管理者是否考虑过这样几个问题：我是否了解下属的想法？我说的话是否具有权威性？我是否做到了言出必行？我是否准确表明了我的意图？我是否以开诚布公的态度和下属交流……假设答案是否定或者是不确定的，这就证明管理者和下属之间存在着沟通障碍，不仅造成了彼此之间的误会，甚至还可能让沟通双方产生隔阂和矛盾。那么，如何改变这种情况呢？

在市场经济竞争日益激烈的今天，只有整合团队优势资源，集中并调动全体员工之力，才能在竞争中崭露头角，获得最后的胜利。管理者要想打造并领导一支优秀的团队，必须通过良好的沟通技能去打开下属的心扉，增进彼此的感情，只有在和下属的交流中注入情感关爱、话术技巧、心理学知识等元素，才能提升沟通效率，赢得人心，提高团队的心气、干劲和正能量。

贾琦编著的《先带人心后带团队》旨在帮助管理者增强和下属沟通的能力，为了阐述理论列举了大量的职场话术案例，创设了多种上下级沟通的常见情境，能够给管理者提供类别丰富、内容详尽的学习素材，同时对渴望学习沟通技能的人来说，也有一定的参考和借鉴价值。

古人云“攻心为上，攻城为下”，当今社会的无数管理案例都证明了：一流的管理者都是依靠凝聚人心才建立了攻无不克、坚不可摧的强大团队。一名成功的管理者，只有从团队下属的真正需求出发，了解他们的所思所想，聆听他们的愿望，尊重他们的意见，通过积极的引导、切实的激励，才能将团队拧成一股绳、变成一群狼。

贾琦编著的《先带人心后带团队》以人性化的管理为主线，结合管理行为学和管理心理学的内容，用浅显通俗的语言讲述了管理就是管人心的核心理念。

书中结合了作者多年来摸爬滚打获得的实战经验，诸多企业高管、行业精英的亲身经历，能够给管理者提供翔实丰富、易于实践的经验。

第一章 所谓会带人，就是懂沟通

 1.不和谐的沟通氛围产生抵触情绪

 2.不了解下属需求，注定失去人心

 3.认清下属是被动工作还是主动工作

 4.没有换位思考，下属如何能团结一心？

 5.只谈牺牲，却忽视了下属的利益

 6.以心换心，让下属说出真心话

 7.注意日常沟通的“禁忌语句”

第二章 成功的沟通就是让下属自主工作

 1.释放负能量，团队更好带

 2.传递正能量，工作效率高

 3.激励士气，有利于提升团队战斗力

 4.完成自我反省，促进团队建设

 5.明确战略方向，活跃团队积极性

 6.清除旧思想，提高团队意识的先进性

第三章 巧妙分配任务，提高团队执行力

 1.让新下属“心动”的“四项话术原则”

 2.交代紧急项目要舍弃非重点

 3.针对不同下属使用不同话术

 4.应对跑题要用转折句

 5.多用弹性词，给下属和自己留有余地

 6.意见相左要学会巧接转承

 7.面对下属的反问要学会见招拆招

第四章 批评是为了团队共同成长

 1.多批评事，少批评人

 2.批评和夸奖要相互结合

 3.间接提醒他人不要犯错

 4.屡教不改，要用话术深入下属的内心

 5.巧用话术安抚团队情绪

 6.不揭老底，给下属留面子

 7.自我批评利于团队和谐

 8.化解下属的抵抗情绪

第五章 把夸奖转化为团队生产力

 1.赞美不是奉承，要讲究技巧

 2.用“专属名词”夸奖特定下属

 3.背后赞美能让下属鼓足干劲

 4.表扬要有激励性

 5.真诚的夸奖才能带动人心

 6.对老下属要用“请教式”夸奖法

 7.夸奖下属要注意分寸

 8.“精准投放”的夸奖才有意义

第六章 改造问题下属，消除团队短板

 1.不要站在下属的对立面

 2.有苦劳没功劳的下属要学会善待

 3.扶不起的阿斗给予自信心

 4.下属产生矛盾要说公道话

 5.下属的非分要求要拒绝

 6.和下属争论要注意的话术原则

第七章 用幽默协调团队关系

 1.幽默能提高领导力

 2.幽默能消除负面情绪

 3.“幽默+沉默”的沟通更有效果

 4.用幽默激发下属的创造力

 5.缺乏工作动力，试试幽默沟通

 6.幽默赢得人心

 7.幽默能让下属接受批评

 8.幽默能提高管理者的威望

第八章 沟通做好，团队不倒

 1.建议式的命令更易让下属真心接受

 2.主动沟通为团队创造和谐

 3.传递命令要准确

 4.通报坏消息不要伤害感情

 5.用推心置腹的沟通留住优秀下属

 6.简单直接的话术更能建立威信

 7.直接内心需求，“闲聊”要掌握技巧

3.激励士气，有利于提升团队战斗力

现在很多管理者都头疼团队士气不高的问题，甚至有人认为“每个人都是懒惰的，区别只有更懒和最懒。”这种错误的认识让他们先入为主地给下属们贴上了“懒癌”的标签，于是自己化身为“监工”，督促他们工作，其实这是误入歧途。一个团队是否具有士气，是和管理者的沟通技巧息息相关的。很多时候，团队士气低落是因为缺乏源自内心的动力，导致他们无法调动积极性投入到工作中，这就需要管理者激活下属深藏于心的动力，进而提升他们的战斗力。

根据行为科学研究发现，大多数人都是愿意承担责任并希望能进行自我控制的，并非是人们印象中的被动和懒惰，只是缺乏必要的心理动因。在团队中也是如此，管理者不必担心下属是不会思考的被动接受者，要相信他们能够进行自我控制，并利用他们潜在的主动性参与到团队的决策和执行的环节中。

激励士气不是开会时喊喊口号，也不是闲聊中给下属“画饼充饥”，而是需要建立起切实可行的激励制度。通常，激励士气需要和一定的物质利益相挂钩，这样才能最大限度地抑制下属的消极情绪。同时要通过设定规矩激励下属，给团队提供一套完整的社会评价标准和行为规范，促进下属主动地进行自我肯定。

激励制度要将物质和精神激励相结合，按照物质利益的法则，团队不仅要满足下属的物质需求，更要满足其精神需求。有一些管理者对此不以为然，觉得钱给了，东西发了，下属该好好干活了，其实不然，正如我们前面说到的马斯洛的需求层次，你的下属工作到最后往往追求的不是物质层面的需求，而是精神层面的需求。

管理者要想合理利用激励制度，要创造良好的沟通环境。可以将交流的地点转移出办公区域，比如同下属一边打球一边聊天，只有进入了相对陌生的新环境，才能避免下属紧张，让他们淡化“上下级”的观念，这样就会增强激励的效果。有些管理者总认为在会议室开个会就能让下属热情洋溢，这种错误认知要不得。

心理学有一个名词叫作“皮格马利翁效应”，这是根据一个希腊神话故事命名的。

皮格马利翁是塞浦路斯国王，擅长雕刻，他对人间的女子没什么兴趣，所以决定永远不结婚，他用自己出色的技巧雕刻了一个象牙少女的雕像，将全部热情赋予在这座雕像上，就像爱护一个活生生的妻子那样，还给她取名叫加拉泰亚。后来，皮格马利翁向神灵乞求把雕像变成他的妻子，爱神阿芙洛狄特被打动，赐给雕像生命，让他们真的成为了夫妻。

皮格马利翁效应是指人们出于对某种情境的知觉而产生的预估或者期待，会让这个情境产生适应这种期待的效应。简单来说，你想要成为什么，你就会朝着那个期待的方向而努力。  很多时候管理者需要反思，为什么你的下属只有三分钟的热度，是因为他们真的懒惰吗？不，其实是他们没有做真正要做的工作。有些下属天天忙得不可开交，却做着一些无用功，不能直接和业绩挂钩，更得不到团队的认可，如何能充满激情和干劲呢？因此，激励下属要先分析他们的三大需求。

第一，地位的需求。

这个地位并非指的是职位，而是下属需要被团队认可，他们希望自己做的工作能够被团队看到，更希望他们的成功被肯定、他们的挫折被理解、他们的要求被满足。管理者为了满足这种需求，就要通过多人会议来实现。比如某个项目的负责人遇到了困难，产生了退缩之心，管理者得知后要召开会议让其他人支持负责人，并解决可能存在的人际关系不和的问题，这样才能带动团队的整体士气。需要注意的是，遇到这种情况，管理者要尽量避免和负责人一对一沟通，因为这会导致信息不对称，甚至会造成团队成员之间的猜忌，不利于共建和谐。只有公开表示对负责人的支持，才能满足他们渴望被认可的需求。

第二，授权的需求。

授权并非是让下属揽权，滥用权力，而是与工作内容相关的授权。作为管理者，应当让每一个下属在进入项目之后拥有和岗位职责相匹配的授权，不能贪恋权力，不给下属自由发挥的空间，这样会让他们产生自己仅仅只是执行者的认识，自然会降低士气，养成破罐子破摔的坏习惯。比如在分配某项任务的时候，管理者可以对负责人说：“现在任务交给你了，情况紧急时你可以自行决定，不必向我汇报。”这会让下属更有底气，做事时会更好地发挥主观能动性，而管理者也不必担心下属会肆意越权——你给了他更高的期待，他就会像皮格马利翁的雕像那样越发完美和真实。

第三，荣誉的需求。

每个积极向上的人都渴望成为团队的功臣，越是能力出众的下属，这种渴望就越强烈，他们渴望成功，希望被团队“颁发”军功章，希望在功劳簿上铭刻自己的大名。相对地，这些优秀的下属也会更害怕失败，他们虽然愿意接受挑战，但是更容易给自己施加压力，这时需要管理者尽早地对他们的成绩做出肯定。比如在开例会时可以说：“大家好，因为有你们的努力才有我们的成就，昨天我们的团队诞生了一位传奇人物，大家知道是谁吗？他就是××X，在本月超额完成了任务，给我们团队创造了效益，希望其他人也能够超越他，下次例会我就直接替换名字，不用写稿了。”这种话术既显得风趣幽默，又点名褒扬了有贡献者，还对其他人进行了激励，可谓一举多得。

那么，管理者可以通过哪些沟通方式强化激励的效果呢？

第一，提高待遇。

当下属工作达到一定时限之际（三个月、半年、一年这样的时间节点），管理者应当对有贡献、有潜力的下属给予加薪或者升职。因为薪资待遇是最容易让下属鼓足干劲的因素，当然这需要管理者和下属一对一沟通，不能让其他团队成员知道，否则会产生矛盾。在具体的沟通时，管理者要表现出一直记着下属的入职时间和取得的业绩，可以说：“我记得你是××年入职的，那年冬天特别冷……现在转眼一年过去了，我考虑为你涨一级工资。”这样既传递给下属提升待遇的信息又增进了感情。或者还可以这样说：“你在咱们公司已经工作了3年5个月了吧？根据你的表现，我考虑给你更好的岗位，发挥你的才能”。当下属得知管理者牢记他们的入职时间时必定会深受感动，这时候工资能涨多少反而不那么重要了，因为他们知道了自己在管理者心中的位置，多会感恩戴德，加倍努力地工作。

第二，提高声望。

这里所说的声望不是指职位，而是在团队中的人气和热度，虽然大家都是平级的成员，但是开会时第一个发言的、总被点到名字向大家介绍经验的代表，往往意味着管理者十分重视。即使没有任何物质上的奖励，这种精神层面的“高职”也会满足一部分下属的虚荣心。提高声望是一种打破传统管理的方法，让处于不同层级的下属获得更多的团队内曝光率，增强他们的上进心，他们为了维持声望会更好地表现。

第三，提高难度。

那些积极上进的下属，很多时候在意的不是钱，而是成就感，而成就感的直接关联因素就是任务是否具有挑战性。如果你给能力出色的下属总是安排没难度的任务，时间长了，他们自然会缺乏激情，要适当给他们安排难度高的工作，在安排工作时可以说“这个任务我觉得只有你能完成”或者“到目前为止，咱们团队中还没有成功的先例，你能不能试着打破一下？”管理者说这些话时要避免给下属施加压力，因为他们会有自己的判断，对你安排的任务也会重视起来，激情也就燃烧了。

第四，提高目标。

这里所说的提高目标不是增加难度，而是指设定远期战略目标。有时候激励下属需要让他们产生期许和憧憬，并在执行的过程中不断强化。比如当下属完成一个阶段性目标之后，你可以这样说：“很好，距离我们的十年远景计划迈出了一步。”如果觉得力度不够，还可以通过制作完成进度的宣传板，用图文形式让远景目标更加形象和生动，抑或是把业绩突出的下属名字写在宣传板上，激发他们的事业心和责任心。

随着市场竞争愈发激烈，无论从事哪种行业的团队，都需要更高昂的士气来维系团队战斗力，这关系到团队的口碑形象和生死存亡，尤其是那些有发展潜力的下属，他们更需要被管理者挖掘出来并放在最合适的位置上，团队内部需要通过建立激励机制维系成员的工作热情，让他们任劳任怨地挑战更高的目标，以产出更大的价值。

P52-57

人们每天都在说话，然而很多人并不懂得沟通之道。常言说：“两年胳膊三年腿，十年难磨一张嘴。”由此可见，沟通是一项看似简单其实并不容易掌握的技巧。同样一个意思，有人说得动听入耳，让人忍不住表示赞同；有人说得犀利刺耳，让人无法接受；有人说得云山雾罩，让人不明就里……为何会产生如此大的差异呢？这正是由沟通技能的高低决定的，而沟通的核心在于是否打动了对方的心，这是管理者带好团队的先决要素。难怪美国成功学大师戴尔·卡耐基会说：“当今社会，一个人的成功，仅仅有15％取决于技术知识，而其余的85％则取决于口才艺术。”

现在很多团队的管理者，在和下属沟通时都会遇到这样的问题：下属缺乏工作积极性，下属没有按照命令去执行，下属不知道该做哪些事、不该做哪些事，下属对管理者有明显的抵触心理……为什么会出现这种情况？一些管理者认为是下属自身有问题，不愿意服从管教，不愿意完善自我，责任全在对方，其实这是在推卸责任。下属为何不服从管理？虽然不排除下属自身确实存在问题，但很多时候，这种上下级之间的矛盾与隔阂源自沟通。沟通的首要目的是打开隔阂、获得人心，这样才能真正起到带领团队的作用。

管理者是否考虑过这样几个问题：我是否了解下属的想法？我说的话是否具有权威性？我是否做到了言出必行？我是否准确表明了我的意图？我是否以开诚布公的态度和下属交流……假设答案是否定的或者是不确定的，这就证明管理者和下属之间存在着沟通障碍，不仅会造成彼此之间的误会，甚至还可能让沟通双方产生隔阂和矛盾。那么，如何改变这种情况呢？

在市场竞争日益激烈的今天，只有整合团队优势资源，集中并调动全体员工之力，才能在竞争中崭露头角，获得最后的胜利。管理者要想打造并领导一支优秀的团队，必须通过良好的沟通技能去打开下属的心扉，增进彼此的感情，只有在和下属的交流中注入情感关爱、话术技巧、心理学知识等元素，才能提升沟通效率，赢得人心，提高团队的心气、千劲和正能量。

成功的沟通话术是取之不尽、用之不竭的宝贵财富。能够帮助管理者展示个人风采，建立个人威信，得到下属长久、坚定的支持；能让管理者适应各种环境，从容面对意外，带领团队成员攻坚克难。只有当管理者追求“一语百步音，一言力万钧”的沟通效果时，才能让自己说的每一句话都打动人心，带动团队。

本书旨在帮助管理者增强和下属沟通的能力，为了阐述理论列举了大量的职场话术案例，创设了多种上下级沟通的常见情境，能够给管理者提供类别丰富、内容详尽的学习素材，同时对渴望学习沟通技能的人来说，也有一定的参考和借鉴价值。