，像我一样，默默独行，努力奋进，期望在人生道上走出不同的一条路。
杜英宗，他是极少数跻身《财星》500强企业的华人财务长、华尔街银行家；多次完成台湾国际级的并购案，改写产业版图；也是少数兼具国际与台湾本土视野的成功企业经营者、台大EMBA最优欢迎的老师，更见证了亚洲资本市场与企业成长的历史。
在《用并购让经营更卓越：就算爬窗也要听的热门课》这本书中，杜英宗以丰富的实战经验，从会计师、财务长、投资银行家与企业首席执行官等不同的角色为切入点，分析国内外经典并购的背后逻辑与成败关键。解析国际与台湾经典并购案例背后鲜为人知的实战脉络与思维，在没有产业界限的今天，如何让经营走向新局面运用新策略尤为重要。他归纳整合出7大并购策略思维：
快速取得新技术。思科用6周半并购整合小公司，及早抓住市场转型的机会。
借并购启动企业转型。IBM熊抱小莲花，从硬件事业迈向软件事业。
国际化升级。联想并购IBM个人电脑事业，买下晋升世界杯的超级门票。
打入不同市场。全球第一雅虎入主台湾龙头奇摩站，抢下华文市场滩头堡。
扩大规模，降低成本。宏暮并捷威、惠普并康柏，个人电脑市场排名第一。
跨业结合，改变产业规则。旅行家与花旗豪门联姻，打造世纪金融王国。
异业整合。相辅相成。AOL与时代华纳合并，开创虚实整合的新产业。
并购之后，真正的挑战才开始！杜英宗以参与南山整合的亲身经历，说明文化融合、落实绩效、留住关键员工与客户的方法，以便更好地避开并购失败的常见问题，进而找出企业迈向卓越的关键。
杜英宗著的《用并购让经营更卓越：就算爬窗也要听的热门课》是一本助你成功翻转企业经营战局的书。本书详细洞悉国内外经典并购案例背后的逻辑与成败关键，解析国际与台湾经典并购案例背后鲜为人知的实战脉络与思维。在没有产业界限的今天，如何让经营走向新局面、运用新策略显得尤为重要。书中归纳整合出7大并购策略思维，研究出文化融合、落实绩效、留住关键员工与客户的有效方法，为企业经理人避开并购失败的常见问题，进而找到企业迈向卓越的关键。本书分为并购与策略、架构并购案、并购与整合三部分内容，详细剖析了并购的前期准备工作、如何选择最适合的并购企业以便达到扩大规模降低成本的目的，列举实际案例，现身说法地讲述企业并购的整体流程、价值评估、实地查核、临机应变地谈判等具体并购管理技巧。