如果你从事B2B业务，

如果你想知道如何让管理层接受和拥抱电商；

如果你想知道如何构建企业整体电商策略；

如果你想知道如何搭建数字化营销团队；

如果你想知道如何用数字化营销激活你的电商销量；

如果你想知道如何建立和维护企业大数据资产；

如果你想知道电商发展的趋势；

……

那么，请在王焕、修伟明著的《首席数字官自述：我的B2B业务数字化转型方法论》这本书里寻找答案。

面对互联网颠覆浪潮，如果你想沉下心来看看“隔壁”B2B行业的从业者在想些什么，碰到了什么问题，又是如何化解的，那么这本书无疑是合适的。

《首席数字官自述：我的B2B业务数字化转型方法论》为作者王焕、修伟明在B2B业务数字化领域多年实战经验的总结。全书分为三个版块，主要围绕什么是B2B工业品电商、为何要发展B2B工业品电商以及如何发展B2B工业品电商展开。其中，第三部分即如何发展B2B工业品电商为本书的重点，作者从B2B业务领域已有商业模式分析出发，进而分析B2B企业如何根据本企业特点选择适宜的电商发展模式，最后从电商团队建设、人才培养、大数据资产建立和维护、电商营销等方面系统讲述如何运营相关业务。

PART 1 什么是B2B工业品电商

 第1章 认识电商模式

贸易型平台和平台型平台

综合型平台和垂直型平台

电商的商业本质

 第2章 B2B电商vsB2C电商

B2B与B2C的本质区别

如何看待电商模式下的B2B与B2

 第3章 B2B工业品电商

B2B工业品电商的特点

B2B工业品电商的规模

B2B工业品电商的痛点

PART 2 为何发展B2B工业品电商

 第4章 B2B工业品电商的意义

B2B企业参与电商的困惑

B2B企业参与电商的真正意义

B2B电商对工业品行业的变革

 第5章 我国B2B工业品电商的发展

我国B2B工业品电商发展史

那些年，进入电商市场的B2B企业

电商模式面临高墙——渠道冲突

如何化解电商模式下的渠道冲突

PART 3 寻找适合B2B的电商发展道路

 第6章 电商起步的两种模式

电商起步模式一：借鸡生蛋

电商起步模式二：找蛋孵鸡

 第7章 如何选择适合企业的电商发展道路

发展电商的“四步走”战略

不容忽视的电商中间环节

正确看待信息扁平化和渠道效率

 第8章 构建电商发展的基础设施

电商销售与数字化营销团队的搭建

优秀电商团队所需人才类型

企业大数据资产的建立和维护

三大数字化战略助力企业大数据资产建立

做好“一件小事”

做好“一把手”工程

 第9章 B2B电商营销

流量获取不等于B2B电商营销

知名企业关键词投放规则

不知名企业关键词投放规则

B2B电商营销要符合互联网特质

学会利用社群效应

电商的价格战

提高B2B电商销售额的三大法宝

 第10章 B2B数字化营销

企业为何要数字化

数字化营销不等于用数字化媒体做营销

两大数字化营销策略：千人千面&协同过滤

数字化营销的根本理念：以人为本

制胜数字化营销的三大法宝

数字营销圈的一千零一夜

附录A：关于微信和B2B企业的商业模式

附录B：数字化阶段的构想

参考文献

后记

什么是利益链

既然谈到了价值传导和利益链搭建，我们先说说什么是利益链。

利益链，指的是一项商业活动的进行离不开利益的共谋，这个共谋有时候并不用协商，它可以被参与商业活动的各方默契地执行，构成一条完整的利益链，最后体现为一个稳固的商业模式。有句话说的是“一条绳上的蚂蚱”。比如说我们熟知的“黄牛”，在进行囤票和倒卖的过程中，其实不只是他们一方在参与，而是所有买票的、卖票的、表演的，甚至门卫都参与其中。

黄牛发家史

讲利益链，我们拿黄牛发家史来说明。首先，黄牛自己作为交易的执行者，他必须有一定的眼光和渠道在一场热门的演出前获得大量的门票，然后囤积到临近演出之前以不低于进价的市场价卖出。假设黄牛不是出于兴趣或为人民服务来从事这项工作的，那他就要获利，获利途径无非是以下两种：

第一种情况：进价低于票面价，然后以票面价卖出。一般按票面价卖出，免除买票者排队的麻烦，另外还送买票者到检票口验票。这种票往往都比较容易售出，客户会感觉自己占了大便宜或者觉得自己的小技巧还挺管用。

这种情况一般出现在不那么火爆的演出中。如果没有黄牛，那票务方很有可能最后要用打折的手段来促销剩余的票。而越是打折，越是显得演出不受观众欢迎，还会把之后安排的相同演出的市场价格给限制了。而黄牛的出现，通过他们的事先囤积炒作，造成观众觉得门票挺抢手的假象而对演出产生了兴趣。

作为演出方，一方面能以较好的价格卖出一定数量的门票，同时他们用不同折扣将门票卖给黄牛，在保持官方价格不被降低的情况下尽可能卖出每一张门票；另一方面，演出者通过黄牛的调控，哪怕在演出开始前一分钟还能继续现场兜售，甚至开场后低价抛售吸引观众入场，使得演出看上去获得了足够的认同，也算是获得了利益。没有一个演出者愿意在演出的时候看到下面空了许多位子。

作为观众，一方面可以按照票面价，甚至有时低于票面价获得演出票；另一方面能更方便地在演出现场附近获得不需提前购买或排队购买的门票，也获得了利益和方便。

作为黄牛，他们显然能在这样的演出中从票务方获得不小的折扣，即使按照票面价加一定的折扣，综合下来还是能赚得不少差价。

那么这条从供应端到需求端的利益链是完整的，且在一定的默契共谋下，看似为所有参与者都提供了利益，如此看来，这样的利益链就是稳固的。

第二种情况：进价为票面价格，按照比票面价格高出一定比例的售价来卖出。一般都是一票难求的演出，往往越贵的票越容易出手。其实这就跟旅游区淡旺季一样。在淡季，旅游区的酒店价格即便打三折，也不一定能住满；但在旺季，酒店价格即使往上翻一倍也是可以住满的，这就是供不应求的道理。

这种多属于万人空巷的火爆演出。由于一票难求，黄牛利用价格杠杆满足了大多数渴望在最后一分钟碰碰运气的忠实粉丝，即使价钱要高于之前的市价，但因为供不应求，这个价钱也变得合理，同时黄牛也提早帮票务完成了销售任务，更抬高了演出的实际市价即含金量。“一开售就抢购一空”，这是任何一个商家都愿意看到的现象。因此，第二种情况也是一条完整的从供应端到需求端的利益链，而且从中看来，似乎所有参与的人都获得了利益：粉丝买到票，票务卖完票，演出者得到完全的满足，黄牛赚个盆满钵满，因此这也是稳固的利益链。

什么是价值传导

关于价值传导，这个问题在于对价值的定义。一般人认为价值相当于价格，或者是某类产品或服务对消费者的不可替代性。这些概念都没错，但这里要说的价值是商业行为价值，是指在商业模式中某个角色对于提升整个商业行为效率能够起到什么作用，拥有什么能力，也就是这个角色在这一完整的商业模式中的存在价值。

比如刚才所说的黄牛，最初的商业模式设定中并没有这个角色，在搭建新的利益链并形成新的商业模式前，黄牛出现并存在的理由是：他确实提高了票务售卖这项商业行为的效率。

当碰到门票供不应求的演出时，如果没有黄牛，演出方就会失去一部分来自高端客户的净收益，也就是那些愿意以更高经济成本换取购票灵活性和时效性的人们。

当碰到不太火爆的演出时，如果没有黄牛，演出方就会失去一部分来自低端客户的成本填补，因为每场演出的场地费用是不可避免的固定成本，哪怕是以任意价格销售，都优于把位置空着。

所以，黄牛帮助产品解决了一部分精细化动态定价问题，甚至一座一价，就像飞机票价也不固定一样，旺季的时候飞机票可能不仅不打折还往上翻，而淡季的时候连一折都有，甚至同一班次的飞机，你和旁边的人这两个位置的价钱都可能是不同的。

此外，黄牛还承担了原来票务售卖系统中没有的“销售／推销”职责，提升了整个商业行为的效率。票务方只负责售票，并不会口若悬河地去宣传甚至亲自拉着行人进行售票。黄牛在一定程度上成了票务方的销售员。当某个角色对整个商业行为效率的提升远远大于其他角色时，就有机会触发新的利益链的搭建。

利益链中的收益是不是增量

也许有人会问，前例中黄牛带来的客户到底是增量，还是本来打算用其他方式购买门票的客户的转化？  在这里，可以这么解释：由于黄牛一般都只在演出场地周围活动，他们的价格一般都不会优于你实际对这场演出的预算价格，因为好的演出，通常他们卖得比票面价格贵，而一般的演出，也许就是卖不出去的门票或你本不打算产生的消费。且黄牛的销售方式对自己的品质及信用背书能力极低，但是就算在这种情况下，依然有消费者会购买，如果没有黄牛的存在，那么这场演出失去这个客户的概率要远远大于获得的概率，因此我认为黄牛带来的客户是增量客户。

同样的道理，来谈谈当下一些工业品电商平台带给品牌商的困惑。

许多时候，电商平台上的价格并非最优，与客户的信任与沟通也可能是零基础，但客户需要寻找这个产品并用相对少的时间和精力决定购买。没有人愿意花太多的时间在一件事上，就比如同样卖灯具的两家店，假设所有外在条件一样，一家告诉你，当天可以送货上门并安装，但第二家告诉你，需要两到三天的时间，这时你几乎会毫不犹豫地选第一家。又比如客户找不到符合他们需要的原装厂家的销售渠道，那么他可能就会选择那些能够寻找到的类似设计产品的其他品牌。

此时，价格和信任已经不是客户对渠道的要求了，我认为这种情况下的这个渠道（基本就是指电商平台）获得的客户是增量客户。所以在整个商业行为过程中，增量不仅仅代表创造更多需求，也代表以各种方式来满足这些可能会失去的存量需求，而这些需求往往不仅仅是对产品和服务的单一方面的需求，尤其对较复杂的工业品来说。

P11-14

其实，电子商务的发源地是美国。然而，即便全世界的电商占有率以每年120%以上的速度飞速增长，依然只有中国这片热土可能会最早真正实现许多领域、许多商业模式在互联网和人工智能的技术背景下的快速迭代。你们，作为这本书的读者，就是要去实现这种划时代商业模式变革的人，也是今后真正有可能成为新商业模式下掌门人角色的人。

看过《市场的逻辑》这本书的人应该明白，当市场自由发挥其意志的时候，才是变革最快最彻底的时候。实际上，这场从十几年前开始的商业变革，恰恰是基于商业本质的力量的显现。大家如果去日本旅游到商场买东西的话，可能会看到柜台的营业员无比热情的笑容，即便你什么都不买，她也跟你鞠躬告别并嘱咐你一路顺利。要是你在他们专柜里买点东西，他们会感觉你给了莫大的恩惠，除了小心翼翼地包装好你购买的商品之外，很可能还会附上一些小礼品。这也几乎

成了人们每次购物流连忘返的主要理由之一。你别小看这些细节，恰恰是这些细心周到的服务和额外的礼品，促进了你和那个营业员之间私人层面上的情感交流，让你下次还有同样产品需求的时候能立刻回想到当时这种美好的体验场景并乐意再一次经历。

我印象很深的一次去日本北海道旅游，看同一件纪念品在不同的店铺销售，价格几乎一样，只是在山顶的店里贵了5%，一问之下是因为山上东西运输比较贵，所以被允许提高一点点售价，当时的我顿时觉得这样的零售环境确实是规范。同样的事，在欧美也类似，大多数商店的定价基本都一致，也没有什么可以讨价还价的。在中国，这件事在这几年得到了很大的改善，也是由于网络促成的信息透明，同时大家也懂得了如何维权。然而，换成十几年前，那可能是一店一价，

买到划算的商品绝对靠你自己的眼力、脑力和砍价能力。当年那样的商业模式，缺少附加值，没有附加服务，还要求高利润，怎么可能不被变革呢？

B2C市场的互联网化经历了最初的负利时代，即用同样违背市场价值规律，但却刻意为之的方式，以此来抵消固有的消费习惯变化产生的不适应；然后又度过了漫长而艰苦的零利时代，即提供符合市场价值规律的商品却附赠超出预期的免费服务；到了现在的微利时代，算是回归到了比较符合自由市场意志的价值规律上。也许，今后随着信息科技的发展奠定了奥维尔世界的建立基础后，会再次产生不符合市场规律的超额垄断利润，但应该会很快出现新的手段来打破这种局面。反观B2B领域，实际上大多数的品牌在B2B市场本身就不是高利润运营。对于很多B2B业务的经理人而言，很多事情是一个死循环似的逻辑闭环。比如，B2C行业可以创造和提升人们的需求来获得更好的定价和市场地位，实行差异化竞争，提高效率。B2C中的很多快消品行业的主要成本在市场营销上，而且其市场营销预算常占年销售收入的20%。而B2B行业的产品销售毛利却很低，毛利率甚至不到20%。所以想要用与B2C行业同样的预算去做品牌营销和客户体验就是一个巨大的难题。更别说我们之后会谈到的目标营销人群筛选的困难、营销渠道的缺乏、渠道的矛盾冲突和营销内容的匮乏等困难。所以，B2B营销本来就是很难做的一件事，而那么多年，B2B营销唯一坚持在做，也能取得一定成效的，就是把产品做得更好，比竞争对手更好！显然，外资企业在进入中国后，在这点上一直是有先发优势的，直到近几年才渐渐被国内企业赶上，而国内企业又碍于自己的步伐走不快，无法在把产品的优势继续扩大这件事上信心满满，只好开始寻求

商业模式的变化了。

对于本来就已经很难的B2B营销来说，再要仿照B2C市场的从负利到微利时代的变迁，显然是力不从心的，也是传统企业无法经受的。所以，要挤出钱来投入市场创造和提升客户需求，突破低利润、低投入、低品牌附加值、低差异化、低价值的死循环，进入一个良性的品牌和市场发展中去，成了B2B营销破局的唯一出路。所幸的是，在这个时候，互联网时代到来了，客户需求升级的时候也正好赶到了。于是，B2B的营销者和变革者们，准备好一切，用你们的所学所得，厚积薄发，去开创一个属于自己的时代吧！

就在一个风和日丽的上午，我和几位朋友一起，包括复旦的一位专门研究互联网经济的教授，在上海大学路上的一个咖啡馆里决定了要写这本书。其实，当时正好是我进入职场的第十一个年头，也算是给自己的职业生涯画一个小小的破折号。

2014年，被很多B2B行业的人称为工业品电商的元年。这一年也是国内MRO行业的一个转折点。我恰好在原来的职位上工作8年整，想想8年时间，一场“抗战”都打完了，我却还是在做同一件事。于是，毅然决定响应领导的号召，投身到新成立的网商部门的搭建和新业务拓展中去了。为什么我说8年都在做同一件事呢？其实，我自己的工作经历不能说不复杂，但其实也非常简单。我刚毕业开始丁作那会儿，公司就让我去意大利工作，去意大利之前我还在厦门逗留了大半年，充分领略了比上海还湿冷但当地大多数空调都只能制冷的尴尬。然后，在意大利那几年，从完全听不懂同事说什么到能跟他们逗乐子，一晃就是好多年过去了。后来又去英国和法国分别待了一段时间，最后又回到上海。到现在又是4年过去了，可以说把这家公司的各个业务单元内所有和产品、市场营销有关的岗位都轮了一遍。不过，这些工作经验无论跨了多少国家，做了多少种策略和市场营销计划，都是在工业品传统渠道模式里翻滚。到了最后，每年开策略会议的时候，竟成了互相比创意的时候，那些市场定位的手段来来回回都已经用尽，只能看当下什么时髦就把什么放进明年的策略里，于是那时候刚开始流行的电商网购就被人提出来变成产品策略了。

其实，在2014年开始从事互联网营销_丁作之前，我自己虽然不能说是个网盲，但确实不怎么热衷于互联网应用，别说京东和淘宝不怎么用，就连微信也是才用了没多久。不过，在开策略会议的时候，我就总感觉，工业品和B2B业务向电子商务转移，是一个机会也是一个趋势，至少，对于我们这种已经有100多年历史的企业来说，在中国，这是一次重要的变革。但是，我又实在无法认同会议上提出来的把产品价格上网公示，然后坐等别人来询价采购的简单粗暴的方案，我觉得这不是公司业务互联网化应该遵循的模式。于是，我开始去研究B2B业务数字化这件事。

一个门外汉要进入一个新的领域并不是一件容易的事，但好在商业的本质是相通的，商业行为的模式是可以互相借鉴的。在我觉得无从人手去做任何一项创新时，便想到当年刚去意大利时如何从别人手上学习经验的妙计：请人吃饭。利用我在电气行业经营多年的人脉和关系，我很快找到了工业品行业里从事电商的那些前辈们，开始询问他们怎么看待和经营公司的电子商务业务。

然而，与那些大咖们开了几次沙龙，吃了几次大餐，也听了许多他们如何打造爆款产品，如何策划“双11”活动，如何管理旗舰店和专卖店等开诚布公的真知灼见后，却感觉说来说去都是怎么把自己的公司变成一个实现网络销量迅速增长的电子商务公司。想想我们一家百年老字号企业，在中国经过20多年的精耕细作也积累了近千家经销商和200多个大大小小的城市网点，就这么一挥手全改成电商销售了？另外，我发现，原来线下家装行业做得好、品牌知名度或者美誉度高的企业，到了天猫和京东等平台上就容易打开销量；而那些不太知名的品牌，即使投入了大笔经费进行线上广告投放，最后增长得也很艰难，只有靠低价促销才能获得订单的突破。最后还有一点，我们的工业品种类繁多，只有一小部分适合于家装应用的才有一些天猫和京东这类网购平台的销售，而大多数产品甚至都没有同类的在线销售作对比。

带着这三点疑惑，我开始更多地接触除天猫和京东这类网购平台之外的其他互联网企业和一些MRO公司，去了解他们的商业模式并从中获得启发。渐渐地，我发现其实在B2B这场数字化商业革命中最重要的变革并非是在渠道和销售方式上的，而是来自企业内部，从更深层次来说，是一次企业决策链和内部业务管理的变革。这不禁让我联想到十几年前在大公司推行ERP系统的时候，当时受到的内部阻力，最后却造就了首席财务官（CFO）纷纷摇身一变成为公司当家人的时代。原因无他，原本零散分离的数据、决策流程，通过ERP实现了整合和优化，使得越是了解这套系统和其背后的数据库的人，对业务和公司运营状况的把控能力变得更强了。而首席财务官或财务总监作为这套系统的掌门人，当然对其无比熟悉，也通过这套系统更深层次地介入业务而产生了对公司更强的管控能力和对公司未来预期的准确计划能力，从而顺理成章地就成了公司真正的掌门人。

即使在电子商务如此发达的今天，对于我们这类大型的B2B公司来说，要抛弃线下渠道已经取得的优势，要完全改变和客户沟通的方式，要扁平化所有的中间层，变更业务模式，尤其是对那些不需要孤注一掷弯道超车的行业领先企业来说，是极其困难的也未必是明智的。想当年涌现了一大批淘品牌，通过电子商务这条营销的新干线，实现弯道超车，玩了一把漂移过弯并成功卡位到传统的领头羊企业之上，但是，产品本身的质量或性能不足，供应链或渠道的不成熟，公司企业文化的单一，最终使得大量的淘品牌如昙花一现，随后又销声匿迹了。到了后来，传统的领头羊企业开始拥抱电商这个新渠道和新营销手段，并且开放自我的时候，淘品牌除了个别还能利用体量先发优势维持自身在平台内的地位，大多数都纷纷败下阵来，从此一蹶不振或成了宣传高调但实际充斥着低价劣质产品的典型代表。那么，电子商务化这条路对B2B企业来说，实在不是一条看起来走得通的路。那究竟哪条路才是我们这些传统B2B公司的数字化道路呢？

我带着这些问题走访了类似阿里巴巴1688商城、固安捷、欧时等国内外知名的B2B数字化在线交易的平台，它们都在这个领域获得了一定的成功，获得了相当一部分客户的长期信赖。尤其在欧洲，很多大型B2B经销商类似蓝格赛、海格曼（索能达）都成功地实现了渠道的数字化，在帮助品牌方和零散的中小客户进行业务电子化上取得了非常好的效果。阿里巴巴的1688商城从2012年开始转型支持在线交易，也一直是国内B2B类电商平台的典范，无论用户数量、访问量、产品的SKU数量、日均交易量还是利润情况都是一骑绝尘地冲在国内所有同类型平台的前面。但是，它们是否真的适合我们这些大型B2B公司作为自身业务数字化的起点和合作伙伴呢？

我在看完了一圈这类平台后发现，要么这类平台在欧美非常成功，但在中国却无人问津；要么就是充斥着小微企业和低端重复竞争，在中国很少有和大企业成功合作的典范。难怪那时候阿里巴巴的几任行业对接人都说我们公司一直被他们戏称为在相对贫瘠的土壤上顽强生存的一棵“独苗”。因为B2B业务相对。B2C交易的复杂度，需要的支持和服务实在是不知多了多少倍。单单从产品的真伪角度上来说，B2C可以通过产品本身的防伪、店铺评价体系、退换货等手段来做很好的解决方案，而B2B产品本身的防伪措施不多，缺乏第三方检测真伪的渠道和手段，退换货复杂，订货周期长，使得退换货成本变高等因素，造成同样的问题解决起来就无比复杂。这固然需要全社会制度和法律体系以及大的商贸环境的改善，就像淘宝让人们的个人诚信体系得以建立从而降低了失信的风险一样，这个过程需要互联网技术进步和大数据来支撑，从而使得这些服务能够被更好地提供。这就好比没有二维码技术，没有GPS技术，没有移动互联网，就没有无桩共享单车一样，现阶段的B2B平台无论是出于技术的瓶颈还是由于其自身对B2B业务模式及需求的理解不够透彻，都不能完美地为B2B线上交易提供足够好的服务。所以，现在的B2B平台充其量还只是一个黄页，哪怕它有了线上支付和交易的功能，但是完成一项B2B交易所需要的线下步骤一个都不少，比如合同、开票等，它只是把付款这件事通过网络完成了。反过来想想，如果现在B2C的网购还要你先传真一份身份证复印件，还要看看对方的工商营业执照，还要给你一份账单签个字发回去，那至少“双11”是肯定搞不起来的。所以，B2B平台应该是围绕B2B企业做好服务，做好基础设施工作，使得线上的整个交易变得更加便捷和高效，从而获得自身的发展价值。

通过对互联网企业的了解，可以发现一个有趣的现象，就是很多平台不管大小，有的甚至业务刚刚开始，就形成了很强的模式，也就是很生硬的游戏规则。其实，建立模式这件事并没有错，你不建立模式，投资方也会要求你建立模式，但是得看什么时候和对谁。B2B的数字化革命，其实最大的变革来自内部，那么推动内部变革就是每个B2B企业数字化转型相关的经理人要承担的使命。但是，每个人所处的企业情况不同，自身的能力和地位不同，公司文化和信任程度不同，这造成了大家能够去推动变革的起点不同。我曾经被别人问起：“你为什么召集这么多同行一起沟通，不怕别人偷学你的策略吗？”我的原话是：“在数字化这件事上，idea（想法）不是最重要的，最重要的是能够落地。而大家的情况不同，我就算摆明了我的计划让他去抄，他至少也要等我做成之后才敢去跟他的老板提出要抄，而抄不抄得下来更是天知道了，等到真的执行下来，这个方案估计已经被我改得面目全非了。”那么，作为一个平台方，一个千方百计希望B2B企业投身于数字化革命这个浪潮的互联网企业，是否应该尽力去改变自身，迎合那个B2B企业内需要推动这次变革的人的情况来帮助他开启这项浩大的工程，而不是固守一套自己的模式，最后使自己与机会失之交臂呢？当然，灵活和坚持也是相对的，并不是完全的灵活就是好事，这还是要把握一个度。

这几年，投身于数字化转型的大企业越来越多，不能说它们真的认为自己到了生死存亡的时刻所以要去做这个改变，只是觉得大家都在尝试，也不该离开世界中心太远。我自己是这么看待这件事的：数字化变革还没有真正成为B2B企业成长的瓶颈，现在恰恰是一个很好的时机，因为你有足够多的成本去试错。如果已经到了B2B企业必须依靠电子商务后的互联网营销及大数据运用来比高下的时候，你再去建立这么一个团队和积累这项能力就为时过晚了。而这些试错的过程，将帮助你的企业培养一批具有跨界能力的人才，我们把这种人才叫作复合型经理人（Hybird）。未来的商业环境，对于这类人才的需求将是非常大的。同时，B2B企业也需要依托这次变革来看清自己的真实效率和存在的问题，积累经验，走出技术壁垒和信息壁垒，建立自身的不可替代性去迎接更为严苛的全方位竞争。所以，我从2016年年初开始有了把自己所学、所想、所得的一些东西写下来，给那些即将迎接或推动这次基于数字化产生的产业革命浪潮的人们，给那些希望成为复合型经理人、成为未来商业领袖的人们一点借鉴和参考，也希望以此吸引更多的有想法、有经验的大咖们来提出建议和意见，共同完善这些想法和运作过程。

写这本书要感谢很多身边的人，包括最开始给了我很多建议和意见，并鼓励我去写这本书的复旦大学管理学院的卢向华教授；与我在北大有一面之缘并让我坚定要把自己的观点写出来的张维迎教授，以及后来在整个写书过程中提供了许多帮助和指导的上海市电子商务协会会长戴佩华先生和在国有企业互联网转型这件事上一直走在前列、给我许多启迪的爱姆意供应链管理有限公司CEO潘敏捷先生。

当然，B2B的互联网商业模式到现在还在探索和改进当中，许多和我一样的先行者也给了我许多好的想法和创新的见解，包括京东原家装事业部负责人、现居家生活及创新运营两大事业部的总经理周新元先生，原阿里巴巴1688.com工业品频道行业负责人、目前在阿里巴巴国际站中继续尝试B2B创新跨境模式的戴贤文先生，工品汇创始人严彰先生，EP精灵创始人付浩伟先生，点融网副总裁李青女士，等等。

除此以外，还有来自不同行业领域的一批活跃在工业品互联网一线的战友们，包括觅途咨询的修伟明先生，史丹利（中国）的市场总监朱进先生，汉高（中国）有限公司的集团市场部负责人王燕女十，赢创化学（中国）有限公司的数字化业务负责人陈愚先生，等等，我就不一一列举了。

最后，当然还要感谢给予我在工业品电商这件事上有机会去尝试自己想法的两任直线老板，他们分别是ABB（中国）有限公司副总裁黄静女士和圣戈班（中国）投资有限公司的亚太区总裁孟昊文先生（Mr.Javier Gimeno）。

王焕

2018年元日

杨笑天

前阿里巴巴B2B事业群战略总监

城家网联合创始人

如果要来一个互联网行业热门词汇大排名的话，“颠覆”无疑会遥遥领先。短短十数载，在乔帮主、马教主们的光环下，人人都开始相信，互联网的大潮中，所有的产业都应该被颠覆，也需要被颠覆，更是可以被颠覆的。这个理论，不仅互联网新贵们真心信服，那些纸面上的颠覆对象也心有戚戚，总觉得“降维打击”近在眼前，自己随时会被这大潮拍死在沙滩上。

这些颠覆对象中，就包括B2B产业。这个产业够大、够传统，日子也过得不容易。于是乎，一夜之间，人人奋勇，个个当先，无不号称要来这个万亿级市场“搞点新意思”。然而，高开高打之后，留下的往往不是皆大欢喜，而是一地鸡毛。当初看起来够土的那些小作坊、中间商、批发市场、小商小贩，生命力出乎意料的顽强；而线上之路反倒是磕磕碰碰、不尴不尬。即便如阿里巴巴这样在B2B中掘到第一桶金的企业，在进一步做深做大中，也要不断破解难题。

我认为，造成这种局面的，还是人的问题。无论是互联网还是B2B行业，各自都有大量的人才储备，但真正能做到跨界的，却少之又少。对B2B从业者而言，互联网世界简直是个兔子洞，各种新词汇、新思维、新概念蜂拥而来，虚虚实实难辨真伪；对于互联网人来说，看B2B又像是雾里看花，乍一看似乎很好懂，各种“低效”，各种“不性感”，一下猛扎进去，却又赫然发现水很深，路很窄，该有的环节似乎一个都少不了，想换一个，效率往往还更低了。的确，B2B的互联网趋势是不可避免的，但我坚信这个改变绝不会是疾风暴雨一蹴而就，而会是细水长流润物无声。我们该做的是“少谈些主义，多解决些问题”，就好像王老师这本书想要做的一样。

我认识王老师多年，看着他在B2B和互联网这两条战线上默默耕耘，看着他双线作战，看着他的业务从不被看好到颇有建树，看着他把一个小部门做成业内的香饽饽，更是看着他在跨界中，一个坑一个坑地蹬过，一个问题一个问题地解决。现在，他把这些经验写成一本书，为的就是让互联网和B2B两边的朋友，都少蹬些坑，少碰到一些麻烦。所以，如果你想要找的是“行业鸡汤”，并告诉你颠覆在即以及5年后行业的大格局，也许你更应该去火车站的书店。但如果你想沉下心来，看看“隔壁行业”的从业者在想些什么，碰到了什么问题，想怀着尊重的心情看看过来人的艰苦，那么这本书，无疑是最合适的。

朱进

史丹利百得（中国）市场总监

如果你既不是B2B电商，也不是B2C电商；

如果你不关心如何让管理层接受和拥抱电商；

如果你不关心如何搭建你的电商整体策略；  如果你不关心如何用数字化营销激活你的电商销量；

如果你不关心如何把有限的网络营销费用投在刀刃上；

如果你不关心如何建立你的客户大数据；

如果你不关心电商发展的趋势；

那么请绕行，这本书和你没有什么关系。

认识王焕是我们彼此刚开始负责各自公司的电商业务的时候，大家同在传统的工业品公司开始搭建团队发展电商业务，有各自的憧憬和激情，也有各自的局限和障碍。

在接下来痛并快乐着的几年里，我们各自负责的电商都获得了可观的增长，也共享了不少资源和方案，难得的是每次交流都感觉颇有收获。

令我特别欣赏的是，他总是在耕好自己眼前的一亩三分地之后，不忘登高望远，看天下粮仓，看风云变幻，并不时地组织外企电商圈内的朋友一起华山论剑一番。这也着实拔高了我的眼界和格局。

很高兴地知道王老湿要出书了，要与大家分享他在这几年独自沉淀和体验的内容以及和我们大家一起讨论的一些话题。在此，我真诚地与大家分享我的阅读感受：王老“湿”的书确实都是“干”货！

徐帆

喜利得（中国）有限公司数字营销经理

大家都知道中国电商的繁荣，阿里巴巴创造的是现象级的生意。我们每天打开淘宝、京东买东西，我们探讨内容营销和引爆点。我们沉浸在时代的话题中，但是这个话题很少涉及B2B电商。为什么呢？这是由B2B的业务模式决定的：交易周期性强，多个决策影响者，需要技术支持、流程支持……可以说B2B电商更多的是实践出真知。

王焕先生作为B2B电商中的领头人，为我们带来了这些真知。在数字化营销出现以前，B2B可以说是没有品牌营销这个概念的。而数字营销的出现，使得B2B企业能够更加全面、广泛地宣传推广企业在细分市场中的产品与技术能力。怎么去做，怎么把控，最后怎么转换成真正的生意，需要想法去支持，也需要时间去验证。感谢他通过这本书分享的数字营销的理念、大数据时代的趋势、企业内部CRM平台的利用……让B2B电商人能够结合自身业务情况总结归纳，举一反三。

在此，向所有B2B电商人推荐这本书。

周新元（Andy）

京东居家生活事业部运营管理部总经理

当我听到有这样一本书问世的时候，我是震惊的。因为电子商务的发展成就了很多行业，当然也有很多行业还在尝试。一位在B2B公司行业经验非常丰富的专家，可以结合互联网经济的发展趋势，对市场经济、行业发展和商业变革进行分析，这些都给未来的经理人和处于商业变革的人们很多启发。  随着移动互联网和数据技术的发展和更迭，人们的消费习惯不断地发生着变化，这种变化趋势从C端消费又逐渐延伸到了B端采购，潜移默化地影响着B2B行业。工业品，毫无疑问是其中浓墨重彩的一个细分。这个极为传统同时又极具热度的行业，在今天已经不是新概念，业界早已有诸多模式和理念。但正如作者在书中所言，B端消费的复杂性，决定了它不能简单粗暴地套用C端电商模式，而国内B2B市场与国外B2B市场的巨大差异，也使得在国内市场中的工业品电商真正成功且有效的成熟经验少之又少。

写一部专业的图书绝非易事。作者能够将自身在工业品行业多年的实践积淀，以及具有行业影响力的传统工业品企业在数字化变革上的探索和经验拿出来分享，实属不易。如何从传统工业品企业的根基出发，以技术为根本，以客户为导向，拥抱变革，顺应趋势，探寻电子化电商化的一条切实可行的路径，相信这些宝贵的见解，会使每一位追求变革的从业者从中获得启发。

严彰

工品汇创始人＆CEO

认识Hanson应该是在3年前，那时我们工品汇刚刚开始创办，与Hanson所在的ABB电商的合作也才开始，后得知来了一位非常年轻的优秀电商负责人，第一眼见到就是那种比较阳光、比较干练的典型优秀男±。第一次见面我们就谈了很多，想法很超前，有点相见恨晚的感觉！当时B2B还不被很多人关注和看好，但他能提出很多想法和创意，并很看好B2B在中国的发展，我们公司在发展过程中也听取了他的意见。Hanson是一个非常热心的人，介绍了很多新朋友相互认识，组建了很多论坛。从几个人到后面几十人的工业品B2B圈子，我也借此认识了很多新的朋友，我们一起分享，一起探讨，一起成长。ABB电商在短短3年时间里从零到上亿元的规模，离不开Hanson的付出。他的学习能力和热情深深感染了我，也影响了我和我的团队。后来，他将很多想法和观念记录在他自己建立的“王老湿说电商”的微信公众号里。我到现在还是他的忠实粉丝，每期必读！

Hanson是一位非常有个性的人。记得2016年我们公司的供应商大会邀请他做演讲，他上来就是一段英文，大家本以为这是一段开场白，没有想到他竟然一路用英文讲到底，让所有在场的中国人目瞪口呆，除了他的意大利同事。我估计这让所有在场的人都记住他了，我想这就是电商营销的手段之一：让客户记得你。这很重要！

回忆和Hanson这3年交往的点点滴滴，一路携手共进，也开心他已经到另外一家世界500强企业做了亚太区的CDO（首席数字官），很高兴他不断地成长，取得优秀的成绩，也希望大家能够在这本书里学到更多的知识，也祝Hanson未来做得更好，能给我们带来更多新的知识和见解！  Kwok Cheung

金佰利（中国）电商负责人

当全球因为数字化和电商而经历重大的变化，从无人车到无人超市，其中比较少被提及同时也是最复杂的行业——工业品，也正在经历巨大的改变。Hanson Wang作为国内B2B电商和数字化变革的领导者，他不单单分享了行业趋势和机会，还有他多年带领着传统的公司在数字化变革的大潮中从零起步，直到变成行业领导者的实战经验。不管你是一个行业外对B2B电商有好奇心的人，或是刚刚在这个领域起步的新人，或是已经在这个领域工作了一段时间的老兵，你一定能够在这本书中学到新的实用性知识，并且你可以将这些知识运用在当前的商业策略中。Harison有能力可以将一个看上去无趣的主题以一种生动有趣的方式呈现出来。这本书无疑是近几年来B2B电商最有趣的一部作品！

王燕

汉高（中国）集团市场及客户体验总监

数字化是一个很fashion的词，fashion到人人都在谈论，但是少有人知道How。

王老师的这本书，就像一个“魔法罗盘”，助你打开潘多拉的盒子，一起领略数字化企业的蓝图。书中总结了实操过程中的那些“坑”，又把战略和战术融汇成实操要点。实践数字化其实是一件小事，更准确地说是一次变革管理。其过程绝对令您“酣畅淋漓”。

作为数字化的弄潮儿，让我们一起实践我们的那些诗和远方，Cheers。

戴怡

英格索兰（中国）有限公司市场总监

电商对于普通消费者而言早已不是新事物了，甚至已经成为生活不可或缺的一部分。但是对于身处B2B电商中心的投资者和运营者而言，其中的苦乐也多半经历了不少，但是真正懂得其中“大道”者却寥寥无几。

有幸见证了王焕在整个电商路途中的摸爬滚打，从世界500强企业线下产品销售管理高手到中国企业电商系统的建立者，非常欣赏他体系化、逻辑化的电商建设理论和操作方法。

着眼当下，无论是需求方还是供给方，我们都需要通过提高效率来优化客户剩余和供应商剩余，使整个业务更有效、更有利。对于企业，特别是传统型工业企业，你可以在这本书上找到更合理的线上线下结合方法；作为电商投资决策者，我们可以从书中得到些许启发；作为电商的操作者，这本书不仅仅是方法论，更让你在诙谐的描述中拨云见日，看到自己和电商并不遥远的未来。

感谢王焕给我这个絮叨的机会，也期待他在中国电商行业走得更远、更好！

杨涛  M—Brain大中华区总经理

前阿里巴巴B2B业务核心创始团队成员

与王老湿相识不久，但第～次聊天就有相见恨晚的感觉。无它，只因都是B2B行业的老兵，王老湿对B2B电商的执着，更勾起了我17年前类似经历的回忆。

老兵之所以“老”，大概是因为走的弯路比别人多一些，所以老兵的分享自然会更接地气些。没有空洞的概念和名词，王老湿的文章读起来倍感亲切，仿佛置身于会议室里与同事们激烈地讨论着电商与B2B的价值链各环节的接轨，合上书的那一刻，会让你有撸起袖子大干一场的冲动。如果你也在苦恼B2B行业该如何借力电子商务，王老湿的这本书值得细细品味一番。王老“湿”，其实是王老师也！

陈愚

赢创化学（中国）有限公司数字化业务负责人

王老师是数字化领域的思考者和践行者。他拥有全球500强企业多年的工作经历，曾在欧美工作、生活多年，对企业的数字化探索和实践有着深刻的理解和丰富的实战经验。他的生活和工作经历赋予他独特的视角，直指当今企业数字化转型中的痛点，切中要害。不同于市面上流行的数字化书籍，该书是一本实战攻略，是难得一见的干货，对所有企业的管理者，尤其是数字化转型的参与者有着极大的帮助和参考价值。

卢向华

复旦大学经济管理学院教授

作为王焕的MBA授课老师之一，王焕曾经向我请教过B2B电商中的几个理论问题。在探讨的过程中，常常感叹王焕灵活应用理论模型以及快速构想框架的能力之强。这种能力也完全反映在了这本书中，书中很多内容都是王焕在B2B电商实践过程中对营销、电子商务以及企业经营数字化的思考，观点鲜明、思维开放，却又逻辑严密、可读性强，其中还有很多落地的建议，相信对企业尤其是工业品企业的数字化转型会有很大的帮助！