《患者第二：改善医患关系之根本》是一本医院管理+领导力的图书，从争论“在医院管理中是患者第一还是员工第一”入手，作者保罗·斯皮格尔曼、布里特·巴雷特推翻了传统观点，认为为了更好地照顾与留住患者，医院管理人员必须找到方法激励员工，包括护士、管理层、医生、监管人员，甚至清洁人员与接线员。所以，管理者应该提升自己的管理水平，关注医院员工，营造良好的工作氛围，提升员工忠诚度和敬业度，使其发自内心地好好工作，提升服务病人的水平，从根本上解决医患关系。

《患者第二：改善医患关系之根本》由保罗·斯皮格尔曼、布里特·巴雷特著。

美国拥有世界上最好的医疗护理系统，但是很多时候患者还是带着或困惑、或愤怒、或失望的情绪离开医院或者医生办公室。

对于这个问题的解决，传统的医疗护理模式下，更多把注意力放在患者身上（有时放在财务上），但忽略了一个能让患者爱上医院并感到满意的转折点——医院的员工。

“患者第二”并不认为员工比患者更重要，它只是提出为了更好地照顾与留住患者，管理人员必须先建立一个特别的团队，找到方法激励医生、护士、管理层，甚至清洁员与接线员。要重视提高员工的满意度，通过员工敬业度的提升进而提高患者的满意度。最终实现财务成功。

第1章 第一的是什么

 把注意力集中到真正重要的事情上

 给予患者超乎预期的体验

 我们是谁

第2章 改变我们的领导方式

 重新思考领导者的角色

 用更高远的目标提高员工的敬业度

 重视组织的宗旨、愿景和价值观

 为什么激励你的员工是非常重要的事

第3章 有趣之物

 微笑的重要性

 发现你的幽默感

 寻找快乐会如何给你带来好处

 医生也能寻找快乐吗

 为什么快乐很重要

第4章 我们真的关心员工吗

 从心开始

 允许关心他人

 认可并奖励关心他人的人

 （不仅）是说说而已

 付诸实践

第5章 关注组织之外的社区

 成为更大整体的一部分

 创造服务社区的机会

 投资-回报循环

 真正参与其中

第6章 没有悲观之人，没有失落之人，也没有古怪之人

 寻找合适之人

 直面“坏苹果”

 依赖你的团队

 转变你的焦点

第7章 为什么要评估

 财务第三

 由提问开始

 通过聆听他人来评估

 为你的战果喝彩

第8章 与金钱无关

 别只给我金钱

 使奖励更具意义

 发挥创意

 宣传员工取得的成绩

第9章 致力于终生学习

 打破束缚，摆脱牢笼

 将学习过程社交化

 选择一名导师

第10章 更强的力量在推动我们

 留下巨大的遗产

 评估你的

附录A 测试你们的CIQ分数

作者简介

我们是谁

看到这里，你一定想知道我们是谁？为什么要关心你们必须要做的事？好的，保罗·斯皮格尔曼是贝丽尔公司的创始人兼CEO。贝丽尔公司位于得克萨斯州的达拉斯市，是患者体验与思想的领导组织。贝丽尔健康帮助医院改善它们与患者的互动，而贝丽尔协会则会发布研究报告，验证改善患者体验、推进更好的诊疗结果与财务结果之间的联系。而布里特·巴雷特（前达拉斯医疗之城医院的CEO）则是得州健康长老会医院（Texas Health Presbyterian Hospital）的责任总裁，该院是一家拥有900张病床的大医院。人们都知道这两个组织在业内（保罗的公司的主营业务是电话呼叫客服中心，而布里特则运营一家医院）员工士气低，流动率高，利润低。但现在，我们不但改善了我们与员工、与客户相关的数据结果（包括领先于行业的员工忠诚度与留存率），连财务结果也超出了我们的竞争对手。此外，我们的组织还赢取了多个地区级、国家级的“最佳雇主”的奖项，这些都证明了我们对于组织文化的建设还是略知一二的，而组织文化的建设也将有助于员工的成长。

“但等下，”你可能会说，“你们两个人运营着两个完全不同的组织，一个是大医院的最高管理者，一个是小企业的拥有者，两者之间就没有什么不同吗？”这是个好问题。毫无疑问，布里特所面对的运营与战略上的挑战与保罗所面对的是不同的。举例来说，美国国会对医疗护理系统进行了一些改革，实施了一些新规定，而布里特则必须要跟上这些新变化，以保持他的医院在同行中的领先水平。保罗的主要目标是赚钱，让公司获得更好的成长。但在我们看来，他们成功的原因都是相同的：如果你为你和你的员工创建了良好的组织文化，那么不管你是在哪种组织内工作都会起作用的。不管你是在管理一个以赚钱为目标的上市公司，还是运营一个小的创业公司都是适用的，都可以用同样的方法来提升员工的敬业度，进而获得更好的成果，换句话说，让客户获得更好的体验，让财务指标得到改善。

我们曾一起参加过一次行业会议，该会议的主题是讲述培养强大企业文化的重要性。因为我们在该问题上的看法颇为相同，因此在会后我们也一直保持着朋友的关系，最终让我们萌生了有必要将两人的经验进行总结并合著出书的想法。当然，我们并没有妄自尊大到认为我们懂得这方面的所有内容，我们只是将所学到的知识与你分享。具体的内容将在接下来的章节中开始讲述，主要是企业领导及其在过去几年的变化。在接下来的这些章节中，我们还会讨论一些主题，比如重视组织宗旨、愿景、价值观的重要性；为什么寻找乐趣（创造欢乐）是非常重要的事，对于医疗护理组织来说尤其如此：为什么要向人们展示不管在医院内还是医院外你都在真正关心他们，以及这对组织未来成功的好处。有些人也会不认同组织的宗旨、愿景与价值观，我们会讨论是否需要让这些人离开，这样你就能把时间花在认同你观点的人身上，并给予这些人奖励。在最后的章节，我们会分享关于“最强力量”（我们的叫法）的想法：我们之所以有动力学习本书，并不只是因为它能让你拥有更好的商业意识，还因为它所说的就是正确且应做的事。作为额外的福利，我们还将一款评估工具放在了书中，这样你就能对CIQ（Culture IQ）的情况进行评测，这款工具由我们设计，可以帮助你了解组织文化的建设情况，以及其对员工敬业度的推动。

建立能让所有人都受益的组织文化是我们的动力所在。我们写本书的目的是想要整个美国的医疗护理系统能按我们所期望的那样发生改变。观察一下，你会发现医疗护理行业正处于危机之中，而人们却没有发现正确的解决之道。我们需要正视这种情况，时代在不停地变化，而你需要帮助。康涅狄格州哈特福特市哈特福特医疗的CEO埃利奥特·约瑟夫对我们这样说：

有许多肥皂剧喜欢把故事背景设置在医院，因为医院就像刺激与有趣事物的培养皿，几乎每天都会上演一些戏剧性的事情。我敢说，如果你在我们医院门口站上一整天，你就会看尽人类所拥有的所有情绪。

当环境出现现在这样的变化时，人们不仅要做得更好，不仅要改变他们现有的行为模式，他们还要变得更有效率。然而就算如此，他们依然连成功的一半都没有做到。如果员工不敬业，得不到满足，我们就无法改变管理模式，也无法改变行为处理方式，更谈不上成功。因为这个行业已经垮掉了，整个行业都士气低落，人们毫无敬业度，因此在我看来，想要对管理方式进行改变几乎是不可能完成的任务。

这个观点看上去非常消极，但我们（包括奥特·约瑟夫）已经找到了成功的秘密，一个能改变组织，让其运行在最佳状态下的秘密。只要阅读本书，你也会掌握这个秘密。

好吧，对于两个来自得州的人而言，这听上去有些过于野心勃勃了，但我们相信我们会直面挑战。你呢？你并不一定要相信我们，我们曾与遍布全美的数十位享有名望的医院及其他医疗护理组织的CEO见过面，他们中的有些人你们已经在本章中见过了。在本书接下来的章节中，我们将继续介绍他们有关培养员工敬业度的想法与建议。你是否好奇他们对我们说了什么？跟我们继续阅读吧，你会发现的。

P15-18

书名的由来

老实说，你为什么拿起这本书？是因为书名吗？如果是这样，那太好了，这正是我们想要的效果。“但这个书名到底是什么意思呢？”你可能会这样问。为了回答这个问题，开始我们的讨论并告之你，我们写这本书的真正意图。为此，我要先与你分享两封邮件，这两封邮件是我们最近与某人（我们也希望此人能阅读我们的这本书）的对话。

保罗，你好：

我刚从贝丽尔协会会议回来（真是一场非常棒的会议），在那里我听说了你即将出版的新书。我想你应该知道一件事，即在场的与会人员都认为这个书名不太好。这次会议差不多有400名致力于改善患者体验的医疗机构管理人员，其中有些人更是为此奋斗多年。而现在，一位负有名望、受人尊敬的杰出领导者——你，却说“患者第二”。

我之所以写这封信，是因为我强烈地希望你能更改这本书的书名。这个书名能抓住人心？是的！但你是一位有影响力的领导者，如果你说患者的优先级别排在员工之后，那么无疑是给那些医疗护理的管理人员更多的借口，用来推卸他们对患者所负有的责任。这也会给员工更多的理由：“在我工作时人们对我关心不够，我也不能（或不会）对患者那么关心。”

我觉得这个书名真的非常消极，会在现实和网络上引来不必要的负面评论。难道你是为了卖书，所以才不在乎它的影响是消极还是积极的吗？也许吧……但我认为你是一位具有使命感的人，一位眼光超越金钱的人，想要为这个世界做一些真正好事的人。我当然知道，我们应该为我们的员工建立健康的组织文化，创造一个关心他们的环境，但这并不意味着我们需要在患者与员工之间进行孰轻孰重的排名。我相信即使你不用这个书名，你也能在书中很好地阐述员工体验的重要性。

感谢你的考虑。

致以诚挚的问候。

温迪

下面是我们的回复。

温迪，你好：

非常感谢你花时间给我们写信。我非常高兴你能喜欢这次会议，并为没有机会向你私下问候而表示歉意。我同样非常感激你对书名的反馈建议，而我也会把你的评论拿给布里特（另一名作者）看的。我会认真考虑你所提的建议，但首先我想在这里先回应一些你所担忧的问题。

正如你所猜测的，我们之所以使用这个书名并不是为了卖书或赚钱。我之所以写书（包括我以前的书）都是为了传达一些信息，进而改变现有的商业模式，包括改变医疗护理内与医疗护理外的行业。

虽然这本书的书名看上去有些争议性，可一旦阅读完本书（我希望你会读），你会发现我们所要追求的目标是一样的，即都是为了改善患者的体验。曾经有一本名为《顾客第二》的畅销书，那本书的书名也引起了人们同样的反应，但它向商业领域的人展示了一个事实。我们需要承认，在许多公司员工是被作为二等公民对待的。如果情况是这样，我们又怎么期待他们会很好地去对待客户呢？这个道理在医疗护理领域同样适用。

在医疗护理领域，我们需要一个能让最棒的医疗体验交付给患者的模式。问题的关键并不在于孰轻孰重，而是其事先与事后的结果是否成功。在这方面，我坚定地相信（已有越来越多的数据证明这一点）那些最成功的拥有最忠诚客户（或患者）的组织都非常注重其内部的认同文化的建设，这也是管理层重视员工成长与发展的表现。如果你也这样做，那么你所承担的职责只会增加，而不是寻找推卸责任的借口。

在你阅读本书的时候，你会发现我与洛杉矶UCLA健康系统的CEO大卫·范伯格博士之间持续性的辩论。他相信如果每位员工都能只专注于下一个患者的话，那他们就会变成幸福的员工。范伯格博士可能是正确的，但我更加相信如果我们自己感觉良好的话，那对待他人的时候也将更加好。

我们的行业需要一些改变。我们希望我们的书（不管最终书名取名为何）能在业界引起有益的讨论，促进内部文化的发展。这是业界非常迫切的需求。

再次感谢你的来信，这让人感觉我们好像已经搅起了一些水花。对你为这个行业所做的一切我非常欣赏。

祝好运。

保罗

因为你已在阅读本书，因此你也可能已经猜到了尽管我们对温迪的建议进行了认真考虑，但依然选择保留原有的书名不变。为什么？因为我们认为我们的行业是时候需要一些变化了，需要一记沉重的耳光去扇醒我们！只有这样，我们才会开始关注我们的团队，才能用健康的身体去赞美生活。为了改善患者体验，我们必须开诚布公地讨论，而这一切则需要从团队的工作开始。

请让我们再重申一次：我们之所以取这个书名，并不是为了赚钱。我们的目标是引发人们热情的讨论，进而撼动整个行业。难道真的有人相信我们是在讨论如何忽视患者吗？如果是这样，那么本书接下来的内容将驱散这些想法。

温迪的信中提到了一个非常有趣的点——职责。但在我们看来，一些评论，比如“是啊，不过你说得容易，但我们永远不会支持这种观点”，或者“我也想这样对待我的员工，不过我们的人力资源部门并不理解”，又或者甚至会有人这样想“我是行政部门的，我不能做这些事”。这些话才是真正可怜的借口。如果你对自己说你不能给予患者超出预期的体验是因为你的团队机能不足，那么你就需要拿起画板重新规划一下你的团队了。要么对现有的团队进行一些改变，要么换一个团队。对现有的资源进行重新调整或引入一些新的资源。更换一些人员，改变一些人员……改变你的领导方式！如果你想要照顾好你的患者，你还必须做些什么？

以我们的经验，大部分医疗护理行业的从业人员都只是想要改善患者体验。这也是他们最初要进入这个行业的原因。但他们想要把工作做到最好并不是一件容易的事。宾夕法尼亚州艾伦镇的Lehigh Valley健康系统的CEO罗恩·斯温法德曾非常激动地对我们说：

我才不管该死的州政府或联邦政府要我们如何去对待患者，只要我们与患者之间彼此关爱，我们就会成功。人们会来敲我们的门，因为他们可以感受到我们对他们的关爱。

对此我们举双手赞同！医疗服务提供者必须要关爱患者，而患者也应关爱提供者，只有这样，我们才会在医疗护理系统中看到真正的改变。现在，一些年纪大的医疗行业人员对这些观点可能存在着一些偏见，但我们依然如此认为。猜猜我们想要做什么？我们已经付出努力和精力编写了这本书，为的就是激起人们的讨论，释放辩论双方的讨论热情。

现在，如果你的好奇心已被激活，或者甚至想要找些理由给我们写信，告诉我们谬误所在，那么就翻到下一页继续阅读吧。我们期待随之而来的争论。