彼得·圣吉著张成林译的《第五项修炼(学习型组织的艺术与实践1第五项修炼系列典藏版)》是一本极其经典的管理学著作，被《金融时报》称为有史以来最伟大的五部工商巨著之一，被《哈佛商业评论》称为过去75年最具影响力的管理类图书。被译成二三十种文字风行全世界，不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。

中国的众多企业家更是熟读本书，并在自己的企业和组织中亲身实践书中提出的五项修炼。企业家、管理学家、终身学习倡导者力荐。

信息化时代的第五项修炼——系统思考带来认知未来的全局思维。

开启内观自己和外观世界的全新方法。

彼得?圣吉（Peter M.Senge） 
美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授，国际组织学习协会(SoL)和索奥中国的创始主席。被《商业周刊》评为十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”，于1990年提出“终身学习”、“学习型组织”的概念。

在彼得·圣吉著张成林译的《第五项修炼(学习型组织的艺术与实践1第五项修炼系列典藏版)》中, 美国麻省理工学院教授彼得·圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项修炼来打造有超强学习力的学习型组织，强调从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者。在这五项修炼中，最重要的一项修炼是系统思考，即第五项修炼。系统思考是观察整体的修炼，可以帮助我们深刻理解

人向内观、向外看的全新方法。一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于，有比竞争对手更快、更好的学习力和修炼方法。系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。

 彼得·圣吉是少有的跨界人才，能够整合系统思考模式和跨界思维，不断丰富全球优秀公司的发展案例和战略总结，融合西方管理学理论和东方哲学思想，同时长期关注中国企业的发展，强调企业在创新和试错中不断自我成长和进化的修炼。

我们习以为常的思维方向和秩序是不断变化的，但系统思考可以提升我们对整体的认知，看清局部和整体的关系，找到整个系统的关键影响力。从现实到未来，从实际到未来地践行从个人学习到组织学习的“知行合一”。

推荐序 宋志平真正的学习型组织永远在路上

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2009年扩充修订版中文版序

修订版序言

第一部分 我们的行动如何才能创造和改变现实

第1章 从个人学习到组织学习的五项修炼

从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者

第五项修炼：个人看待自己和世界的新方法

心灵的转变：学习的深层含义

如何实践

第2章 你的组织有学习障碍吗？

障碍1“我就是我的职位”

障碍2“对手在外部”

障碍3主动积极的幻觉

障碍4执着于短期事件

障碍5煮蛙寓言

障碍6试错法的错觉

障碍7管理团队的迷思

学习障碍与修炼

第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？

消费生产和分销组织模拟实验：啤酒游戏

零售商

分销商

啤酒厂

系统结构影响行为模式

重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现

解决和改进问题取决于我们的思考方式

第二部分 第五项修炼：学习型组织如何看待世界的基石

第4章 第五项修炼的法则

法则1今天的问题来自昨天的“解决方法”

法则2你越使劲儿推，系统的反弹力越大

法则3情况变糟之前会先变好

法则4选择容易的办法往往会无功而返

法则5疗法可能比疾病更糟糕

法则6快即是慢

法则7因和果在时空中并不紧密相连

法则8微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆

常常最不易被发现

法则9鱼和熊掌可以兼得—但不是马上

法则10把大象切成两半得不到两头小象

法则11不去责怪

第5章 心灵的转变

重新看世界

观察因果循环

正负反馈和延迟：系统思考的积木块

正反馈：发现微小变化是如何增长的

负反馈：发现稳定因素和抵制的来源

延迟：事情会发生的……等时候一到

第6章 把系统观点融入实践：掌握系统基本模式

基本模式1增长极限

基本模式2转移负担

第7章 是自我局限，还是自我持续地增长

当我们制造自己的“市场局限”时

既见树木，也见森林

第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织

第8章 自我*

学习型组织的精神

*和精通

“我们为什么需要它”

抵制的声音

自我*的修炼

自我*与第五项修炼

看清我们与世界的联系

在组织中培养自我*

第9章 心智模式

最好的想法为什么会失败？

孵化新的商业世界观

在实践中进行心智模式的修炼

把学习实践制度化

工具和技能

心智模式的修炼

协调一致重要吗？

心智模式与第五项修炼

第10章 共同愿景

共同的关怀

共同愿景为什么关系重大？

建立共同愿景的修炼

愿景的推广：加入、顺从和投入

共同愿景与第五项修炼

第11章 团队学习

协同校正的智慧潜力

团队学习的修炼：让团队智商超过个人智商

学会如何“演练”：深度汇谈

团队学习与第五项修炼

第四部分 实践中的反思

导读

第12章 反思型文化的基础

建立深度交流的反思型文化

人的成长

把组织看成生命系统

第13章 学习型文化的推动力

不同的变革方式

建设适应性组织

业绩与幸福感是动力来源

第14章 战略思考与8种应用策略

用战略眼光思考和行动

策略1学习与工作的结合

策略2从现有条件和人力出发

策略3学会双向交流的文化能力

策略4建立演练场

策略5与核心业务联系起来

策略6建设学习型社区

策略7与“对手”协作

策略8开发学习型基础设施

造现实而非贴标签

第15章 领导的新工作

领导即设计师

领导即老师

领导即受托人

第16章 系统的公民

看清系统

实践系统

向未来的教育

第17章 未来的前沿

发现并运用自然的模式

新型领导者

第五部分 总结

第18章 不可分割的整体

附录1 各项学习修炼

附录2 系统基本模式

附录3 U型过程

注释

2006年英文修订版致谢

译后记 学习型组织不是“学习型组织”

从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者

1903年12月的一个寒冷而晴朗的早上，北卡罗来纳州基蒂霍克镇的莱特兄弟用一架并不结实的飞行器证实了动力飞行是可能的，并由此发明了飞机。但是，面向普通大众的商业航空服务，直到30 多年后才出现。当一个想法在实验室中被验证为可行的时候，工程师们会说：一个新概念被“发明”了。但概念发明以后，还要在有实用价值的成本范围内，以一定的规模进行可靠的复制，它才能成为一项“创新”。如果那个创新概念足够重要，比如电话、电脑或商用飞机，那它就是一项“基础创新”—它会创造一个新产业，或者改变某个现有的产业。在这个意义上，学习型组织已经被发明了，但还没有成为一项“创新”。

在工程领域，当一个概念从发明向创新转变时，会有很多不同的“构件技术”得到整合。从不同的研究领域分别开发出来的一些构件，逐步成为一个技术集合，它们对各自的成功应用互为关键。而在这个技术集合形成之前，那个概念虽然在实验室可行，但不会达到它在实践的潜力。

莱特兄弟证明了动力飞行是可能的，但直到1935 年麦道公司推出DC–3 型飞机，才标志着商业航空时代的开端。DC–3 型飞机是首款在经济和空气动力学领域都很成功的机型，而在此前的30 年间（孵化基础创新一般需要这么长时间），无数次商业飞行实验都失败了。就像学习型组织早期的实验一样，早期的飞机并不可靠，也没有获得适当规模上的成本效益。

DC–3 型飞机第一次把五项关键的构件技术成功地整合在一起。这包括：可变螺距螺旋桨、可伸缩起落架、一种称为“单体壳”的轻型铸造机身、星型气冷发动机和机翼襟翼。DC–3 的成功需要五项技术的全部：这意味着五项技术缺一不可—仅有四项还不够。波音公司1934 年推出的247 型飞机，拥有除机翼襟翼以外的其他四项技术。但波音的工程师们发现，这种没有襟翼的飞机在起飞和降落时很不稳定，为此他们不得不缩小发动机的尺寸。今天，我认为有五项新的构件技术正在逐步集中到学习型组织创新过程中。虽然是分别开发的，但就像任何技术集合一样，我认为它们中的每一项都将成为其他各项成功运用的关键。每一项技术对于从事真正“学习型”的、能持续开拓能力以实现自己最高理想的组织建设工作，都至关重要。这五项技术是：

系统思考（systems thinking）。当乌云密布、天色昏暗、树叶微微飘卷的时候，我们就知道快要下雨了。我们还知道，一场暴风雨的雨水将会进入数英里之外的地下水系统，而明天的天空又要放晴。这些事件发生在距离相对很远的时空里，但它们都以同一个模式相互关联。每一个事件都对其他事件产生影响，而这种影响通常是隐藏在我们视觉观察之外的。只有通过仔细考虑这个模式的整体，而不仅仅是其中的某个部分，你才能理解暴风雨系统。  商业以及其他人类活动也是一种系统。这些活动也是由一系列相互关联的行动所组成的无形网络编织在一起，但这些活动之间的相互影响，常常需要很多年的时间才能完全显现出来。由于我们自己“身在此山中”，要看清整个系统演变的模式便是难上加难了。因此，我们总是把注意力集中在为系统的各个孤立组成部分拍摄快照上，然后纳闷为什么我们最深层的问题总是得不到解决。系统思考是一个概念框架，一个知识体系，一个在过去50年里开发出来的工具系列，它的功能是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式。虽然这些是新工具，但其背后的基本世界观，却可以很容易地靠直觉来把握：实验表明，年轻的孩子们可以很快学会系统思考。

自我*（personal mastery）。“*”（mastery）一词或许带有获取对人或物的支配和控制的含义，但它也可以表达一种特殊的精通和熟练程度，例如一位技术精湛的手艺人对于陶器或编织品的造诣。在自我*方面修养水平高的人，能够始终如一地为实现他们内心深处最关心的成果而努力，实际上，他们对待自己的生活，就像艺术家对待一件艺术品一样。他们之所以能这么做，是因为他们对自己的终身学习过程有全身心的投入。

自我*是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。因而，它是学习型组织的重要基石—或者说是学习型组织的精神基础。一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员在这方面的信念和能力。这项修炼的根基在于东方和西方的精神传统，当然也存在于世俗生活传统中。但是，很少有组织机构鼓励他们的成员以这种方式成长发展。这样做的结果是令巨大的资源处于未开发状态：“刚进公司的时候人人都聪明伶俐，受过良好的教育，精力充沛，浑身充满干劲儿，并渴望做出突出的成绩，”汉诺瓦的奥布赖恩说：“而当这些人到30 岁时，却只有少数人进入了职场快速发展通道，其余的就在周末‘花自己的时间’做自己想做的事了。他们没了信念，也没了使命感，职业生涯开始时的激情也消失了。我们只得到他们很少的精力，至于他们的心灵，我们根本就得不到。”

而且，只有少得令人吃惊的成年人能够严谨地努力实践自我*的修炼。如果你去问人们对自己的生活有什么追求，大多数成年人经常会首先提到他们不想要的东西，他们会说，“我想让丈母娘（或婆婆）搬出去”，或者“我希望我的腰疼病好起来”。在自我*的修炼中，我们一开始就要弄清楚，在我们为实现自己最高理想而生活的过程中，哪些是真正重要的东西。

在这里，我最关心的是个人学习与组织学习的关系，以及个人和组织的相互承诺和信念，还有由学习者组成的企业和事业机构所具有的特殊精神风貌。

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在诸多阅读过的管理学书籍中，我对彼得·圣吉教授在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”情有独钟。在快速变化的市场环境中，在充分竞争的领域，仅仅依靠一两位优秀领导的经验是不够的，仅仅靠少数人学习也是不够的，而是整个团队都要学习。为此，我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，在北京新型建材厂任厂长时，我提出“像办学校一样办企业”；在中国建材集团，我常对大家说的一句话就是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。建设学习型组织正是中国建材集团进入世500强的重要因素。

学习型组织理论并不只是要大家多读几本书，不只是讲学习或者培训什么科目，而是告诉我们如何通过系统的学习和交流互动，使组织更具活力和生命力，达到不断进取、自我更新、整体提高的目的。像企业里举办乒乓球赛等活动，其目的不仅是锻炼身体，更重要的是增加员工互动。美国管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中，归纳出学习型组织要进行的5项修炼：建立共同愿景、加强团队学习、实现自我*、改变心智模式、进行系统思考。

 同愿景可以简单描述为“我们想创造什么”，是组织成员共同的愿望、共同的价值观。杰斯帕·昆德在《企业精神》一书中讲道，“在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地”。 我非常认同这句话。一个企业团队应该是一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人，不信奉企业价值观的人不在此列。共同愿景用共同的事业把大家联在一起，是学习型组织最强大的推动力。中国建材的愿景是建设具有全球竞争力的世界一流企业，打造创新能力、盈利能力、管控能力、国际市场竞争力、品牌知名度、企业美誉度这“6个世界一流”，这既是我们的战略目标，也是我们的共同愿景，这个愿景极具感召力，已经成为广大干部和员工奋斗与奉献的力量源泉。

团队学习不是团队成员学习成果的简单相加，团队学习必须由成员共同参与、共同完成，是成员互相配合、实现目标的过程。在中国建材集团，每年的1月份都是非常繁忙的，这个月是会议月、沟通月、思想月。整个月，我都会奔波于全国各地，参加重要子企业的年会。通过这种面对面的沟通交流、总结反思，整个团队统一了思想，加深了对企业新一年经营思路的理解，为全年工作奠定了思想基础。就这样，原本生产经营的淡季变成了思想交流的旺季。团队内部的交流互动有助于提高组织质量，提高企业效益和价值。在中国建材集团，团队学习沟通是我们众志成城的重要秘诀。

自我*源于对愿景的追求和对工作创新的追求。在组织中，有愿景的人才有可能去*，既*别人也*自我。自我*的人是不断学习，追求工作尽善尽美的人。凡事总想做到最好，这样的人才能*自我，才有爆发力。自我*之所以能持续实现，除了人的天赋外，根本原因是不断学习和实践，是一个“学习—实践—再学习—再实践—成功”的循环往复的过程。如何成为能够自我*的人？我曾对年轻人说：要想强大，一要忠诚，忠诚于事业、忠诚于团队；二要勤奋，别人休息、娱乐时，你在工作、读书，只有比别人付出更多，才能比别人强大；三要有激情，甘于奉献，充满活力。我们要有崇高的人生理想和可敬的自我牺牲精神，在一生的奋斗过程中，不断*自我。

心智模式就是常说的心理定势。改变心智模式就要由直线思维变为发散思维，考虑更多的因素和可能性。企业在制订战略、重组、定价等方面，都存在着心智模式的突破。拿建材行业来说，作为一家央企，我们要做行业排头兵，参与国际竞争，实现这个目标就要跨越企业分散、恶性竞争、集中度低等诸多屏障，以往的发展模式走不通，就必须换一种思路。在成长方式上，采取联合重组模式，而不是建新线，加增量；在盈利模式上，着眼于稳定价格，然后降低成本来取得效益；在竞争模式上，倡导包容性的理性竞合。这些心智模式的突破，*了行业的思想变革，推动了企业的快速成长和建材市场的健康发展。

系统思考是相对于局部思考而言的，在学习型组织建设里是很难的修炼。进行系统思考要抓住三点：一是从局部思考扩展到全局思考；二是扩大思考范围；三是更新思考方式。在一个系统里，事物之间彼此关联，互相影响，虽然每个局部都是一个增量，但加起来却不一定是增量。所以从局部考虑问题看似正确，但放到系统里不一定对。这就要求企业认真观察环境的变化，系统地研究问题。

团队组织的质量，主要取决于组织不断学习和创新的能力。企业如何立于不败之地？答案就是建立学习型组织。一个好企业必定是一个学习型组织。学习型组织（learning organization）的英文原意并没有“型”或者“类”的含义，而是指“不断学习的组织”，真正的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。

《第五项修炼》引发了一场世界范围内创建学习型组织的管理浪潮。

管理学专家、企业家、媒体人、终身学习倡导者力荐：

流行的管理体系很摧残人，教育界、工商界和政府机构的管理层的任务，应该是使系统最优化……彼得·圣吉的著作《第五项修炼》是帮助开始这项工作的好书，他让我学到了许多东西。

 ——爱德华·戴明 （Edwards Deming）博士 全面质量管理运动的先驱

在诸多阅读过的管理学书籍中，我对彼得·圣吉教授在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”情有独钟。真正的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。

 ——宋志平 中国建材集团有限公司董事长、中国企业改革与发展研究会会长

只有领导者先“系统思考”，像坐“直升机”那样，飞到更高的层面去看整体、看全局、看未来，才能建立共同的愿景，有效提升组织协同，更好地激发人才的潜能和团队的活力，打造学习型组织。20多年过去了，《第五项修炼》对当下企业如何面对不确定的时代，如何获取可持续能力，仍然具有现实指导意义。重温经典，相信读者会有新的启发、新的收获。

 —— 李惠森 李锦记健康产品集团主席兼首席“无形”官、无限极（中国）有限公司董事长、《思利及人的力量》《自动波领导模式《“爽工程”：共创更快乐的世界》作者

《第五项修炼》提出的系统思考模式旨在为人类打开一个新局面，活出生命的意义。学习型组织的很多观点对于我们如何能够回到整体、回到根本、回到真心有很大的启发。希望这本书能够对我们每个人的工作、生活和学习都有所帮助。

 ——秦朔 著名媒体人、畅销书作家

企业家应该如何学习并打造学习型组织？当代最杰出的管理大师之一彼得·圣吉的著作《第五项修炼》正好解决了这个难题：“从长远来看，你的组织*可持续的竞争优势，就是具有比对手更好更快的学习能力。”如果你和你的组织想保持竞争优势，这本书不可不读！

 ——郑毓煌 清华大学经济管理学院博士生导师、营创学院院长

面对当下时代的变革和转型，想要建立个人和组织不断适应变化的能力，彼得·圣吉提出的系统思考尤为重要。它可以帮助我们理解学习型组织的微妙之处：个人看待自己和世界的新方法，由此认清我们的行动如何导致了所面对的问题。这个时代需要第五项修炼，我们也一直在努力建设、推广学习型组织，不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。

 ——雷文涛 有书创始人

培养人的认知习惯是需要时间的，但如果知道一些训练的方法，就能事半功倍，加速提升认知能力，《第五项修炼》便为我们提供了方法和工具。

 ——成甲 《好好学习》作者、“得到”APP说书人、北京京都风景生态旅游规划设计院常务副院长

《第五项修炼》被誉为是21世纪的管理圣经，它的成功和卓越之处不仅在于理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导。它可以帮助个人和企业提高自我认知能力、提升系统思考、掌握未来的能力。

 ——总裁读书会