企业当前和未来外部环境（经济、市场、竞争、技术、政策、社会、股东、供应商）的预判是怎样的？能让企业在环境中生存发展并获得成功的战略是什么？能让企业成功达成战略的业务流程是哪些？为监控企业的业绩、实施中期修正，需要测评与跟踪什么？企业需要哪些人才能力（技能、知识与价值观）来为业务流程补充有生力量？企业需要哪些计算机化和非计算机化的信息/知识系统来加速企业战略的实施，并在必要时启动新战略的开发？怎样的组织结构和角色能让企业的业务流程高效？当组织出现机会与挑战时，利用机会与应对挑战的方法步骤是怎样的？成功统合上述各变量（黑体标注）的领导力，是哪个类型的？

针对上述问题，在《9系统组织》中，流程管理大师艾伦·P.布拉奇（Alan P.Brache）创造性地提出了适合所有组织类型的“企业模型”，并通过分析构成该模型的9个系统组成，给出了有关组织稳健高效运行的经典工具与方法论。

全书共分十二章。作者布拉奇首次将系统思维引入流程管理之中，他指出，不同功能的流程子系统协调互联构成企业，但还要在此基础上往外延伸。本书站在战略层面上，讲述了企业内部系统构成和各子系统如何有机协调运行，同时对企业外部环境的构成加以分析。

艾伦·P.布拉奇著的《9系统组织》开篇第1章介绍了系统化的思考框架“企业模型”，第2章为读者解读组织系统的外部环境要考虑哪些要素与变量，从第3章开始到第11章用9章的篇幅，详尽为读者解释了组织九系统的内容，并给出了成体系、成套路的分析、评估、改善的方法。最后在第12章详细给出了如何实现组织的系统化整体改进与管理，提升组织功能，实现组织成长的思路和方法。

推荐序

致谢

中文版序

译者序

第1章 新企业模型探究

 避免掉入变革陷阱

 实现组织健康

 改变组织DNA

 组织健康处方

 组织绩效：了解变量

 建立全局观

 如何能改进绩效？

第2章 了解企业外部环境

 你所处的行业价值链是什么？

 在你所处的价值链环节中什么决定成功？

 你的市场和客户是谁？

 谁是你的供应商？

 你的资源提供者是谁？

 你的竞争对手是谁？

 你的股东是谁？

 你的其他外部影响是什么？

 确定这些外部变量的顺序是怎样的？

第3章 系统1：领导力——领导你的企业

 什么是领导力？

 领导力为何重要？

 领导者该干什么？

 沟通扮演着什么角色？

 领导与管理有何不同（领导力为何重要）？

 领导者有标准特征吗？

 领导者处在什么位置？

 领导者需要什么？

 领袖是天生的还是习得的？

 领导力的关键成分是什么？

 领导力典型误区有哪些？

 确定领导力变量的流程是什么？

第4章 系统2：战略——构建战略一致性

 什么是战略？

 战略回答哪些问题？

 为何要花时间制定战略？

 战略需要稳定的商业环境吗？

 谁该设定战略？

 战略文本该多长？

 典型战略误区有哪些？

 战略变量的处理过程是怎样的？

第5章 系统3：业务流程——反思业务流程

 什么是业务流程？

 流程为何重要？

 驱动流程的是什么？

 流程驱动的是什么？

 流程的典型误区有哪些？

 流程设计/再设计的步骤是什么？

第6章 系统4：目标测评——设定目标测评进度

 什么是目标，它来自哪里？

 为何要费心于目标？

 要在什么级别设定目标？

 目标制定及绩效测评常见误区有哪些？

 设定目标与开发测评系统的步骤是什么？

第7章 系统5：文化——重新定义文化

 什么是文化？

 文化为何重要？

 文化的特质有哪些？

 沟通在组织文化中扮演什么角色？

 什么决定文化？

 如何理解你的文化？

 文化可以改变吗？

 文化的典型误区有哪些？

 识别文化变量的步骤是什么？

第8章 系统6：人才能力——管理人才能力

 什么是人才能力？

 如何确定你所需的人才能力？

 如何将人才能力与行为挂钩？

 影响个体技能和知识的才干和态度是什么？

 个人价值观如何代入公式？

 这些要素是如何关联的？

 人才能力管理的常见误区有哪些？

 识别人才能力变量的步骤是怎样的？

第9章 系统7：信息/知识——撬动信息和知识杠杆

 什么是信息/知识管理？

 为什么信息/知识很重要？

 驱动信息/知识管理的是什么？

 电子商务如何代入公式？

 信息系统的典型误区有哪些？

 处理信息/知识管理变量的步骤是怎样的？

第10章 系统8：组织结构——将组织结构设置到位

 什么是组织结构？

 组织结构的最新趋势是怎样的？

 为何高管热衷组织再造？

 支撑组织再造的错误假设有哪些？

 组织再造会有什么损失？

 在何种情况下值得做组织再造？

 组织结构的典型误区有哪些？

 有构造组织结构的正确之路吗？

 决定新/旧组织结构成功的要素有哪些？

 处理组织结构/角色变量的步骤是怎样的？

第11章 系统9：业务问题——解决业务问题

 什么是问题？

 问题有哪几类，各类如何应对？

 谁将参与问题解决？

 为何要问所有这些问题？

 这些事情逾越常识吗？

 问题解决的典型误区有哪些？

 设计问题解决系统的步骤是怎样的？

第12章 整体考量

 为何要整体地考量组织问题？

 变量之间是如何相互影响的？

 你要在各条战线同时开战吗？

 你该首先撬动哪根杠杆？

 前进之路是哪一条？

领导者需要什么？

当领导者环顾自身时，他需要有人跟随。许多组织，即便有最具号召力的领袖，也找不到足够数量、真心拥戴他的人。有些人的领导力癖性和志趣反而阻碍了人们的追随，比如，视潜在的领袖为竞争对手。其他人或许因为过往变革努力的失败、精疲力竭而不愿在任何地方跟随任何人。还有些人多半是受企业文化压制而士气低落、斗志全无。

领导者也需要基础设施。即便在类似“臭鼬工厂”的环境（马戏团帐篷式环境）下，领导者也得通过目标、流程、信息系统、组织架构还有其他企业模型变量来部署企业的愿景。领袖是天生的还是习得的？

领导力并非是要么有要么无的。有些人，与他人相比不过是先天具备领导能力这么简单而已。一项深入的研究显示，在“领导者该干什么？”的回答清单中必然地显示出有些领导力行为可以开发出来，而有些却不能。培训与开发可以弥补一些人在领导力特质和本能方面的先天不足。培训也可以协助那些非天生领袖开发出一些基本能力。

即使一个人不是天生的沟通能手，也是可以习得沟通技能的。他们或许永远不能成为狄摩西尼（古雅典雄辩家）、温斯顿·丘吉尔，但他们可以习得运用语言的力量来启迪群众。个体可以习得去设定具挑战性的目标，去构建规避风险的防护栏，去排除阻碍项目成功的障碍。而具备领导潜质的人则能够洞悉什么可以刺激人们，并提供正确的信息和激励物来激励他们。

虽然，培训不能提供完整的解决方案。目前尚未有什么开发经验（在工作现场、教室、修道院，或在登山探险中）能够将愿景、能量或恒心植入领导者心中。也没有什么可注入的魅力基因能让领导者获得大众的盲目承诺。

但培训是唯一的开发路径。领导力可通过在职教练和传帮带方式来培养。有时，最佳的发展经验是被扔到深水池里。一个个体的领导力天资往往非常隐蔽而不被探测到，直到他或她获得领导的机会才会显露。当人们被要求去管理一项关键举措或应对一个危机时，或许会显现出或被开发出领导能力，而这些领导能力在他之前的工作中是不需要的。当寻找潜在领袖之时，没人会将打理军中杂货铺的哈里·杜鲁门从队列里挑出来。

领袖不会符合固定的人格特征。有些很外向，有些却不喜出风头；有些很循规蹈矩，有些却喜欢撞大运；有些喜欢吆五喝六，有些却轻声细语：有些锦衣玉食，有些却敝衣疏食；有些很友善，有些却很难相处。但，领袖却都具有以下特征：

·敢于树敌，不怕得罪人。（这也是为什么大多数政客成不了领袖的原因）

·令人肃然起敬。这种敬畏或许是因领袖的高瞻远瞩、正直、智慧或功能性技巧（例如，谈定大笔交易、慧眼识英才等）。没有不令人肃然起敬的领导。

·结果导向。他们不允许任何人或任何事扰乱目标的达成。

这里有个简单的领导力测试：当一个人默不做声地进入房间，会发生什么？如果他的出现立刻被人发现，如果大家都朝他看过来，如果大家期待有什么事情发生，那么你多半是在一个有领袖的人群中。领导力的关键成分是什么？

有人坚信沟通能力是领导力配方的关键成分。而其他人却认为是智慧，无论是天生的还是后天的。当然，还有人强调精力与活力。在对以上属性的重要性不打折扣的前提下，我选激情。激情需要根深蒂固的信念。它包含着热忱、强烈而激昂的承诺。激情与遣词造句无关，其本身就是沟通。作为领导力的一个特质，激情往往可以弥补才智缺陷。激情能产生能量。

领袖好比欢快的汪星人，你很难逮着他们在呼呼大睡。领导力典型误区有哪些？

最常见的组织领导力误区有：

·领导与管理比例失衡。

·以为领导力将会自动冒头或主动来敲门。而不愿通过积极主动的“领导力开发计划”或“领导力猎聘计划”来产生。

·以为只要有一位高瞻远瞩、一呼百应的CEO，那就具备足够的领导力了（换句话说，就是疏于构建领导集体和领导基层）。

·将领导力与个人崇拜画等号。吸引力有可能是因为喜欢，因为才华、智慧，或因为外貌，而不一定是因为领导力。

·深信领导力随着权力的增大而自然增大（当一个人能够应付自如时，领导力的增加会更多地导致他的权力增大，而不是相反）。

·未创造跟随者。

P46-49

无论你在经营还是工作于一间制造公司、分销公司、金融机构、政府部门、互联网或通信公司，或任何规模、任何类型的组织，你和你的同事都会面对无情的绩效改进的挑战。

自然有许多的路径去提升绩效、达成更高的业绩。无论走哪条路，艰难的跋涉往往换来失望。人们来之不易的变革——无论是在客户服务、质量、周期时间、成本控制、士气，还是安全方面——无不趋于短命。究其原因，在于他们没有在问题的根本原因上、成功的必要因素上，以及永久解决机制上作回归本源的思考。

艾伦·布拉奇在这部著作中指出了根本缺陷：高管和经理们仅仅是不知道如何在正确的时间以正确的方式撬动正确的杠杆而已。但其结果却是，重大问题反复出现，商机错失，变革不可持续，改进行动所投入的资源如果尚有回报的话，也是收效甚微，甚而至于，从财务健康、竞争态势和员工士气角度而言，成本巨大。

艾伦的这部著作为我们提供了清晰而完整的解决方案来弥补这个缺陷。他展示了一个新的“企业模型”，其中包含影响组织绩效的所有变量。你从《9系统组织》中看到的是360度的组织动态图，以及利用它实现组织绩效持续改进的方法。

这部著作通过一系列的提问与读者互动。读者可以利用这些提问集来检测企业的生命特征。在完成全面体检之后，读者就能完全了解自己组织的健康状态。

书店里充斥着海量的变革管理和绩效改进书籍，但艾伦的著作却独树一帜：它基于一套完整的模型；它聚焦于变革的基本面，而非对变革的空想理论推断；它通俗易懂；它面向诊断的写作手法颇具带入感。《9系统组织》致力于破解绩效改进的源代码。

这本著作能武装企业高管和各层级的经理人，尤其是岗位新人；那些绩效改进努力未达预期的人（其实是十分庞大的受众）；那些面对重大变革问题的人；那些在有限领域具备优势而又想超越优势，让变革成功的人。

艾伦的著作简明扼要，为那些寻找实操的概念和方法，帮助其组织成为更高效、更好之所在的高管和经理而写。《9系统组织》是他们值得等待的重大发现。

里奇·提尔林克（Rich Teerlink）

哈雷戴维森摩托车公司 前主席/CEO

艾伦·P.布拉奇的著作促使你全面而深入地洞悉你组织的健康和相互配合以产出企业成果的要素——内部与外部、战略与运营、组织结构与人力资源。

——杰·F.豪尼克特，洛克希德马丁公司太空部

艾伦·P.布拉奇为组织转型撰写了一部卓越的实践指南。《9系统组织》规避了系统方法与生俱来的抽象和理论化，而具体展现了一套让高级经理人用于组织变革落地执行的集成框架。

——罗伯特·A.鲁兹，通用汽车北美公司主席 《勇气：让克菜斯勒成为世界顶级车企的7条商业法则》作者

《9系统组织》是组织动力学的重大进步。艾伦·P.布拉奇清晰而具说服力的分析，可帮助企业高管规避伴随特定运动与举措而频繁发生的意外后果。

——凯斯·L.阿尔姆，贺曼公司主席

艾伦·P.布拉奇的著作是使组织更加高效的强大的路线图。掩卷之后，你将更清晰地理解组织的运作之道、洞悉诸多失败的原因，明晰该何时以何种方式撬动组织变革杠杆。

——理查德·E.卡瓦纳，世界大型企业联合会总裁兼CEO