如果您是企业家或企业领导者，当您面临以下这些问题的时候，许正著的这本《轻战略(新时代的战略方法论)(精)》对您是有用的。

企业的战略问题纷繁复杂，如何找到一条清晰的思考和制定战略的思路？

核心团队成员对于企业的发展方向和战略路径众说纷纭，如何整合大家的思想，形成一套共识性的意见？

各种关于战略的碎片化的知识和理论架构，如何采纳？如何安置？在什么阶段使用什么样的工具是恰当的？

企业面临经营的困境，怎样寻找新的突破点，抓住合适的机遇？

如何发挥团队的动能，让团队成员成为战略制定的参与者，更重要的是成为战略的执行者？

组织的变革和领导力的发展，怎样和企业战略衔接起来，并且转化成有效的行动？

如何将企业中的创新活动与企业战略整合在一起，让它们成为一个有机的整体而非互为冲突？

如果您是帮助企业进行战略变革的咨询顾问或专家，如果您面临以下问题，这本书将为您提供经过检验的方法，以及务实的帮助。

在这个快速变化的时代，基于稳定市场假设的战略方式，已经无法满足时代的要求。企业需要更加动态灵活的战略结构，需要一个完整清晰的战略流程。这个战略流程要简洁、高效、行动导向，同时让更多智慧的头脑参与进来，触发创新和变革。这个新的战略方法论，被称为“轻战略”。

这套“轻战略”流程，从洞察变化开始，进而明确意图，识别障碍，聚焦创新，然后，组织需要培养能力，并且加快行动，持续推进企业的变革。这套整合的战略流程，就是“轻战略六步法”。

同时，企业需要形成新的思考方式乃至心智模式，这包括挑战假设、群策群力和机会导向，同时，要形成模型思维、反思学习，甚至感知当下的能力，让战略智慧自然涌现。这六种基本能力的培养，就是“轻战略六部功”。

“轻战略”的方法论，源于作者许正先生多年的工作和咨询实践，并且被处于各个发展阶段的众多企业实施和验证过。其完整的架构和严谨的流程，获得了众多客户的高度评价。

前言 这个时代最需要的是战略

第1章 快时代的轻战略

 让战略变轻

 轻战略六部功

 轻战略六步法

第2章 设计轻战略

 第一步 洞察变化

 第二步 明确意图

 第三步 识别障碍

 第四步 聚焦创新

 第五步 培养能力

 第六步 加快行动

第3章 实施轻战略

 轻战略 小组织

 打磨轻战略这门手艺

参考文献

后记 共创轻战略

让战略变轻

简易，变易，不易。

——《周易·系辞》

高管们如何制定战略

2016年年初，我受邀参加一家大型企业的战略研讨会，会议由企业负责战略的副总裁主持，参加者都是企业的高层管理者。这家企业正面临着从创立迄今为止最大的一次危机，由于原材料价格断崖式下跌带来的库存浮亏，以及市场的急剧萎缩，他们的亏损正在迅速扩大，而且没有止跌的迹象。会议的气氛是压抑和沉闷的。

在会上，这位负责企业战略的副总裁，再次罗列了他们对市场数据的分析，对未来的趋势和走向的判断，以及给出的新的战略建议。老实说，我不觉得这些内容和建议有什么新颖之处，所用的模型和框架有些比较传统，有些是从其他咨询公司借鉴来的新工具。同时，我似乎也看不出与会者对于讨论这些建议有什么特别的热情。

在会议茶歇的时候，我把这位副总裁拉到一边，问他：“你觉得你的这些建议，公司的业务部门会采纳吗？”

他喝了一口咖啡，看了我一眼，叹了口气说：“其实我也不知道。我的部门已经为此辛苦忙碌了快一个月，出了这个方案，我们总裁并不满意。这是我请大家再次开会讨论的原因。”

我说：“看起来，大家对这个方案好像并不接受，但是好像也提不出什么不同的东西。”

他说：“是的，这就是问题所在。似乎大家对我们这个部门的工作并不太在意，各个业务部门还是在自己的业务线上尝试自己的东西，各自在快速奔跑。老板给的目标虽然经过我们的分解给到大家，但是他们更在意的是薪酬方案，还有就是我们给出的市场预测是否给他们增加了压力。然而对于每一个业务到底该怎么做，其实他们也都没有什么好想法。”

看着眼前这位负责战略的副总裁，我能感受到，这是一个典型的企业制定战略时的无奈和无力感。这种无奈和无力感正在企业里蔓延，但是他也没有什么办法加以改变。

这家销售收入近千亿的公司，战略和计划部门有20多位同事，每年年底和次年年初的时候，为公司上一年的战略质询做各种各样的汇报和分析材料，为来年的战略规划付出大量的心血。他们要寻找各种各样的市场数据，买各种各样的行业报告，并且进行复杂的计算和分析，而且每年还要找到新的模型和方法，让这些大多经历过MBA或者高管课程训练的管理者能够有眼前一亮的感觉。

但是最终的结果，却是大家对他们部门的工作成果并不认可，也不认为这20多个年轻人所提出的所谓的战略构想有什么独特的价值。老板也往往认为他们提出的战略构想，都是一些书生意气的纸上谈兵，充其量只是参考意见而已。尤其当企业出现如此断崖式危机的时候，他们更需要的是那些在业务上能够振臂一呼，为某个领域带来新增长亮点的超人英雄，而那些超人所做出的突出贡献，似乎往往在他们的战略计划之外，这更突显了战略部门的无能。

看着眼前这位可怜的战略副总裁，我知道按照常规的战略流程和方法，他和团队似乎并没有做错什么，他们用的工具和方法甚至都是最棒的，他们也都是希望为企业做出卓越贡献的专业人士。但遗憾的是，他们可能还没有意识到，他们所处的时代已经变了，他们所习惯的这些方法和流程其实源于上一个时代，而在这个快速变化、更加无常的新时代，还没有改变的他们已经落伍了。

这种战略制定和执行的迷茫不仅在大企业中广泛存在，在中小企业乃至初创企业中更加严重。这些企业家从学院里学会的战略思考的招式，似乎更加难以奏效。波谲云诡的市场，漫无边际的各种新思想新思维的冲击，中小企业忽而崛起忽而湮灭的大喜大悲，似乎让他们开始怀疑企业还是否需要制定战略：既然那么多成功的大企业都相继倒下，既然那么多草莽出身的小企业乱拳打死了老企业，真的还有企业战略这回事吗？

所幸我曾经有多次担任企业高管职务的经历，这些年也在持续服务于企业的变革和转型，企业战略一直是其中不可或缺的命题。我在企业实践的经验，以及我帮助很多中小企业的实践告诉我，我们应该有办法改变目前企业战略发展中遭遇的困境。我的一段独特经历

2008年年底，我应邀加入了一家大型国有企业——陕鼓集团，并任企业的副总经理，负责企业的战略管理和战略转型。我的另一个使命，是要让这家传统的大型装备制造型企业转型成为一个以工业服务为导向的新模式的企业。

在去这家公司之前，我在IBM公司任职。我和我的同事们在近半年的时间里，为这家企业提供了很多版本的战略咨询的提案，并且非常自信地告诉它们，如果按照这个提案规划的路径走下去，就可以获得它们所期望的像IBM一样的服务转型成果。但似乎这家公司的董事长印建安先生并不买账，直到他向我发出加盟邀约的时候，我才意识到，他希望我这个局外人能够亲自加入到这家企业当中，为企业的战略发展做具体的实际操作。

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这个时代最需要的是战略

今天,很多企业都陷入了前所未有的痛苦之中，我们至少看到三类现象。

现象一 狂飙突进的网络经济和互联网转型的思维，让很多企业看到了一线希望，并且在过去两年投入了巨大精力和资源。但是热闹过后，鲜有几家企业真正获得了互联网转型的成果，反而很多企业因为忽视了最基础的管理，以及自身的经营能力和产品竞争力没有显著改善，而陷入了困境。

现象二 面对选择的不确定性和思考的无力感，有些企业选择持续试错的方式，希望这种时髦的观念能为企业蹚出一条新路来。虽然我们的确在不断尝试，但问题却不断出现。盲目试错和一错再错的结果，不仅使企业耗费了资源，也让团队丧失了信心和勇气。缺乏战略思考的一味试错，真的可以代替理性决策吗？

现象三 有的企业在自己财力雄厚、经营状态尚佳的时候，为了避免未来的不确定性，用不管不顾的方式全线压上，豪赌一两个所谓的未来趋势，这些气吞山河的做法在过去几年中不绝于耳。但是"其兴也勃焉，其灭也忽焉"，这种不顾代价的豪赌，其结果几乎都是全线溃败。

当这些每天发生在我们身边，让我们扼腕叹息的案例频频出现之时，每一个深陷痛苦当中的人都不禁要问："这到底是为什么？我们的经营中到底发生了什么？"

痛苦的根源是没有战略和方法论

如果回到根源上，答案其实很简单。我们的很多企业和企业家忽视了一个领导者最基本的功能，那就是思考和制定企业的战略！这一切痛苦的根源，就是因为我们没有一个好的战略。

所谓战略，就是选择，选择正确的方向，选择正确的实施路径，然后通过执行取得预期的成果。

在快速变化的当今时代，如何进行有效的战略选择，如何制定清晰有效的实施路径，如何将好的战略执行下去，越来越成为每一位企业领导者必须面对的严肃课题。如果这两年企业经营中的这些重大教训还不能让我们警醒并引以为戒的话，这种可怕的梦魇将会在很多企业身上重现。

除此之外，另外一个问题也摆在我们面前，上一个工业时代所形成的战略框架和战略范式，似乎在今天变得不敷使用了。工业时代形成的战略框架建立在相对稳定的市场和经济结构之上，所用的模型和理论似乎很难解释动态变化以及互联网技术和网络经济大行其道的时代特征。在这个快速变化的时代，我们应该选择什么样的战略方法呢？

战略的制定，过去是企业高管的专利。但是，今天企业领导者意识到如果不激发团队的活力和经营团队的责任感与内在动能，所有好的战略也只是纸面文章而已。那么怎样才能将战略制定和执行的过程与团队的参与高度整合在一起，让大家既有战略的思考能力，又有战略的执行能力呢？

关于企业战略的理论纷繁多样，企业如何选择一套简单有效，可以贯穿始终的方法，并且将它纳入到企业流程当中，使它成为自然而流畅的企业行为，而不是那些让人望而生畏的理论和艰涩的推导呢？

要走出今天企业的痛苦状态，我们需要的不仅是扎实的战略能力，我们更需要一套新的战略方法和系统，以简洁有效地应对这个快速变化的时代。

新时代的信念

在过去20多年的企业实践和咨询生涯中，我曾经经历过大型企业的战略流程，也亲自实践过各种战略的制定和实施，有成功的经验，也有失败的教训。今天，我越来越深刻地认识到，当今的战略实践需要新的思想方法和理念支撑，并以新的方式来应对这个变化的时代。

我将这些称为我们这个新时代的信念。

信念一 在这个快速变化的创新时代，我们的企业战略应该是简洁和有效的，应该能够及时地应对市场的变化，要避免那种长周期慢响应的传统战略模式的弊端。

信念二 我们应该建立一套高度整合的有内在关联的战略框架，而非传统的各种碎片化的概念的集成。因为我们在实践中，发现那些零碎的概念和碎片的集成，看似丰富，实际上很难产生成果，所以我们提供的是一套完整的系统，是一个真正可以系统实施的流程，是一个可以端到端产出战略成果的流程。

信念三 战略的制定关键在于执行，因此我们要尽早将团队引入进来，让它们在这个战略制定的过程中，建立高度的团队共识，并且发挥它们的卓越智慧，让团队的智慧贡献成为战略制定中不可或缺的信息来源和智慧来源。同时，经过设计高效团队共识的流程，可以最大限度地加快战略的制定，并且让大家有一种强烈的拥有感和执行的责任感。

信念四 这个战略过程不是分析式的，而是建构式的。所谓建构式就是形成战略的过程来自于实践，是在实践中打磨形成的。很显然，那些卓有成就的实践家几乎都认同一个好的企业是干出来的，一个好的战略也是边干边学得来的，而不是分析推理得来的。这种建构式的方式要求我们树立一种基于实践、尊重实践的工作态度和工作方法。

信念五 这可能是最重要的一个信念，就是在这个创新创业的时代，战略的制定和实施不应该还是少数知识精英的专利，它应该是每个人都能掌握的一套基本方法和技能。具体来说：

对于大企业，它们应该可以用这套方法简化和优化自身的战略制定的流程；

对于处于战略突破期的成长型企业，它们的各个业务部门应该可以用这套方法创造新的市场突破和成功；  对于创业型的企业来说，它们也可以用这套方法逐步建立起自己的框架，在稳步发展的基础上，逐步做大；

甚至对于我们每一个个体，这套方法也应该能够帮助我们去思考个人的发展战略和战略实现路径。

因此，它的基本逻辑和内在的方法论是通用的，而不是独特或者难以理解的。基于这样的思考和信念，我们对各种战略工具和方法进行了重新的优选和组合，经过一百多个客户的实践和验证，逐渐形成了这套"轻战略"体系。

这本书解决您的什么问题

如果您是企业家或企业领导者，当您面临以下这些问题的时候，这本书对您是有用的。

企业的战略问题纷繁复杂，如何找到一条清晰的思考和制定战略的思路？

核心团队成员对于企业的发展方向和战略路径众说纷纭，如何整合大家的思想，形成一套共识性的意见？

各种关于战略的碎片化的知识和理论架构，如何采纳？如何安置？在什么阶段使用什么样的工具是恰当的？

企业面临经营的困境，怎样寻找新的突破点，抓住合适的机遇？

如何发挥团队的动能，让团队成员成为战略制定的参与者，更重要的是成为战略的执行者？

组织的变革和领导力的发展，怎样和企业战略衔接起来，并且转化成有效的行动？

如何将企业中的创新活动与企业战略整合在一起，让它们成为一个有机的整体而非互为冲突？

如果您是帮助企业进行战略变革的咨询顾问或专家，如果您面临以下问题，这本书将为您提供经过检验的方法，以及务实的帮助。

客户需要一套清晰有效的战略流程，而我们提供的内容往往复杂多样，让善于实践的客户难以理解；

我们提供的战略提案往往从自身的专业背景、主观判断乃至经验出发，我们不知道如何将客户的智慧和经验整合到战略制定的体系当中；

各种碎片化的知识和理论分散在各处，我们没有一套完整的框架对这些内容和方法进行梳理和归类，以至于我们在客户面前变成了知识和各种概念的搬运工，但是从系统上我们内心并不自信；

变革和挑战需要的是组织文化的改变和领导方式的改变，在这些方面我们和客户共同面对困境的时候似乎不知从何入手，不知如何去改变客户的心智和认知方式。

我们这套轻战略的模式，就是为了解决这些现实困境和挑战而提出的一套直截了当的方法论和内容框架。

轻战略的内容和架构

这套轻战略体系包含六部基本功和六步关键流程。

六部基本功，我们简称"轻战略六部功"，是我们需要具有的工作方式乃至心法层面的修炼方式，它们分别是：

形成挑战假设的思维习惯和工作方式；

运用群策群力的方法凝聚团队智慧；

按照机会导向的思考方式和行为方式建立外向型和探索型的行为模式；

构建模型思维的思考方式，将复杂的事物简单化，将碎片化的逻辑提炼为形象可沟通的模型；

运用反思学习的方法和工具不断打磨经验，实现迭代式成长和边干边学的初衷；

修炼一种感知当下的心法，让我们沉浸在每一个当下的情境中，从而获取更多智慧的源泉。

轻战略的六步流程，我们也称为"轻战略六步法"，包含六个逻辑上连贯流畅的步骤，它们分别是：

洞察变化，让我们了解变化所产生的机会和威胁，并且锁定那些我们可以聚焦的机会；

在此基础上明确意图，也就是在价值观的引领下，在对机会洞察的基础上知道我们想向哪里去，我们想提供什么独特的客户价值，以及如何衡量我们的成功；

然后在此基础上识别障碍，这些障碍是挡在我们完成战略意图道路上的绊脚石，我们不仅要识别来自于外在的障碍和挑战，也要明白有不少障碍来自于我们的内在，来自于我们的心智和组织文化，我们需要识别这些障碍的深层的内在原因；

当我们明确了这些深层的原因之后，我们可以进入到聚焦创新的环节，即用创新的思路和方法改变我们固有的业务方式，并且与其他人区别开来，创造独特的客户价值。创新的思考和举措要能够形成一套战略视图，并且形成具有差异化的战略模式，让我们能够达成最初设定的战略意图；

仅仅有一套突破性的战略模式是不够的，要实现组织的战略，我们还需要相关配套的组织能力，我们需要在培养能力方面下功夫，这些能力包含了组织的结构、文化、领导力等关键要素；

最后最重要的就是加快行动，让我们在快速敏捷的行动当中获取经验，不断改善。因此在这个步骤中我们需要建立敏捷的运营系统，并且建立一套简洁的战略运营体系。

这六个步骤是内在自洽的，也是一个完整的闭环，它使得我们可以循环往复地不断使用，更重要的是每一个步骤所产生的成果，可以作为对前一个步骤校验的基础。因此它是一个迭代式不断修正并且持续学习的系统。

向客户致谢

轻战略范式的形成，得益于在过去几年中我们在诸多企业获得的各种层次的实践和验证。在帮助客户解决问题的咨询项目和工作坊当中，我们获得了很多企业的热情支持，并且从那里学到了很多宝贵的经验，使得我们可以不断地打磨这套新的战略范式。

这些客户当中既有处于行业龙头地位，但是依旧在进行持续战略创新的企业，这些企业是行业的翘楚，它们是领军企业，它们不满足于原有的战略架构，希望能够在新的战略范式的创新上进行探索。来自于它们的实践让我们深刻地理解了大型企业进行战略简化并且实现持续创新的内在规律。

我们遇到了更多处于战略转型期的企业，它们希望从原有的经营模式中走出来，并且实现面向新时代的战略突破。它们当中有很多是上市公司，有一些是在中国运营的跨国企业的中国总部。这些企业的转型突破，很大程度上依赖于它们核心业务和新业务的创新与孵化。我们在很多项目中深入介入到它们的创新孵化过程中，不断地打磨和验证我们的方法论，这些经验对于我们"轻战略"方法的形成弥足珍贵。

我们还服务了很多创业型的企业，它们有些已经度过了从"0"到"1"的初创期，更有不少希望能够在此基础上获得持续性的稳步发展，这套"轻战略"的方法也为它们带去了不少帮助。

本书中的很多案例，就是来自于我们在这些客户现场的实践和总结。在此，我们要向所有这些企业致以深深的谢意。

中国今天正面向未来新的改革征程，大众创业、万众创新，将重塑中国经济未来发展的格局和内在动力。身处于这个伟大的时代，我们需要新的基于中国实践的管理探索和理论发展。希望这套“轻战略”范式，可以帮助处于创新创业时代的中国企业，找到一套简洁有效的战略方法论。在这个过程中，我们直方大创新中心期待和各位合作共创，持续探索和实践，不断完善和丰富轻战略方法论。

许正

直方大创新中心创始人

共创轻战略

一位老朋友看到我写的《轻战略：新时代的战略方法论》书稿之后说：“你把你们服务客户的独门秘籍和盘托出了，你干吗要这样做？”我说：“这的确是我多年工作实践的总结，其实这里面的很多方法和内容并不是我独创的，也借鉴了很多领先公司的公开知识，而且在这个过程中我也获得了很多人的帮助和支持，尤其是众多客户的帮助和支持。”

在这个共创共享的时代，我们把这些知识整合起来为大家所用，并且找到内在的关联和逻辑，尤其是通过持续的实践，把它打磨成一套行之有效的、端到端的实践方法，因此我认为将它分享出来是应该的，而且我认为现在的轻战略范式只是轻战略1．0，是第一个版本。我期待这个版本的发布，能够引起更多人的兴趣，我也希望能邀请更多的人参与轻战略的实践。我们一起来打造适合中国今天大众创业、万众创新时代的战略新范式。

对这个过程我有一个基本信念，那就是群体智慧的力量是无穷的。今天的中国社会有一种蓬勃向上的精神，在企业界每一个人都非常渴望学习、渴望成长，将这些巨大的力量凝聚在一起，我相信一定会创造出更加好的轻战略2．0，乃至3．0范式。

最重要的是这套理论和方法能够帮助大家成功，能够有助于我们减少战略过程中的迷茫，少走弯路，这难道不是我们应该做的事情吗？因此对于轻战略范式的推广，我本人有着非常大的信心，因为它符合这个时代的潮流。

未来的中国，创新和创业会成为经济发展的强大动力，而且不仅是在大企业内部，更是在企业和各种咨询机构、创新孵化机构之间，比如说我们直方大创新中心的跨界合作模式更加会成为常态。

对于大企业来说，它们需要突破成长的瓶颈，这一过程可以通过企业间的并购完成，但是内生式的增长需要各种技术的创新，也需要管理的创新，特别是在战略模式上能够将技术创新和管理创新整合在一起，这种内生式的增长需要我们新的轻战略的范式。

同时，越来越多的企业开始关注行业内的跨界合作，关注那些在行业边界发生的潜在的颠覆式创新，通过与它们进行资本和管理上的合作，增强对行业的感知以及掌控力。这个过程中，彼此的协作需要有效的战略范式，来打造新业务，管理风险，并且取得预期的成果。

我们直方大创新中心所服务的很多客户都具有这样的特征。我对未来基于生态系统的跨界创新和企业间的协作抱有很大的信心，这一过程也为我们实施轻战略范式，塑造了一个广大的市场。

同时，我个人有一个坚定的信念：在未来，企业小型化会成为大势所趋。

互联网的出现、知识的广为分布和个性化人群的崛起，会让大家越来越喜欢小企业的经营方式，灵活、动态、富有创新精神。即便是平台型的大机构，如果离开小企业的成功，平台本身也不会长久。因此，如何让这些充满活力、充满创新精神的小企业获得成功，轻战略范式无疑可以提供很好的帮助。

更重要的是，在这个过程中我们可以不断地学习，不断地成长，不断地打磨。因此我们也非常诚恳地邀请来自于企业界、管理咨询界、投资界、科技创新领域的各位精英，能够一起加入到轻战略范式的打磨和实践当中，我期望未来的第二本书关于轻战略2．0的版本，是由大家共创完成的。

在这个大众创业、万众创新的时代，共创将会成为主流。共同创造、共同实践、共同发展，会实现我们大家最终的共赢。

互联网等带来各种业态环境的快速变化，企业管理方式应与时俱进，尤其是复杂的战略体系更是如此。许正先生的新作，为我们展示了一套简洁一新的战略方法和流程，结合群策群力的组织方式，让企业战略更有效地落地实施。许正先生的方法曾经在华泰保险有过成功的实践，相信能够给更多企业以启发和帮助。

——王梓木，华泰保险集团董事长兼CEO

许正先生的新书，提供了一套简洁的战略方法，一个实用的战略流程。这让企业的业务领导者易于掌握、易于实践，方便检验成果。对处于战略变革期的企业，尤其是面对不断变化的环境，这套方法来得正是时候。

——麦伯良，中集集团总裁兼CEO

《轻战略》带给企业经营者和部门负责人一个根本的启示：面对惨不忍睹的行业和负重前行的机构，你不放空自己，不放下曾经的辉煌和傲慢，就无法感知当下，就无法让事实走进你的视野，就无法学习新的东西，就无法改变你的思维习惯并激活更多的思想和思维模式，就无法发现机会并充满激情和信心地去拥抱它和实现它。感谢许老师给予我的团队真诚的教授、培训和鼓励，感谢许老师以《轻战略》和盘托出珍藏多年的战略心法和战法。

——刘青春，五矿发展有限公司总经理

军事战略就是赢得军事战争的策略，企业战略就是企业在市场竞争中赢得竞争的策略。任何企业都有自己的战略，其差别在于是有意为之还是无意为之，是成文还是不成文，是坚持迭代还是偶尔为之，而真正好的企业战略必须是有意的、成文的、迭代的，并始终引领企业赢得竞争。为此，战略制定、执行、评估和迭代的方法至关重要，许正先生的《轻战略》满足了这一需要，金发科技正是该方法的践行者和受益者，我相信本书会对有志于应用企业战略牵引企业健康发展的日月友们有所帮助。

——李建军，金发科技股份有限公司副董事长兼首席战略官