宜室宜家，用精良的设计和低廉的价格为家居提供优秀解决方案；宜市宜家，与众不同的商业模式和企业文化带来利润的不断增长；宜世宜家，具有强烈的社会责任意识的愿景为企业赢得社会尊重；宜是宜家，为大众创造更加美好的日常生活。

在《这就是宜家》中，作者安德斯·代尔维格分享了他在宜家工作26年的经验，特别是担任宜家CEO期间所实施的卓有成效的经营策略，以及可为更多企业借鉴的成功之道和商业准则。在企业与社会公众之间，作者通过宜家的例子，阐明了一个公司在实现传统业务利润和销售增长的同时，如何在更广泛的领域中，实现企业的社会责任。

在《这就是宜家》中，安德斯·代尔维格分享了他在宜家26年的工作经验，特别是他在担任宜家CEO的10年中所实施的卓有成效的经营策略，以及可以为更多企业借鉴的成功之道和商业准则。

这是第一次，有人真正深入地描述宜家公司的发展与经营，虽然本书的主要目的并非讲述宜家的故事。在企业与社会公众之间，安德斯·代尔维格通过宜家的例子，分析了一个公司在实现传统业务利润和销售增长的同时，如何在更广泛的领域中实现企业的社会责任。

前言

绪论

1.商业成功的四个基石

2.用进取心和价值观来塑造企业愿景

 2.1 描述一个最棒的企业愿景

 2.2 强大的合作性企业文化

 2.3 管理层的多元化

 2.4 企业发展议程中的社会与环境问题

 2.5 企业究竟为市场贡献了什么

3.如何在价值链控制中实现差异化发展

 3.1 建立一个成功的商业模式

 3.2 独特的产品范围

 3.3 实现低价位的供应链

 3.4 有效的零售商场

 3.5 产品宣传

 3.6 维护企业的整体性

 3.7 步入正轨后的挑战

4.领导地位与多元化市场开发

 4.1 宜家的市场战略

 4.2 在欧洲的扩张

 4.3 美国市场

 4.4 俄罗斯市场

 4.5 亚太市场

 4.6 偏居一隅还是行销全球？

 4.7 零售业务的扩张

5.坚定并有远见的企业家

 5.1 金融政策

6.CEO的作用

7.“做”好生意还是做“好”生意？

2.2 强大的合作性企业文化

所有零售企业都面临同样的问题——如何吸引和留住优秀人才。这些问题具体包括：员工的高流动率，优秀管理者被竞争对手挖走，以及零售业普遍存在的工作时间长、工作强度大和低收人情况，等等。

管理层和一般员工在求职过程中，或者决定是否留在公司继续工作时，主要会受到哪些因素影响呢？会是金钱吗？如此一来，通过支付高薪水来吸引和留住人才的方法真的可行吗？如果只看奖金和股票期权，你很容易得到的印象是，高薪水才是留住员工最重要的办法。

在我看来，支付高薪水的战略是一条危险的道路。你冒险地招收那些仅仅靠金钱驱动的人，一旦有人肯出哪怕只比你多一点的钱，他们也马上就会离你而去。

事实上，许多调查表明，对大多数人来说，最重要的是安全性、归属感、职业发展前景和工作环境。而薪资水平只要是合理和公平的就好了，而且通常会在职业选择中被摆在比较次要的位置。

以宜家为例，宜家的薪资标准定位于市场的“中游”，薪资水平只能算是合理，但是绝不是应聘者选择来此工作的主要原因。

在大多数情况下，我倾向于使用单一薪资制度，而不是包含股权激励和红利计划的混合薪酬制度。固然，优秀员工获得企业股权回报，参与企业事务决策听起来是一件很了不起的事。然而，一旦被分配股份和期权，他们往往会迷失初衷，变得非常慷慨而又短视。他们通常自身投资水平有限，因此容易选择风险有限的投资渠道，并且选择较短的投资周期（一般为3年），这些都会使企业面临终极目标、长线战略和行动能力在股份制决策中被稀释掉的危险。因此我认为，当你发现某些员工确实在特定工作中表现突出时，可以在适当的时机发放奖金。如果发放的话，建议每年不能超过3～4个月的工资总额。另一种奖励方案是全覆盖式的计划，比较理想的状态是惠及所有员工，如果不能实现就让工作在重要岗位的部分员工来一起分享企业的成功。当企业运营状况良好时，作为其中的一员，能分享喜悦并得到适度的奖励，会增强对企业的认可和依赖程度。若对高级经理层单独奖励股权和期权，我认为并不可取。如果一方面员工觉得自己薪水有限，另一方面经理们却被过度奖励，便很容易生出彼此间的嫌隙。此外，也会滋生一种危险的企业文化，认为经理忠诚于公司都是源于金钱。有大量的证据表明，大面积发放红利会导致非常短视的思考和行动，在财务部门，乃至其他公司，都能看到这种做法产生的后果。大量的红利通常导致来自于顾客、媒体、政府部门和其他利益相关者的负面情绪，使企业形象濒于崩溃。而当其他公司都在大发奖金的时候，选择退出对一个企业来说确实并不容易。因此，建立相关法案可能是解决途径之一。即使没有立法，很多私企已经用实际行动证明了这个问题也并非不能解决。只要公司的领导者足够强大，企业同样可以做到即便不过分奖励员工，依然不会流失优秀人才。

大型的知名企业自有他们吸引人才的诸多优势。优势之一是他们往往具有品牌效应；优势之二在于国际化的公司意味着很多的就业机会；优势之三，任职于众所周知的成功企业表明这份工作具有安全感，员工能从这份工作中获得个人意义上的成功。

很多企业为了吸引人才，在员工职业生涯发展培训上做了很多努力，包括提升经理人的领导能力，改善员工工作环境和福利待遇，激发他们的工作潜力，等等。这种做法在零售业普遍存在，只是其中一些企业做得更为出色而已。

我的观点是，吸引人才和激发员工动力的秘诀之一在于企业文化。

什么是企业文化？非正式的定义可以归纳为“我们在这儿做事情所采用的方法”或者处理日常工作的态度。在企业一些非正式的规则和价值观中，或多或少蕴藏了对日常工作该有的处理方式，这也逐渐构成了企业文化的核心。这些规则和价值观与公司的愿景和经营理念密切相关，因此可以说建立企业文化最重要的目的是协助实现企业愿景和经营理念。

真正具有优势的企业通过创造价值观、建立正式和非正式的规则来树立自身企业文化，奠定和巩固了自己在行业中的地位。一个强大的企业文化会创造归属感和团队意识，它给员工带来安全感和力量，反过来这种力量又促进组织自身的运行效率和成功发展。

如果你认可一家公司的企业文化，并受雇于此，那就意味着这份工作所带给你的绝不仅仅是一份薪水而已，它会提高你的生活质量。

一个强大的企业文化将员工集结于一处，并作用于员工之间，甚至波及到员工周围的群体。企业文化带有明确的道德和伦理原则，是员工的行为准则。企业文化对于打击腐败、欺诈和其他违规行为，比起任何政策、方针和法律条款所起到的作用都更加有效，可以说是正义的守护者。

所以，一个强大的企业文化在吸引和留住人才方面，无疑增加了公司的竞争优势。另外，它也为公司在客户和其他利益相关者面前，建立了忠诚度和良好信誉。

让我们看看宜家在企业文化方面的例子。这家公司的核心价值观和伦理原则是什么？它的企业文化对于引进和留住人才所起到的作用是什么？

P17-21

2009年6月末，瑞典，一个美妙的夏日早晨——我作为宜家员工在离开阿尔姆胡特前还有最后一项工作，为宜家网站的月度社论做网络直播。工作地点选在了阿尔姆胡特的“老总部”（宜家创办所在地），这里曾经是宜家的总部并且一直沿用这个称谓至今，而我26年前加入这家公司所接受的第一个采访也正在此处。走进接待处，那里看起来和当年并无二致。拍摄被安排在地下室，只有一台小摄像机，一张绿纸贴在我身后遮挡着水泥墙。我们一贯俭朴，并没有花哨的视听工作室，拍摄工作也没有委托给专业的媒体公司。直播结束后我在地下室碰到了鲍塞·弗伦岑，他是宜家的老员工，正在他的小办公室里为讲述宜家历史的DVD宣传片编辑第二部分内容。我们一起看了几个片段，叙了叙旧。说起来那天并不是我在宜家工作的最后一天，但我更愿意把它当成是告别的日子。我和鲍塞·弗伦岑前不久刚刚一起开完了一个300人规模的宜家高级经理入会议，会议持续了两天，在宜家过去10年成功的基础上，制订了新的五年发展规划。而昨晚，公司刚刚为我举办了盛大的送别会，对我和我的许多朋友来说，晚会既丰盛又让人动情，那将是我此生最好的回忆之一。

公司花了一些时问来寻找我的继任者。1999年我接任CEO的时候曾经对英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad，宜家的创始入）说，顺利的话，我可能会在这个位置上干10年。所以我们制订了一个“十年计划”，并以此为当时的行动纲领。在这10年接近尾声的时候，有些原因使我认为是时候该离开了。我们需要一个新的长期规划。我们已经有了一个新的董事会主席，而创始人的儿子们也正在更多地参与到公司和董事会事务中来。我去年已经开始感到失去了这份工作所必需的动力和能量。不论是对宜家还是对我本人来说，做出些改变都未尝不是一件好事。董事会可以聘请一位具有新想法和精力充沛的新总裁。这时机刚刚好。我非常欣赏我的继任者，迈克尔·奥尔森是一位富有经验的宜家员工，参与最高管理层工作多年，并协助推动宜家战略发展计划。即使有某些变化发生，宜家上下也乐于见到，因为这将是一个具有安全性、连续性和稳定性的变化。有很多人对于我并未选择在宜家其他部门任职感到惊讶，公司内也有很多传言。当然宜家有些职位很适合我，但我认为我的人生需要掀开新的篇章了。我计划加入一个新的公司，在他们的董事会里担任一个职位。我希望能在我的儿子们毕业前有更多的时间陪伴家人，同时我也希望能自己创业，看看在其他领域我的经验是否有用武之地，自己也可以从中受益。