第一章 问题的提出
一、简单回顾
职场上的沟通现状
事实上，我们在工作、生活中所做的和发生的每件事，都是附带有相应的信息的。把你知道的某些信息适当地与有关的人分享一下，会给双方带来许多方便。同时，当你把这个信息发出去的时候，它就承载了你所赋予的那个特殊的含义了。
在当今的信息时代里，IT设备多种多样，通信变得如此方便，通个信息真的不难。可是，你意识到信息传递的必要性、及时性和重要性了吗？
比如，公司办公室的门钥匙在你这里，可是，你乘坐的这班地铁线路突然出了故障，停运了。
比如，寒冬的傍晚你要下班回家。你想过没有，家人在惦记你穿戴得是否保暖？大约几点能到家，要不要为你准备晚饭？
类似这样的信息，作为当事人的你当然是知道的了。可是你想过没有：有些信息不仅你要知道，也需要及时地让某些人知道，否则就会给他（或者也会给你自己）带来不便。
在职场上这个现象尤为突出。如果我们只知道埋头干手头的活儿，却忽略了把与该项工作相应的信息及时、妥善的传递，就会给自己的工作带来种种不便。这就是需要在职场实施报联商沟通的根本原因所在。在这里，让我们先简略回顾一下《基础篇》所解决的问题：上下级之间缺乏汇报
案例No.1
早上一上班，科长就让鲍莲裳去给上级部门送一份材料。
一小时过去了没有回复，两小时过去了还是没有回复。直到中午，科长在走廊里看见了她，才问道：
科长：小鲍，早上我让你送的材料你送了吗？
鲍莲裳：送到了呀。
科长：你几点送的？
鲍莲裳：我马上就送去了呀。
科长：你是怎么送到的？
鲍莲裳：哦，对了，您让我找的张秘书不在，我委托给办公室的人转交了。
短评：下属没有及时汇报的意识。不懂“工作不论大小，没汇报就不叫做完了”的基本道理。
解说：听到这话，科长脑子里马上冒出3个字“不靠谱”！继而心想：“此人今后不可重用！”当你有重要的事情需要找人帮办的时候，你是先想起凡事都给你有个回馈、有个交代的人，还是找那种虽然很能干，却轻易不来给你反馈的人？
“事情办完了，来跟我说一声行吗？”这种看起来很简单的事，初入职场的年轻人却没这个意识。结果在参加工作的头几年里，自己还纳闷：我怎么得不到上级的重用呢？岂不知，就是因为你没做到不论大事小事都跟人家有个交代，有个反馈，才让人家对你不放心，而不重用你！
是啊，随着职场阅历逐渐丰富，自己的见识逐渐增长，甚至在担当了领导职务有了下属，亲身体会到了别人不给你反馈的那种忐忑和焦虑的心情时，才悟出自己当年是多么青涩、不谙人事。
同事之间缺少联络
案例No.2
由于产品质量原因，某地方城市的分公司那边出了问题，大批消费者出现身体不良反应，被送进医院抢救，地方公司的同事压力很大。北京总部的领导开会研究后，决定派一位主管副总临危受命，赶赴当地应对这次危机。
可是这位专员赶赴机场后，就如泥牛入海音信全无了！他人到了吗？那边现在又有什么新的情况？事情、处理得顺手吗，进展如何？总部对这些一无所知。
直到把事情处理得差不多要返京了，这位专员才跟总部联络。他说：“一到地方就全力以赴地投入了危机的处理，在没弄出个眉目之前没时间，也觉得没必要和总部联系！”
短评：典型的不顾别人感受的行为，缺乏信息共享意识。
解说：难道总部的人就不惦记第一线的情况吗？情况不明，总部的人难道就不担心吗？要体谅别人的感受，工作上密切的信息共享，能让职场的运转及时、高效、准确，起到规避风险、避免浪费等诸多作用。所以，应该及时地把自己得知的信息分享给相关的人。
下属和上级之间没有商谈(请示)
案例No.3
上级指示鲍莲裳负责做一份公司内部通报，专题报道一下这次新产品开发的幕后故事。鲍莲裳在学校学的是新闻报道专业，进了这家公司后被安排做与所学专业不太相关的工作，觉得有劲使不出来。这次接到这项工作，可有大显身手的机会了！
接受任务之后，鲍莲裳甩开膀子开始大干，不辞辛苦地到处采访调查，得到很多一手资料和同事们在研发过程中不为人知的感人故事；甚至连销售部的销售方针和准备好的促销计划都弄到了手，还搜集到了很多关键相片。
这么多的素材，哪个能采用哪个不适合用？是不是该请示一下？转念一想，科长又不懂报道专业，万一砍掉那些关键素材是会影响报道质量的，岂不可惜了？算了吧，先按自己的设想弄出来再给领导看吧。
于是，鲍莲裳按照自己的设计选好了素材，排好了版。看了看，怎么看也觉得比以前由别人办的任何一期内部通报都做得好！于是信心十足地拿去给上级看，可是上级看完了很吃惊！这可是内部通报啊，全体员工都会看到的，有些内容是不适合这么公布出来的呀！ 短评：不懂的事情需要及时请示，不要想当然，更不要擅自做主。
解说：返工是最大的浪费。当自己拿不准时不要想当然，先请示再行动，能纠正跑偏，避免走弯路。而且这样擅自做主等于越权，在上级那里是不会有好印象的。而下属经常去请示，给上级留下的是谦虚、认真、努力工作的好印象。
凡此种种，不仅让你的上级不满，也给与此事相关的人员造成了不便。当然，也不可避免地给你自己带来了种种不便和损失，甚至阻断你的升迁之路！
读者通过阅读《基础篇》，了解了在职场上还有一种沟通技能叫作“报联商”，也初步知道了自己和上级、同事之间的沟通“怎么了？”“为什么？”，也了解了一点“该怎么办？”于是开始按书里说的方法，该具体实施报联商了。（P1-4）
鸡年的春节期间，我闭门谢客闷在上海40天，终于把策划已久的报联商系列丛书的第二册《实战篇》写了出来。由于4年前做好了这套丛书4册的总体策划，对第二册的写作方针、指导思路、逻辑架构，甚至案例的安排配置都已有了大致的框架，所以动起笔来比较顺利，到2月底基本完稿。
但因一些其他原因，直到7月初才把它交给出版社。搁笔的这段期间在授课演讲等普及活动中又发现了新思路，涌现出一些新问题、新观点，于是借交稿前再次审核的机会，我又把它做了一次全面的修整和补充，这才变成现在这个样子。前前后后算起来(不算早期的整体构思)，只是完全用在第二册的写作时间就耗费了48天。爬格子，对于我这个行外人来讲，真的挺辛苦。
自2016年3月《基础篇》出版问世以后，引起了众多读者对报联商文化的兴趣，在随后展开的公益课、读书会、签售会、企业内训等普及活动中，第一本用中文书写的报联商书籍使这些活动如虎添翼。有的企业听完课后马上网购了200本，发给基层以上的干部人手一册。
在热心读者的帮助下，我们还成立了“报联商中国普及会”，在微信上建立了读者群，开辟了的微信公众号，丰富了报联商的网站(http://www.baolianshang.net)内容，还以“报联商研习社”的名义在上海定期举办报联商主题沙龙，把案例视频化，征集案例并展开讨论，编辑思维导图，录制书籍原文的朗读音频，等等，开展了丰富多彩的宣传普及活动。
在这些活动中，参与者普遍反映的是学习了报联商的《基础篇》之后，对报联商文化有了个初步的了解，也学到了一些具体做法，但是实践起来还是碰_到很多执行层面的困惑，也就是“How to do”的问题。这促发了我尽快把第二册整理出版的意愿。因为《实战篇》在我这套丛书的总体架构中，本来就是准备重点详细介绍该“怎么做”的具体技能的。
几经锤炼打磨，《实战篇》终于问世了。它和前一册《基础篇》一起形成姊妹篇，可以构成报联商文化的基础架构，对读者们了解报联商的全貌起到了补充说明和进一步深入解析的作用。两册书所阐述的观点和技能一脉相承，既各自独立，又前后呼应。希望读者能在阅读中领会个中宗旨，改善自己的职场沟通。
在本书的写作过程中，亲友的支持和激励给我以动力，广大读者和粉丝更是提出了很好的建议和一些很切合现实的案例，夫人默默的后勤保障更是无声的支持，在此一并表示感谢。
盛夏时节，俯瞰窗外大阪天满桥畔七夕夜两岸灯火的流光溢彩，河滨公园里身着和式浴衣往来行走的青春靓影，回想这4年来的写作历程，深深感到想把一个在日本已经成熟且行之有效的管理文化引进中国、介绍给国人的事业是多么的艰巨。4年来，虽然已经写好了这两本书，但这仅完成了我全部创作计划的一半，而写作以外的宣传普及活动才刚刚起步。
正所谓：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
2017年7月于日本
“报联商”是顺从媚上的拍马屁，还是尊重对方的一种沟通技巧
“报联商”属于沟通类技能。不过，它在沟通领域里是重点探讨上下级间沟通技巧的。既然是上下级之间沟通，就不可避免地要涉及下属如何执行上级的指示，如何向上级去请示和汇报。也就是说，报联商必须直面如何正确对待和处理上下级关系这个课题。
在我的上一本书《报联商（基础篇）》（以下简称《基础篇》）和本书《报联商（实战篇）》（以下简称《实战篇》）中所介绍的内容和实战技巧，凡涉及上下级关系时，写作的指导方针基本上都体现“尊重上级”这个原则。于是就难免有人质疑：这是不是在宣扬“服从上级的拍马屁”？
我觉得有必要在这里澄清一下这两个概念的区别。
一个团队是由有着不同经历、不同性格、不同习惯的一群人组成的。为了发挥1+1＞2的团队作用，每个团队都必不可少地有率队的领导。领导负责管理、调度、指挥大家来想方设法、排除万难去完成任务。而这个过程离不开上下级之间的密切沟通。
一般来说，团队里的下属都是听从领导的，换句话说，叫“尊重领导”。尊重，说起来简单、做起来却很难，一个成功的人必定是懂得尊重别人的人，尊重自己的上级更是工作的一部分。同时，尊重别人也是一种美德，能做到尊重别人的人都是有教养的人。但“尊重”绝不是“顺从”。
顺从——无原则地执行领导命令的盲从。
具体表现为：不展开讨论，不确认，不坚持原则，不问青红皂白，不问对错地迎合奉承。如果口服心不服时则表现为：口是心非，阳奉阴违，瞒报、不报，拖延不报，消极怠工等。
这些做法表面上似乎维护了领导的形象和权威，但其实是对工作及团队的不负责任，是在欺骗领导，其实质是对领导的不尊重。因为，无条件的顺从会让人迷失自我，是对工作的不负责任（只对该领导个人负责）。
仔细阅读本书，就会看出：这些做法都与本书所阐述的观点和所介绍的实际做法相悖。
尊重——懂得上级交办的工作不该一味地服从，也不是你认为的该怎么做，而是通过密切的沟通来弄懂他希望你怎么做。这有利于上下级间保持和谐的工作关系，维护团队内的统一意志，协调全局，使团队内的步调保持一致。
具体表现为：通过对方的一句话、一个眼神、一个意见来设法了解他的想法、节奏和习惯。最终，摸清他的沟通模式，以契合之。
在努力契合领导模式的大框架内坚持原则，并做到：
维护上级的权威。不损害领导形象，尊敬不怠慢，服从不盲从，重视不轻视，积极不消极。 把握好自己的角色定位。不抢风头，不顶撞，不阳奉阴违，不大包大揽，不帮倒忙。
尽自己分内职责。注意方法，用心用力。说真话，表里如一，勇于担当，不巧言令色。
工作作风严谨。事前调研，积极落实；发现问题及时补救，事后认真总结，杜绝重犯。
做到上述任何一项，都需要双方大量的报联商，以沟通当时的信息、各自的想法、具体的实施方法。比如，本书介绍的用“掏、淘、讨、套”的方法去设法弄清领导的意图，用频繁的请示去和领导探讨最佳方案，站在对方立场上思考以准确把握对方心中的重点，等等，无不是在努力用契合对方模式的技巧来谋求高效沟通，避免浪费的行为。这些观点和做法，都是在设法提高团队内的沟通效率。这才是真正的对领导负责，对领导的尊重。
这和不问青红皂白，无原则地顺从和拍马屁完全不是一个范畴，不可同日而语！
鉴于此，《实战篇》将着重介绍如何“站在对方的立场上”思考，即尊重对方，又不失原则地运用报联商来提高沟通效率的一些观念和具体的操作技巧。
由于《基础篇》做好了报联商相关基础知识的铺垫，这次便不再按“6W3H”的架构展开，而是从实战角度出发，直接瞄准当下职场的沟通问题和下属的种种实际沟通困惑，专门介绍“How to do”，即本书专讲“应该怎么做”。
作者在《基础篇》出版后和读者的大量互动中了解到：读者对用案例介绍知识点，讲解相关观念的方法比较认同，因为所举的案例几乎都是发生在自己身边的事，所以看得明白，也容易接受。因此《实战篇》仍然以案例为先导，逐渐展开一个个问题，用“怎么了”“为什么”“我该怎么办”的模式点出问题，加以分析，并给出对策。
希望这样的模式能适合年轻的读者，能让读者在大量案例的分享中学习到相关的技能；或者结合自己的实际情况，有所参悟，有所启发，进而有所改善，学有所获。
在《报联商：职场沟通必修课》出版之后，为了写《报联商：职场沟通必修课(实战篇)》，作者利用给学员授课的机会对一些企业的管理层做了问卷调查，想看看上级在上下级沟通方面到底都有哪些烦恼。结果表明，上级不是对下属跟他报联商不满，而是对下属选择的时机、方式、方法等不满。也就是说，读者学了报联商的基础知识，知道了该主动去跟身边的人报联商，但是具体实施起来，还需要进一步学习很多技巧。知己知彼，百战不殆。知道了上级期待的汇报是什么样的，那么作为下属，就应该在自己的汇报方式、方法上多下些功夫。
古贺传浔著的《报联商(职场沟通必修课实战篇)/报联商系列》着重介绍了如何“站在对方的立场上”思考，既尊重对方，又不失原则地运用报联商来提高沟通效率的一些观念和具体的操作技巧。由于有了《报联商：职场沟通必修课》对报联商相关基础知识的{甫垫，本书便不再按“6W3H”的架构展开，而是从实战角度出发，直接瞄准当下职场的沟通问题和下属的种种实际沟通困惑，专门介绍“应该怎么做”。
作者在《报联商：职场沟通必修课》出版后和读者的大量互动中还了解到：读者对用案例介绍知识点、讲解相关观念的方法比较认同，因为所举的案例几乎都是发生在自己身边的事，所以看得明白，也容易接受。因此本书仍然以案例为先导，将问题展开，用“怎么了”“为什么”“我该怎么办”的构造模式点出问题，加以分析，并给出对策。
在第一册《报联商（基础篇）》用6W3H的方式全面介绍了“报联商”的沟通方式之后，古贺传浔著的《报联商(职场沟通必修课实战篇)/报联商系列》重点介绍“How to do”。也就是在扭转/建立了一些基础观念之后，重点展开讲解该怎么去做。全书分为6章28小节，用约200个案例讲解了78个实际操作技巧。本书专门介绍职场上的“上下级之间的沟通技巧”，这对当前在职场上打拼的年轻人尤为解渴。它可以扭转读者以往那种“没事躲着领导”的错误观念；启发读者去思考应该如何与上级，与同事沟通；促使读者反思自己以前的沟通行为哪里不足，应该如何纠正；教给读者如何站在对方立场上思考，提高沟通质量。