一本书，解读企业发展各个阶段的所有瓶颈；理论与实际结合，助你解决企业的成长之痛。

你已经开始创业了？或者你的公司已经初具规模？还是你已经成为一个大公司的领导了。相信在你公司成长的道路上，也遇到了一些“瓶颈”，也就是企业的成长之痛，比如公司销售额在增长，利润却不增长；做了计划，却无疾而终；缺乏优秀的经理人等等。别着急，在埃里克·G·弗拉姆豪茨、伊冯娜·兰德尔著的这本《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具（第5版）》里，你的所有问题，都能得到解答，而且为你提供足够细致的介绍和工具作为解决问题的方案。

第五版的《成长之痛》相对于之前版本，对所有的章节做了修订，增添了新的材料、公司参考信息和新的案例研究。本书的总体目的是帮助读者了解新创公司建立后，组织持续成功发展需要做些什么。为此，书中专门提供了一个“透镜”或者说是框架及相关工具来帮助读者理解，要想从一个初创公司发展成为一家像星巴克公司一样的世界级主流企业，该如何在各个不同成长阶段成功管理组织的发展。

自从30年前第一版发行之后，本书已经成为了解处于不同成长阶段组织成败的理论和流程的经典教材。

经过充分更新和修订之后，《成长之痛》第五版出版了，它为公司领导、潜在创业者和投资人提供了组织生命周期各阶段的明确指导，以及让公司更强大并最终保持可持续发展的最优战略。无论公司发展是快，是慢，抑或停滞不前，埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯娜·兰德尔都给业界人士提供了一系列有效的工具和建议，让公司能够把握好方向。

从初创到完全成熟，新一版《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具（第5版）》用“聚光灯”照亮了组织发展的各个阶段，而不只是讨论转变阶段。它包含了新思想、新概念以及应用所提出框架和工具的广泛案例研究，包括在各种跨国公司中的实际应用成果，它还包含了新的组织战略发展方面的实证研究和新的数据。

《成长之痛》提出了三个久经实践考验的框架，帮助人们理解组织效率和组织变革：组织效能模型、组织生命周期模型以及解释“成长之痛”的诱发原因和根本起因的模型。作者详细解释了组织发展的七个阶段、每个阶段遇到的普遍难题以及如何确认公司在某个具体阶段的方法。他们还列示了建设持续成功的商业组织最重要的管理工具，并提供了测量和理解组织成长之痛的严重程度的工具。为了便于实际操作，本书还提到了“领导分子”概念，为关键转变期的首席执行官提供咨询意见，供他们在整个企业生命周期中使用；还有一整套组织发展工具，企业领导们可以调用。

基于之前版本的反馈，如果将本书描述的理念和方法一丝不苟地应用到实践中，那么组织获得持续成功的可能性就会增加。

序

前言

致谢

第一部分 发展成功组织的框架

 创业者的第一个挑战

 创业者的第二个挑战

 组织转变

 第一章 组织持续获得成功所必须做出的转变

组织成功、衰退和失败

建设持续成功的组织

创始人和CEO们面临的个人转变

组织转变的需要

获得持续成功所需做出的转变：案例概览

总结

注释

 第二章 建立持续成功的组织：组织发展的金字塔

组织发展的性质

组织发展金字塔

金字塔和财务业绩

将金字塔框架作为一个透镜来建设和评估组织

改善广州建筑公司的组织发展战略

成功建立金字塔：星巴克的案例

总结

注释

 第三章 识别并成功度过组织成长的前四个阶段

组织的成长阶段

创业型管理和专业化管理的不同

成长和组织发展之间的差异

管理成长阶段之间的转变

阶段一至阶段四的成长案例：

美分店

总结

注释

 第四章 管理成长的高级阶段

阶段四之后的问题本质

阶段四后的成长

复兴的挑战

总结

注释

 第五章 认清成长痛点，评估变革需求

成长之痛的性质

十项最普遍的组织成长之痛

测量组织成长之痛

组织成长之痛、增长率和基础建设

成长之痛和财务业绩

组织成长之痛最小化

广州建筑公司的成长之痛

总结

注释

第二部分 掌握建设持续成功组织的工具

 第六章 战略规划

战略定义

战略规划的性质和“组织战略发展规划”

战略问题

管理系统的战略规划方法

国际卡车经销商领导力课程：制订与实施组织的战略发展计划

战略规划的持续作用

企业不同发展阶段的战略规划

顾问和战略规划部门

战略规划的价值

总结

注释

 第七章 组织结构

组织结构的性质

组织结构的三个维度及其相互关系

宏观组织结构的替代形式

组织结构设计的不同理念

组织结构的评估与设计标准

组织结构的案例分析

处于不同发展阶段的组织结构

总结

注释

 第八章 组织控制和绩效管理系统

组织控制和绩效管理系统的性质与目的

绩效管理系统和组织控制的其他形式

绩效管理记分板

绩效管理系统的实践：高级安全系统公司案例分析

在个体层面使用绩效管理系统：SCPH 的业绩评价流程

组织发展不同阶段的控制与绩效管理系统

总结

注释

 第九章 管理力与领导力的发展

管理层与领导层角色

理解管理力与领导力效能的三维框架

管理力与领导力发展的性质

管理力与领导力发展的功能

组织不同层次的管理力与领导力发展

管理力与领导力发展案例分析

不同成长阶段的管理力与领导力发展

领导力发展投资

总结

注释

 第十章 企业文化管理

企业文化的性质

企业文化的关键维度

企业文化对组织成功和财务业绩的影响

强势文化与弱势文化

功能型文化和功能失调型文化

实际的企业文化对比名义上的企业文化

企业文化的表现形式

企业文化是如何变迁的

如何管理企业文化

文化规范的重要性

组织发展不同阶段的企业文化

总结

注释

第三部分 在成长和变革中组织转变的具体方面

 第十一章 建设持续成功的非营利性组织

将组织发展金字塔应用于非营利性组织

将组织发展阶段和成长之痛概念应用于非营利性组织

非营利性组织的战略规划

非营利性组织的组织结构和结构管理

非营利性组织的管理和领导层发展

非营利性组织的业绩管理

非营利性组织的文化管理

总结

注释

 第十二章 组织生命周期中遇到的领导力难题

领导力的性质

领导风格

选择领导风格时的影响因素

两套领导任务

领导分子

领导分子在组织中的出现与发展

领导分子设计

领导分子模型的实证支持

不同成长阶段的领导分子

领导分子对建设成功组织的启示

总结

注释

 第十三章 建设持续成功的组织：框架、工具和行动方法

美国世纪投资管理公司的组织发展案例

Infogix公司的组织发展案例

贝尔卡特食品公司组织发展案例

SmileSaver案例

Ballistic Cell组织发展案例

GroundSwell组织发展案例

结语

注释

开发运营系统 一个组织要有效运营，必须生产出产品或提供服务，还必须管理好基本的日常运营。这些运营包括会计、记账、收款、广告、招聘和培训、销售、生产（或服务交付）、信息系统、运输和相关系统。建设成功组织的第四项任务是开发促进日常运营的系统一一也就是运营系统。可以将公司运营系统想成“组织管道工程”。正如管道工程对房屋或建筑功能的有效发挥是必不可少的，组织的管道工程对公司正常运行也是必需的。因此，运营系统包含组织的部分基础建设，对促进公司成长必不可少。

通常，将重点放在市场和产品上的公司容易忽视开发运营系统。但是，当组织规模扩大时，由于公司的增长快要超出组织管道或基础建设的承受范围，这个系统的压力在不断增加。例如，在一个年营业收入超过2亿美元的电气元件分销公司中，当销售人员发现由于公司库存数据总是出错，自己卖掉的产品却无法交付，这让他们大为恼火。类似地，一个年收入大约1000万美元的中等规模住宅类房地产公司发现，公司的记账会计退休后，几乎每年都要很尴尬地花精力纠正会计记录，一个年营业收入1亿美元的消费品生产商不得不退还一定的原材料给供应商，因为其没有足够的仓储空间来安放采购来的原材料。直到采购的原材料被送到仓库门口才有人发现这个问题。一个年营业收入1500万美元的工业研磨剂分销商发现在跟踪客户订单方面不断出问题，并且在对自己库存情况的掌握方面也总出问题。公司库存控制系统在年销售额为300万～500万美元的时候运行良好，但是超过这个销售量后就过载了。一个经理说：“任何有头脑的人希望找到的东西库存里都没有。”一个市值1000万美元的专业服务公司没有办法知道它提供给客户的服务是否会真的带来盈利。所以它们的财务管理系统不提供这种类型的数据。它们只能继续提供打包服务，希望得到最好的结果。一个年营业收入1亿美元的产品分销商用着一套过时的计算机系统，很少（也许从来没有）能够按时准确地准备好重要报告。获取的所有信息都必须靠人工汇集、分析。

这些只是组织在没有开发出有效运行系统时所遇到几类问题。之所以忽视发展运营系统的一个关键原因是相较于管理公司所需要的基础建设，创业者对增长和交易更感兴趣。

归根结底，如果一直不开发这些系统，那么不夸张地说，就会造成业务的停滞不前。大多数创业者没有清楚地认识到，他们的公司不仅是在产品和市场上竞争，也是在运营基础上竞争。要说明这点，我们将采用一个重要的历史案例——沃尔玛公司大战凯马特公司（Kmart）和西尔斯百货。沃尔玛公司是一个经典案例，它从小型创业公司成长为比其巨无霸竞争对手更大、更成功的公司，从而在它的行业占据了主导地位。20世纪60年代，西尔斯百货是美国排名第一的零售商，凯马特公司总体上排名第二，但在折扣零售方面排名第一。沃尔玛公司曾是一家总部设在阿肯色州本顿维尔市的小公司。在做竞争分析时，山姆·沃尔顿（Sam Walton）明白，他不能直接与西尔斯百货和凯马特公司竞争，但是可以发展公司的物流和信息系统，从而创造沃尔玛公司的优势（这点可能成为其竞争优势）。如今，沃尔玛公司已经超过西尔斯和凯马特公司，并且开发出它们无法超越的物流和信息系统。山姆·沃尔顿知道，他不仅要在产品上竞争，还要在运营系统上竞争。这些基础设施优势为沃尔玛公司对阵凯马特公司和西尔斯百货创造了运营方面的成本优势。既然大家都卖同样的产品，那么沃尔玛公司、西尔斯百货和凯马特公司中的竞争赢家必然是运营成本最低的那家公司。既然沃尔玛公司运营成本最低，它就是与西尔斯百货和凯马特公司竞争中最终的赢家。2015年，沃尔玛公司的年营业收入超过5000亿美元，而西尔斯百货和凯马特公司仍然身陷困境。

P45-47

“成功”是个美妙的字眼儿，因为对于为数不少的企业而言，单单生存已然是一个严峻的挑战。创业难，守业更难。企业在其生长周期的不同阶段，时刻需要应对各式各样的挑战。居高不下的死亡率是国内外创业公司的共同特征，国外是50％（5年内死亡率），而在国内，这个数字则更加触目惊心。成功并非一个瞬间的状态，而是持久的考验，持续的领先。“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代”，哪怕狄更斯话音落下已逾百年，此言仍是不朽的金句。地球自转不息，世界变化不止，《第四次工业革命》一书写道：“第四次工业革命将产生极其广泛而深远的影响，包括会加剧不平等，特别是有可能扩大资本回报和劳动力回报的差距。全球最富有的1％人口拥有的财富量超过其余99％人口财富的总和，收入分配不平等、发展空间不平衡令人担忧。”

无论承认与否，变化都在那里。全球变革时代，唯有发展才能够应对变化。当世界发生了变化，我们必须改变自己看待世界的方式。与时俱进，才能保持活力。

成长从生物学的直观表达来看，生物体的寿命是基因、营养、环境等因素共同作用下的综合结果；对于企业，成长则是一系列主动与被动的选择或接受。成长并非总能一帆风顺，它必然伴随着疼痛，这些成长之痛是组织需要发生变化时出现的症状。很多时候，当情况发生了改变，企业却没有跟上变化，那么将面临的不单是停滞不前，而很有可能是死亡。

只有成长才能应对变化。企业要主动进行自我淘汰，而不能坐等竞争对手或者外界环境来将其淘汰。冰球明星韦恩·格雷茨基说过这样一句话：“我总是滑向冰球运动的方向，而不是等冰球到位再追。”准确预测组织成长将会面临的瓶颈并提前做好准备，是企业顺利成长的不二法门。例如，以伟大为志向的公司一一华为，在2G技术时代，它们就已经储备了5G技术的产品，这个战略性的储备提前了20年，所以今天华为再来做手机时，它们就拥有了主动权，可以按照自己的逻辑进行布局与生长。

为什么有的公司可以做得很好而另外一些则不行？为什么一些公司的创始人和领导人能够与公司一起成长？怎样才能获得持续的成功？所谓长期成功，是指持续几十年以上的成功。至少，这类企业应起码经历了两代企业领导人。这难度很大，但事在人为。

在企业的成长之旅中，我们不仅能感受到疼痛，还会看到谢幕与离场。凋败、衰亡是生命的另外一种形式，太极之道“阴中有阳，阳中有阴”，决定其转化与发展走向的往往就是其中的一些关键点。变则通，通则不痛，解决了痛点才能够更加顺利地成长。如果组织成长之痛的根源不能妥善处理，那么即便已经取得成功的组织也无疑将遭遇困境，甚至失败。要解决成长之痛，我们必须首先找到痛点，并评估严重程度。  一个组织，其突破现状的需要与所遭遇的限制之间存在的矛盾会带来“成长之痛”。这是组织内部自有的问题，也是更深层次的系统问题反映出来的症状：需要改革基础建设，支持组织当前和预期的发展和规模。它们是企业生命周期变化的信号。有趣的是，成长之痛根源在于组织的成功，而非失败。但如果不及时进行调整，那么组织成长之痛的痛点就会增多，并且程度加剧。

如何让组织成长之痛最小化？成长之痛既会发生在小公司收不抵支时，也会发生在公司过快增长的阶段。有一些公司，比如星巴克公司，它们在爆发式增长之前就将基础设施就位，从而避免了成长之痛，在该项投资中得以获益。在增长之前建设基础的战略不仅仅适用于大型公司，也适用于相对较小的创业公司。在真正看到必要前就着手投资自己公司的专业化转变，这是明智之举。

随着组织成长，组织会面临不止一项重大转变，并且转变是需要管理的。对高层领导者提出的一个关键性问题是：“我们要做什么才能将组织成功带到发展的下一个阶段？”要圆满回答这个问题，就必须了解可以预测的组织成长的阶段，在每个成长阶段组织必须完成某些关键发展任务，以及组织成长中通常面临的某些关键问题。要达到这些理解需要一个框架，成功组织发展的决定因素囊括在这个框架之中。

本书由埃里克·G·弗拉姆豪茨与伊冯娜·兰德尔合著。埃里克·G·弗拉姆豪茨是加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授，兼任管理系统咨询公司的总裁。作为一位经验丰富的咨询师，弗拉姆豪茨的咨询范围遍及创业型企业、纽约证券交易所上市公司及财富500强企业。这本书为企业理解当下生存环境且理性应对提供了一个客观有效的参考坐标。

埃里克·G·弗拉姆豪茨与伊冯娜·兰德尔终身努力的目的，就是帮助创业者与其他人弄懂要建立一个持续成功的组织必须如何去做。本书将他们的方法、工具和洞见在实践和系统方面进行总结。在对许多真实案例的详细描述中，他们讨论了在每个公司生命周期中成长各个阶段所面临的问题、采取的策略以及可能的结果。

本书给出了实用性的工具，使得判断组织状况有据可依，并且通过对情况的判断做出有效应对，继而达成可持续成功的愿景。本书中所分享的经验教训不仅对创业公司创始人很重要，而且对风险投资和私募投资人、董事会、向这类公司贷款的银行、这类公司的经理人以及管理专业的学生也很重要，对社会整体也具重要性。

就像习近平总书记在2017年瑞士达沃斯论坛发言中所说的那样：“中国的发展是世界的机遇，中国是经济全球化的受益者，更是贡献者。”我们的企业需要具备全球视野、社会担当、人文精神与创新思维。相信当今中国的企业家们在不断实践中，可以找到自己的成长方向，探索出与自身条件以及大环境相适应的独特成长路径，不断提升中国企业走向世界的能力。

李铭俊

中欧国际工商学院院长、管理学教授

20多年前，我第一次读到《成长之痛》，并开始将其作为组织发展的专业知识，在我的工作中使用这些工具和框架。在《成长之痛》这本书中，弗拉姆豪茨博士和兰德尔博士提供了一个循序渐进地培养组织效率的导例。针对组织发腱遇到逐步升级的领导力方而的挑战，本书提出了切实可行的建议，使每一个管理者都能从中获益。本书就是他们的参考资料，有助于他们创建高效能的公司。

——布莱思·劳顿博士（Bryan Lawton，Ph.D） The Dodors Company企业发展部主管

在50多年的商业生涯中，我们发现，增加股东价值最重要的要素是定义明确的管理和战略规划流程。经过不断的尝试和犯错之后，证明《成长之痛》中的流程是最有效的管理系统，这个管用系统年年将我们家族企业的业绩推至新高。试试看，你的股东将会喜欢它，它对任何规模、任何结构的企业都适崩。

——蒂姆·卡特（Tim Carter） 贝尔卡特食品公司前CEO

我将本书中的概念应用于自己工作过的每一个非营利性组织，成功地将它们带入下一个成长阶段。因此，当看到这个版本中新增的“建设持续成功的非营利性组织”这一章时，我特别兴奋。我坚信，将《成长之痛》中慨括的原则结合到自己的企业使命中，就会提升非营利性组织及组织成员的能力，把事情做得更好。正如营利性企业一样，非营利性组织也应当尽全力走向持续成功，最终使社会充分受益。弗拉姆豪淡和兰德尔的《成长之痛》为此提供了行动方案的蓝图。

——海伦·汉（Helen Han） 全美女企业主协会前总裁和CEO，LeadersUp公司资深战略家

埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯娜·兰德尔在我们从一个初创公司转变成一家专业化管理的金融服务公司的过程中起了重要的帮助作用。多年来，埃里克的框架非常有效地帮助我们识别组织中的系统挑战，开发有效的组织结构来应对挑战，并测评所取得的进步。当有人问我参照准的建议来保障公司持续健康发展，我告诉他们，那两个人在《成长之痛》中提供了实用的指导，我正照此执行。

——斯科特·迈纳德（Scott Minerd） 古根海姆合伙公司的投资部主席和首席投资官