吉姆·怀特赫斯特所领导的成功的企业——开放源代码的巨人——红帽公司，已经成为这个分散的数字化时代背景下组织重启、重塑、重新设计的典型代表。本着透明、参与、合作的基本原则，“开放式管理”向传统的商业理念提出了挑战：如何运营，如何赚钱。吉姆·怀特赫斯特著的这本《开放式组织（面向未来的组织管理新范式）》为你的公司在这方面如何付诸实践提供了蓝图，涵盖以下内容：如何衡量参与度，如何鼓励有益的争辩和正向的发展，如何吸引并留住“社交网络一代”的员工。

通过具体的、充满活力的故事，深刻的教训，以及复杂的过程，怀特赫斯特展示了红帽公司如何向新兴的、自下而上的碎片式企业文化转变，并付诸有效的实践。他还特意揭示了其他公司应该如何做，才能将这种开放的模式全面引入到自己的组织中来。领导者和团队可以借此获得有效的参考工具，将工作提升到一个新的水准，进而帮助公司获得更大的成功。

在《开放式组织（面向未来的组织管理新范式）》中，开放源代码的巨人——红帽公司的著名总裁和CEO吉姆·怀特赫斯特根据他在开源领域的亲身经历，绘出了一份领导力的蓝图。通过真实记录他从传统经理人转变为 “首席问题解决者”的过程，吉姆清晰地展示了如何让员工、合作伙伴和客户热情高涨地参与到社区当中，如何借此点燃大家的热情、鼓励创新，从而在真正的开放、合作和共同使命的基础上，将现代企业带向成功。

本书写给大公司、小公司、成熟型公司、艰难成长的创业型公司的领导者和期待成为领导者的人们，展示如何打造一个新型的开放式组织模式，获得当今企业必须具备的速度和灵活性。

对本书的赞誉

中文版推荐序 李文

序言 加里·哈默尔

第一章 领导一个开放式组织

 从众包到开源

 开放式组织

 领导开放式组织

 我如何学会领导一个开放式组织

 本书带给你的启发

第一部分 为什么 激励和启发

第二章 构建充满热情的工作环境

 一切源于目标

 重新审视情感因素在工作环境中的作用

 领导者的角色：带领热情似火的组织

第三章 提升员工参与度

 参与的力量

 360度全方位的责任心

 领导者的作用：提升员工参与度

第二部分 怎么做 完成任务

第四章 精英制度优于民主制度

 关于民主的误读

 影响力非朝夕之功

 培育思想领袖

 领导者的角色：让你手下的超级巨星听从他们热情的指向

第五章 让思想的火花飞扬

 超越头脑风暴

 坦诚相见

 脸皮要厚

 领导者的作用：扫除合作的障碍

第三部分 做什么 确定方向

第六章 兼容并蓄做决策

 兼容并蓄的力量

 领导者的作用：做出透明的决定

 决策越慢，收效越快

 客户与合作伙伴的参与

 着手开始

第七章 CEO是公司的首席催化剂

 公司的首席催化剂

 领导者的角色：利用非正式演讲的机会

 当下非永恒

结语 这是一本变革旅程中的参考书

附录

注释

作者简介

参考文献

致谢

“感情用事”这个词常常被我们打入贬义词的行列，尤其在工作环境中更是唯恐避之不及。甚至可以说，我们之前学到的传统管理理论和实践经验大多强调在经营管理中尽量地排除情感因素。如果一个人趴在办公桌上哭泣，或者在开会时放声大笑，他都会立刻被贴上“不职业”的标签。为什么呢？因为情感看起来总是模糊不清，会把事情搞得一团糟。回想一下，在微观经济学等社会科学诞生之初，经济学家甚至要使用供求曲线来描述人和市场的运行行为。我们总是以简化的假设情景进行科学研究。而在管理科学中，这种简化的情景就是假设每一个人都是理性的、追求最大价值的、不带情感转圈的齿轮。

回忆一下你在学校里可能上过的经济学基础课程。教授可能讲解过如何设置简化情景以拼凑结果——假设大家都是理性的，假设每个人都能获取同样的信息。但临近学期末，在你以为自己已经理解了到底是怎么回事的时候，教授又来解释说，其实压根儿就不存在什么市场均衡，世界上也没有完美的信息，而且人们显然做不到时时刻刻都保持理性思考。不然，泡沫和崩盘还会以什么其他形式发生么？

由于传统管理学也是社会科学的分支，并且也出现于类似的历史时期，因此在其理论研究中也做出了类似的（但不一致的）简化假设。为了让自己的模型成立，管理理论家们不得不假设一些简化的情景，以便于把情感和非理性的因素都踢出去。在他们的研究中，人类需要像齿轮一样工作，仿佛给系统输入信息之后就自然会生成产出，一切都是如此简单。但我们都知道，我们无法轻而易举地把人类套进这些模型，因为经济学家或管理理论家期待的理性思考和理性行为并不是每时每刻都存在。因此，经济学中兴起了一个新的学科——行为经济学——来解决这个问题。商业世界里也需要同样的研究。

灵感、热情、积极性、兴奋——这些同样是情感。我们通常不也把它们看作是积极影响么？你难道不希望员工在工作中都能全情投入、灵感如泉涌么？那么问题就变成了，你真的希望员工抛下自己的情感么？简单的回答就是：不希望。作为一名领导者，你的工作应该是以明确的导向性尽力激发出团队的情感和热情；而不是天天操心做什么传统管理研究，想方设法去衡量员工是否努力工作、是否反应速度足够快。虽然这种管理风格非常适合上螺钉的工人和流水生产线上的工人，但是对于现代意义上的员工来说已经毫无益处了。如今，这种重复性的无聊工作可以交给机器人去完成。在激烈的竞争中，一家公司的胜利很大程度上要归功于它对创新型、智慧型以及情感型人才的吸引力。因为这些人想做的事情远不止来公司敲钟打卡，开放式组织的领导者需要组织大家一起工作，齐心协力为了共同的目标而奋斗，还需要刺激员工不断提出新的动议，找到创新的方法，从而战胜竞争对手。  在创建可以驱动开放式组织的参与性社区时，激发热情显得尤为重要。如果大家对社区目标并无热情，类似Linux这样的开源社区就永远不可能出现，红帽公司也自然无所寄托。对于红帽公司而言，这种目标感来自于我们全心全意接受开源软件开发的理念，以及可以借此改变世界的热情。

P38-40

非常高兴应机械工业出版社的邀请，为红帽公司总裁怀特赫斯特先生的《开放式组织》作序。拿到书稿后，我认真地读了一遍，非常兴奋！因为这本书展示了一个典型的社区驱动创新的企业案例，而作者就是领导这家企业的首席执行官。他亲身讲述了红帽公司的开放式文化如何把他从一个传统职业经理人转变为一个开放式企业的领导人；同时也让我们了解，一个脱胎于互联网社区的开源创业团队，如何构建一个全新的现代企业组织。

最让我感到振奋的是，红帽公司基于开放性、透明度、参与度和合作性而建立起来的组织和管理模式，正是我最近两年大力倡导和建构的混序管理模式的典型代表。在移动互联网时代，无论是吉姆·怀特赫斯特所说的开放式组织，还是马化腾所说的生物型组织，或是凯文·凯利所说的蜂群式自组织，其内在的组织动力和结构特质就是混序。混序解决了控制与活力、制度与创新、秩序与自由、守成与创造的根本矛盾，是移动互联网时代崭新的发展观和方法论，是新的时代背景下最新管理实践的结晶。可以说，红帽公司的“开放式组织”代表了一种混序的组织模式和管理方法。

开放代表了对传统层级、边界、权力和控制的超越，呈现的是一种去中心化的“混”的状态，“混”即“混沌”，是以道家为代表的中国古代传统哲学思想，是“天道”；而作者强调在开放的同时保留部分层级和行政架构，让开放的能量和活力能够有序地落地，强调秩序、差序，是以儒家为代表的另一类中国传统思想，是“人道”。因此， 《开放式组织》所体现的混序思想，完美呼应了东方传统文化中的“天人合一”。混沌和秩序的融合，在控制和失控之间，在秩序与自由之间，在理性与人性之间，在确定与不确定之间，在一致与多元之间，是简单性和复杂性的内在关系和存在状态，它既代表了一种组织结构，又代表了一种管理理论，既是一种世界观，又是一种方法论。VISA创始人迪伊·霍克认为，混序组织有几个主要特征：向下授权，分布式管理，独立的自组织，去中心化控制。在作者所描述的红帽公司中，都体现得非常充分。

吉姆·怀特赫斯特在书中提到，要创造一个开放式组织，领导者首先要开放，放下自己的权力欲望和层级意识，学会激励和启发，才能创造组织中的混沌生态，才能让组织的创造力和活力进发出来。红帽公司从一个开源软件的社区团队开始，延续了互联网开源理念形成的开放式文化，用这种社区的开放式文化驱动创新的涌现。这正是目前传统企业转型和升级过程中所缺乏的。

开放式组织同时调动了内部和外部群体的积极参与，对机遇的反应速度更快，通过组织外部的资源和人才启发、激励并赋权给各个层级的员工，让大家以可靠的方式共同行动。这就意味着同时拆掉了两堵墙：一个是公司与客户、供应商、合作伙伴之间的墙，成为向社会敞开的平台；另一个是公司各个部门和层级之间的墙，形成以目标和创新为导向的团队式组织。而这种“平台+团队”的混序方式，正是互联网企业具备快速创新能力的根本保障。

本书所描述的开放式组织，是一种类似生态系统、自完善、自进化的去中心化组织，由于有序系统在其最接近混乱状态边缘上拥有最高的灵活度和创造力，从而具备了一种“自优化”“自提升”的功能，通过内部竞争和协同机制，使创新和系统进化持续发生，具备了应对动荡变化环境的适应能力和反脆弱能力。

……

目前，混序部落促成的各种创业项目有150多个，其中30多个已经进入实质运行阶段，比如混序大米、混序极客保险、混序社群直播小喇叭、混序成都味道体验馆等；还通过主题部落孵化了混序影视、混序大学、混序妈妈学院、混序设计工作室、混序话剧社、混序创意工坊、混序咖啡、混序商城、混序丽江公馆、混然天橙、混序甜枣、混序东巴木刻等，许多项目都在孕育之中，随时会破茧而出。其中最引人关注的是在混序部落诞生的中国第一部由社群孵化的新媒体网络大电影，两天时间内，300位股东众筹了30万元，第二期仅1小时就众筹10万元，从导演、剧本、演员、投资都来源于混序部落社群，各种资源纷纷汇集，很多看似不可能的专业性工作在虚拟的社群空间神奇而高效地完成，令许多业内人士叹为观止。

混序部落就是这样一个线上孵化创新项目的开放式社群，每天都在产生新的可能，谁也不知道明天会出现什么，但为什么不去试一下呢？正如红帽公司社区驱动的开放式创新，群体的智慧、思想的碰撞和共享，可以产生出原本无法想象的东西。混序部落与开放式组织一样，是开放、包容、参与、共享的，像天地一样宽广，像大海一样自由，在这个平台上，还有什么新生事物不可能进化出来呢？在我看来，什么都有可能。

从全球范围看，当前这场深刻的信息技术和互联网革命带来的新经济呈现了三个主要的形态，分别是平台经济、社群经济和共享经济，开放代替了分工，连接超越了占有，使要素和资源在新的空间和时间维度中重新建构，这种新经济下的企业呈现的多维度、多层面、多样化的创新层出不穷。小微企业依托平台产生聚变，大中型企业内部进行裂变，形成了开放式、去中心、合伙化、自组织的各种混序性质的组织结构，无论是网络组织、平台组织、共享组织、社群组织、众筹众包组织，都属于开放式组织，都具备混沌加秩序的组织创新特征，充分释放了共享经济的活力。

通过《开放式组织》一书，我已经看到了未来组织的轮廓，毫无疑问，开放式组织就是未来的组织。  李文

2016年4月于北京

这是一本变革旅程中的参考书

作为一名上市公司的CEO，我是一个实践者，而非一名学者。我希望已经讲明白了为什么我们需要一套新的管理系统；尽管如此，我依然不会假装自己已经开发好了一个现成的系统。不论你的公司是什么类型，关于红帽公司效率之高并值得效仿这一事实，我能提供的唯一证据就是我们的经营结果。但同时我也承认，由于红帽公司的这种前沿运营方式一直以新型和优化而著称于世，我们被自己的尖锐所刺伤也在所难免。

简而言之，我们仍在路上，还在继续寻找更新、更优的方法来把已经积累到的经验和总结到的教训运用在构建和引领参与型社区当中。

参与型组织的界限

我们都知道参与型社区能够开发软件——可以看到硅谷等参与型社区产生了无数创新，而且诸如维基百科这种模式也能收集到海量的离散信息。若想以独特并优雅的方式解决某个具体问题，很少有人会质疑众包的力量。与之相对，大家普遍认为传统的层级架构在驱动创新和激发创造力上通常一无是处：但正是这套层级架构，却能够在维持控制力和协调零散活动方面胜出，很适合组装机器这种工作。那么，参与型组织是否也能在这些领域取胜呢？简单地说，一个组织松散的参与性社区能否制造出喷气式客机这种复杂的东西呢？

这个问题第一次出现在我和加里·哈默尔的谈话中，他也是第一批认识到需要一整套新的管理系统来适应21世纪需求的人之一。我们把参与的力量当作一种管理模式来讨论，虽然都同意这种新的体系能极大地开发创造力和创新性的潜力，但也讨论到它能否在协调性这一点上赶超并替代传统管理模式——就算能，它的局限性又在哪里呢？最终，我们以制造喷气式飞机为例，最好地说明了在什么样的情境下需要非常严密的协调工作——层级架构管理模式的典型代表——来把几百万个不同的系统和零部件组装起来。这个问题从此开始让我百思不得其解。

飞机制造的确是一项现代大规模协作的奇迹。一个完美的飞机设计当中，包含了成千上万个相互配合的小设计，这是绝妙平衡和严格管理的结果——数万个零部件必须以最小的错误率组装起来。为了略微降低风阻，机翼设计上一处细小的变更可能就需要在其他地方额外做出上百个修改，可能是航空操控系统，也可能是起落架。每一个设计的选择和变更都必须结合数千个相互作用的元件一起分析。最终的产品可靠性令人叹为观止，实乃工程学上的奇迹。确实，飞机的设计和制造代表了现代人类生产力协调的巅峰水平。

所以又回到了最初的问题上。鉴于各个部件之间需要如此紧密的协调，一个自下而上的参与型体系是否能开发出某种复杂程度类似喷气式飞机这样的产品呢？当哈默尔第一次把这个问题抛给我的时候，我的第一反应是不可能。制造飞机并不是参与型系统所擅长的。再仔细一想，我更清晰地解释了一下：“在短期内，严格从这个问题本身出发，我的答案是不可能。”虽然参与式社区表现出了开发高度复杂系统的惊人能力，但是这种力量之所以能发挥出来，依赖的是创新流程的分布式本质。

让我们思考一下Linux的开发过程。最直接与每种单个元素打交道的工程师有能力为其负责的部分问题找到优化解决方案。在这些自发形成的系统中，各个元素的细节程度和复杂程度远超过自上而下的中央规划系统能设计的产物。但是，如果这些元素必须要通过紧密的协调才能共同发挥作用，我则无法确定能否在参与型体系下找到合适的实现途径。

……

这个旅程对我而言意义非凡。我写下的这本书讲述了这种新型的组织——开放式组织——如何实现更高的效率和更强的能力，它也让我学习到如何领导这样一个工作团队。没有红帽公司每一位员工给我的帮助和反馈，我将永远无法学会，也不得体验到这种深深的满足感。从我第一次来红帽公司面试，到今天让它成长为百亿美元级的公司，这是一段不短的旅程。我也非常激动，愿意继续走下去。当我把这一切都拼凑起来时，很容易就体会到了在红帽公司工作的真正快乐。

加入我们，共同向前

为了激发大家讨论自己在开源式的工作环境中究竟能释放多大的潜力，我们创建了openscrurce.com这个网站。如今网站上的互动如火如荼。

网站上有一个讨论版块专门研究大家如何通过集体智慧和社区里的技术集成来建造自己的“制造者飞机”。他们没有在造飞机……目前还没有。但我不敢说他们以后也不造。这就带来了一个问题，如果我们舍弃传统组织，开始探索在生活和商业的各个方面都引入参与式社区的概念，还能做成什么别的事情呢？潜力是无限的。这也正是我邀请你加入的原因，请参与到opensource.com网站上的讨论中吧。

在网站上，有一个与本书主题相关的专门网页。我们鼓励你，本着放飞思想的精神，跟我们分享你的想法和意见，讲出你认为我们应该如何作为才能在未来更好地引领和工作。我们非常期待在那里与你相遇。

在《开放式组织》中，吉姆·怀特赫斯特列举他在开源领域的亲身经历，绘出了一份领导力的蓝图。吉姆清晰地展示了如何让员工、合作伙伴和客户热情高涨地参与到工作当中，如何点燃大家的热情、鼓励创新。任何人若想成为领导者并且带领公司取得成功，这本书都是必读佳作。

——迈克尔·戴尔（Michael Dell）戴尔（Dell）公司主席兼CEO

在互联的世界里，人人深谙，管理已不再是“指挥和控制”，而应转变为基于透明度、合作和人人参与的领导力。问题是，怎样才能真正做到？吉姆·怀特赫斯特用自己趣味横生的个人经历，讲述了他作为领导者如何重塑公司，并借用Whole Foods、Pixar和Zappos等公司其他领导者的经验教训，最终绘出了领导者们长期渴求的蓝图。

——克里斯·安德森（Chris Anderson）《连线》（Wired）杂志前主编

很多人畏惧变化。对于担心90后员工和互联网威力的公司领导者来说，这确实很可怕。但同样是这一批员工，却也能带来新颖有价值的视角和想法，他们也充满热情。问题就是，如今的管理者们该怎样捕捉到他们的渴望，同时不再要求他们事事做到尽善尽美？答案就在吉姆·怀特赫斯特的书中。

——珍妮·丹尼尔·德克（Jeanie Daniel Duck）波士顿咨询集团前高级合伙人兼执行总裁

如今，领导者和他们的企业只有具备了开放式的思维，并不断学习以适应消费者和员工瞬息万变的需求，才能得以生存。怀特赫斯特从他的个人经验出发，娓娓道来在塑造开放性和速度的过程中什么行得通、什么行不通。只要你有一丁点儿意愿想让公司更具创新性、发展更快速、员工更投入，本书就适合一读。

——莎琳·李（Charlene Li） 奥特米特集团（Altimeter Group）创始人兼CEO

在《开放式组织》一书中，怀特赫斯特让所有企业领袖了解到了未来成功的要素——跳出我们习以为常的舒适区。

——约翰·钱伯斯（John Chambers）美国思科公司（Cisco）主席兼CEO