传统假设，企业衰落的根本原因
诸如索尼、移动研究公司（RIM）、百视达（Blockbuster）、电路城（Circuit City），甚至纽约证券交易所等一度颇负盛名的企业与机构，如今要么已经倒闭，要么已好景不再。从可持续竞争优势这一概念来看，他们的衰落是毫无悬念的。企业衰落的根本原因是其根深蒂固的组织结构和组织系统不适应当今环境：企业专注于既有的竞争优势，将其作为最主要的获利途径；而当今环境瞬息万变，充满未知，要求企业能够挺过风浪，并抓住转瞬即逝的机遇。企业要在当今动荡而不确定的环境下获得一席之地，就要采取不同的策略。
在涉足战略领域之初，有两个被奉为真理的基本假设。
第一个假设是：行业是重中之重。我们知道，行业中存在着相对持久并稳定的竞争力。只要花些时间和精力对其进行深人了解，就可以总结出一些“持久之计”。制订战略重点需要运用分析方法：假设行业相对稳定，因而投资于分析能力，来预测行业发展趋势，并制订相应战略，如此便可获得可观的收益。那时是制订5年计划的时代。这一重要假设就是，现在的我们可以在一定程度上预测5年后的发展。
传统的广播电视网模式在美国风靡数十年，有限的无线电频谱和昂贵的无线电设备就意味着，只有少数运营商（此案例中指主要的电视网络）主导着有限的电视频道。由于区域、播放权、收视率等条件的限制，这种模式存在了多年。对于广告商来说，这就意味着电视台能一直提供非常广阔的大众市场，前景乐观。
而在过去的30年中，这种模式被逐步瓦解。有线电视的频道数目增加，将大众市场碎片化；影片租赁行业的出现使得用户可以自由安排观影时间；节目录制以及跳过广告功能深受观众欢迎。近年来，网络的普及使“线上节目”火爆发展，这也为日后的“网络经营模式”奠定了基础。的确，该模式的发展动力并非来自网络运营商之间的竞争，而是来自其他行业的侵蚀。
第二个假设是：竞争优势一旦形成，便是持久的。如果一个企业在所属领域内取得了坚实的地位，就要合理配置员工和资产，并优化其运作系统，以保持其竞争优势。若要使竞争优势持久，企业就需要慧眼识人，提拔有管理才能、经营有方、既善于节约成本又可以保持企业优势的职员。“战略业务单元”是将资源和人才优化分配至核心业务的管理结构，具有较强的运营效能。而这一假设的关键在于，是否有那么一套竞争优势，可以通过企业优化本身的管理系统和流程，来继续保持这一优势的持久性。
很多实例都可以证明，即使是在今天，既得优势也是能够继续保持的。例如，管理客户的深层关系、制造飞机等精密复杂的设备、开矿、销售食品等日常必需品，一些公司能够充分利用自身的行业优势，在一段时间内保持其竞争优势。但是对于越来越多的领域和行业来说，世界早已变了样，音乐行业、高科技领域、旅游业、通信业、消费电子产品行业、汽车行业甚至教育业，都面临着诸多挑战：优势被快速复制，科技发展更新迭代、日新月异，消费者选择其他替代品、忠诚度难以维系，等等。
竞争战略新逻辑
可持续竞争优势这一假设引发了对“市场稳定”的致命偏见：稳定属常态，变化属非常态。然而我的研究表明，事实恰恰相反：在高度动态化的竞争环境中，变化并不危险，稳定才是最危险的状态。
设想一下，关于“市场稳定”的假设催生出各种错误的反射思维，造成企业在现有商业模式的基础上惯性运作并培养竞争力；此外，它也会导致人们因循守旧，遵循自己的思维习惯行事；它还会引起争权夺利，组织僵化，阻碍创新，导致消极被动，而非积极主动地设计下一步战略。然而目前，变革管理仍被视为非常规性的活动，需要特别地关注、训练以及资源配备。在谷歌中搜索“变革管理”一词，就会出现2160万条结果，这意味着引用次数高达2160万。
对平衡与稳定的追求，意味着企业领导者认为，商界中的风起云涌并不会对自身造成任何负面影响。在此，我们以黑莓手机母公司RIM为例便可一目了然。（P7-9）
这本书是我读过的应对破坏与动荡最具启发性的指南！正是当代管理者迫切需要的。
——克莱顿·克里斯坦森 “颠覆式创新之父”
曾几何时，竞争优势是持久的，但那个时代已经远去。麦克格兰斯的著作不但抓住了传统、静态模型的缺点，而且提供了可以产生高绩效的工具与方法。这本书将给你带来战略思考的全新视角。
——弗朗西斯科·德苏扎 高知特信息技术公司CEO
这本书睿智、可读性强，针对当今瞬时优势的战略现实，麦克格兰斯提供了新战略指南：告诉你如何快速识别商机，抓住机遇大力实施，在情况瞬变之时，无所畏惧并砥砺前行。
——威廉·格林 埃森哲咨询公司前CEO
这本书表明，高绩效团队必须时刻保持警惕。领导者是否抓住了新机遇，还是仅仅试图优化过时的战略？你必须头脑清醒、保持警惕，否则瞬时优势可能与你擦肩而过。
——克劳斯·克莱因菲尔德 美国铝业公司总裁兼CEO
“坚持自身已有的竞争优势”这种冲动是一个可怕的陷阱。为明天的企业打造充满活力的竞争优势，麦克格兰斯明确了其中的关键因素。这本书令人耳目一新，极富洞察力，是管理者必读之书。
——桑杰·普罗海特 印孚瑟斯信息技术有限公司高级战略副总裁
快经济时代，迎接瞬时竞争的挑战
本书论述的前提是，所有战略都会受限，至少在实行了一段时间后总会遇到瓶颈。我们曾经的思维定式在产业稳定、趋势可预测、科技更新速度较慢时才是合理的。那时，战略是为了借助可持续竞争优势实现稳定。
快经济时代，这一战略思维已然土崩瓦解。为失去安定形势而叹息是很容易的，然而直面缺点与成本的调整确实也很重要。但我认为，我们也该为经济动态所创造的机会而振奋。在不久的将来，创业机会增加，职业种类增多，这意味着想在职场中稍事休息的人有更多的选择机会。更多的人有必要、也有很大机会获得技能和接受教育，以提高自身在瞬时竞争环境中的工作效率。
无论你喜欢与否，快经济时代已然到来，掌握瞬时竞争力已迫在眉睫。我希望通过阅读这本书，你能了解新形势下成功人士和组织机构的发展案例，并深受启发、倍感振奋。
踏上瞬时竞争优势的浪潮
管理战略已然陷入僵局。如果你参与过一次董事会讨论或管理团队会议，可能会听到很多战略思考，这些思考所依托的理念和框架是在不同时代提出的、为不同的时代服务。其中，迈克尔·波特（Michael Porter）的“波特五力分析模型”、波士顿咨询公司（BCG）用于分析企业产品的“市场增长率- 相对市场份额矩阵”，以及加里·哈默尔（Gary Hamel）与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出的“企业核心竞争力”，都是非常重要的理念。时至今日，很多战略的制订仍然得益于这些理念的启示。然而，今天我们所使用的所有战略框架和工具，几乎都建立在一个主导理念之上，即制订战略是为了创造可持续竞争优势。这是制订战略最基本的概念。对每个企业而言，这一概念都如同“圣杯”一般至关重要，但是对越来越多的企业来说，现实状况已非如此。
在本书中，我将论述可持续竞争优势这一理念，并论证管理者不应再以此为基础制订战略。在这种情况下，我基于瞬时竞争优势，就战略制订提出了自己的观点：想要在多变且不确定的环境中取胜，管理者需要学会迅速果断地利用瞬时机遇。我认为，管理者追求从竞争优势中获取最大价值，他们所依赖的结构和体系，也就是责任，在如今竞争激烈、瞬息万变的大环境下已经过时，甚至相当危险。
这一点似乎是众所周知的，但是，为什么基本的战略实践仍未改变呢？因为大多数管理者即使认识到竞争优势是瞬时的，还是会采用特定的战略框架和工具，以获取可持续竞争优势，而非迅速抓住机会、实现优势转换。
本书将就这一问题进行探讨，并基于瞬时而非可持续竞争优势，提出一套全新的实践方法。通过本书，你能够掌握战略制订的新方法，这种方法是基于一系列对世界运转方式的全新设想。此外，你还能了解到在竞争优势稍纵即逝的情况下，世界上最成功的企业是如何运用这套新方法在竞争中取胜的。
竞争战略的演变
为什么可持续竞争优势理念的核心地位能够一直根深蒂固呢？下面，我将回顾这一理念的演变过程，同时阐述我在学术与管理实践两方面的成果又是如何促成本书的。
可持续竞争优势
在研究和实践中，战略和创新曾经一直被认为是两个独立的学科。战略就是在一个明确的行业中寻找有利地位，发掘长期竞争优势。创新则关乎开发新业务，被认为是从企业的一系列核心活动中分离出来的。最初，我研究企业创新的过程，其中大部分成果在我之前与他人合著的书中已有论述。当时，除了鲍勃·伯格曼（Bob Burgelman）、凯西·艾森哈特（Kathy Eisenhardt），以及我的良师益友兼合著者伊安·麦克米兰（Ian C.MacMillan）之外，鲜有学者研究“企业创投”，而我在博士阶段的很多同学都忙于研究各行业内的态势变化，以期了解如何获得可持续竞争优势。
那时，我的学术研究主要与在大型企业内培养创业行为相关。我获得的一大启示是：当你尝试进入自身经验不足的领域时，也就是当你需要做的假设远多于拥有的知识时，就需要采用一套全然不同的方法。我和麦克米兰在《发现导向型规划》（Discovery-Driven Planning）一文中提出过摆脱这一窘境的方法，这篇发表在《哈佛商业评论》的热议文章，也因此成为创业精神和创新课程的重要教材。当时，我们并没有意识到自己的做法为一种新的战略方式奠定了基础，而在这种方式中，可持续竞争优势不再是重点。
传统战略与现实世界的差距
在帮助客户发展创新能力的过程中，我曾有机会将这些理念付诸实践，也正是在这个时候，我们逐渐注意到，与我们合作的大多数公司都在核心业务竞争的基本战略上遇到了困难。越来越多的客户，如杜邦、3M、诺基亚、英特尔和IBM等公司都开始意识到，传统的战略方法和创新方式已跟不上竞争市场的发展速度。
……
即使你知道基于新的假设制订战略是正确的，但要真正作出改变，也会令人望而生畏。更具挑战性的是，你要将自己战略的最终目标，从追求可持续竞争优势转变为追求瞬时竞争优势。除非你已经深入探索新的竞争优势，否则将无法从现有的竞争优势中挤出更多利益。尽管如此，正如你将从本书讲述的来自全球的企业与领导者，凭借瞬时竞争优势取得了成功的案例那样，一旦采纳了本书的全新战略，改变竞争优势便没有那么令人生畏了。我访谈过的一些领导者甚至还乐在其中，没有丝毫抗拒和抵触，也没有为此疲劳不堪，反而通过追求瞬时竞争优势来积极号召同人采取行动、刺激创新。
迅速变化的战略也对管理者的职业生涯具有重要启示。我有一位朋友在一家巴西公司工作，他提出了一个有点儿违背常理的观点。他说：“在巴西，我们经历了通货膨胀、腐败、不可预知的政府监管，等等，你能想象到的我们都经历过。这样你就明白了，慢慢地你也能处理好这类问题。”他指出，只经历过温和竞争的管理者，当需要面对并处理新一代巴西领导者带来的某些挑战时，即便经验丰富，也常常会感到不知所措。
显而易见，如果领导者没有准备好动态竞争力，将可能会导致企业损失惨重，但在我看来，我们还应认识到其带来的好处。当面临真正的竞争威胁时，企业僵化、无效的情况反而会好转。举例来说，还有人愿意回到那种价格和选择都由国有电话公司操控的年代吗？在找寻新机遇的过程中，企业会越来越善于发现人们真正需要且愿意购买的产品；越来越善于设计更好的用户体验；越来越善于利用现有资产来提高效率。在多数情况下，普通人用同等的美元、日元或欧元所获得的价值，远高于10年或20年前所能获得的价值。新思想和新公司蓬勃发展的机会也比以前更多。
在这里，我要感谢那些帮助过我的人，因为他们，本书才得以完成。埃森哲公司的吉尔·戴利（Jill S. Dailey）是非常难得的才智兼备的合作伙伴，他提出了一些新理念以及将这些理念付诸实践的方法，领域竞争和行业竞争的理念是我们精诚合作的结晶。伊安·麦克米兰是一位良师益友，会直言不讳地批评他认为无意义的观点。此外，我还要感谢那些接受我的采访并针对本书给出意见和建议的人，感谢艾莉森·诺曼（Alison Norman）、张希（Xi Zhang）和索瑞恩·李（Sooreen Lee）在研究中给予的鼎力协助，感谢梅林达·麦瑞诺（MelindaMerino）和哈佛商业评论出版社的编辑团队协助整理书中的理念。
我认为，本书中介绍的人物和企业，即使现在他们的竞争优势已不复存在，也能代表部分最优秀的战略新思想和新行动。当然，他们并不总是正确的。事实上，就算那些关于瞬时优势和从失败中学习的观点真的适用，也几乎不可能保证企业次次都能作出正确的抉择。然而，当面临突发状况或陷入困境时，接下来采取的措施才是最重要的。最优秀的企业会坦然看待发生的一切，并思考下次如何更好地应对，然后继续前进。这有点像冲浪，你可能会从冲浪板上摔下来，然后自己尴尬地回到岸边，但优秀的冲浪者会重新踏上冲浪板。优秀的企业也是如此。他们会踏上一波又一波竞争优势的浪潮，尽量不在某一波浪潮上停留过久，因为每一波浪潮最终都会消退。他们总在寻找下一波浪潮。了解这些企业也是一件非常有趣的事情。
丽塔·麦克格兰斯著的《瞬时竞争力(快经济时代的6大制胜战略)》可以作为一个新的战略战术、一个基于更新的关于世界如何运作并显示了一些世界最成功的公司所使用过的方法，帮助领导者赢得当下。书中充满“增长点”的公司，如富士、雅虎日本、大气能源等著名企业的令人信服的例子。在一个经济越来越被短暂优势盈利增长左右的时代下，竞争优势最终助力企业的成功。
《瞬时竞争力(快经济时代的6大制胜战略)》是全球最具影响力50大商业思想家丽塔·麦克格兰斯最新力作！
“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森鼎力推荐！
波特《竞争战略》无法企及的当下，《瞬时竞争力》助力企业赢得未来！
当今环境瞬息万变，科技发展日新月异，行业之间的界限越来越模糊。智能时代、跨界、指数级成长，在这样的大环境下，竞争优势只能存活一年。企业要想获得一席之地，实现持续增长，就必须聪明割舍、持续转型并灵活跨界，采取不同的策略，抓住瞬时机遇。