今年是十三五开局之年，对于企业来讲，很多要素叠加在了一起：新常态、三大国家战略、国企改革、转型升级、提质增效等。

很多企业在集团管控领域做了诸多有益的实践探索，积累了很宝贵的经验财富，当然也不乏曲折。

总结这些经验教训，应对现实的管理挑战，满足各类监管要求，就需要在理论上不断地创新，在实践上相互借鉴、融通，最关键的还是一个认识问题。想办法，首先要有想法，然后再找办法。

请看由仁达方略管理咨询公司所著的《集团管控（国企改革下的集团管控体系变革）》。

集团企业面临的很大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。仁达方略管理咨询公司所著的《集团管控（国企改革下的集团管控体系变革）》以国务院63号文为指导意见，加上仁达方略对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书也对国企改革下，其他集团管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。

第一章 从“婆婆”到“老板”

 第一节 企业归位市场之日，国企改革成功之时

 第二节 破冰之举

 第三节 国资退往哪里，又进往哪里

 【专题】 地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

 第一节 投资和运营公司的区别

 第二节 国资公司运营的关键问题

 第三节 国资公司的竞争与合作

 第四节 重组了，战略变了，管控模式怎能不变

 【案例】 从管资产到管资本——远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

 第一节 战略中心型组织

 第二节 价值服务让总部变得更出色

 第三节 一体化管理

 第四节 党组织和董事会，谁是领导

第四章 管控模式

 第一节 管控模式选择

 第二节 解密63号文

 第三节 分类后，不同类别国资管理公司运作模式

 【案例】 L国资公司管控模式选择

第五章 首脑：总部定位

 第一节 打造强势总部

 第二节 价值型总部服务与监督

 第三节 集团虚胖，还应提升总部发育能力

 【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架：组织设计

 第一节 战略决定结构

 第二节 业务组合

 第三节 选择组织结构类型

 第四节 国有企业组织结构创新

 【案例】 HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人：法人治理

 第一节 法人治理是混改关键

 第二节 国企法人治理乱象

 第三节 股权激励：控制权新暗道

 【专题】 兼并重组后，如何确定股权比例

第八章 血肉：责与权

 第一节 不同管控模式下的责权体系

 第二节 权责失衡的国企决策怪现象

 第三节 集团责权体系变革路径

 【案例】 D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂：业绩评价

 第一节 分类后的业绩考评体系

 第二节 公益类国有企业业绩评价体系

 第三节 国企高管激励计划

 【案例】 新兴际华

第十章 新形势大转型

 第一节 国际化

 【案例】 去印度卖手机

 第二节 转型发展

 第三节 潮退风停之后

参考资料

公元前81年，汉帝国的朝堂之上举办了一次关于盐铁专营政策的公开辩论会。一方是主张官办事业的桑弘羊；另一方是一群儒生。一个叫桓宽的人如实地记录了这次辩论的内容，写成一部流传至今的奇书，此书名曰《盐铁论》。

随后的两千年，官办经济在激烈的争论中一路发展至今：国有商业银行的资产已经达到百万亿规模，巨无霸型的央企资产动辄也以万亿元计算；在国际产业链中，中国出口的产品组成中，汽车、机电产品、港口和矿山机械、高速铁路，甚至核能等高附加值产品开始成为主流；论产能，水泥、粗钢、玻璃等主要工业产品的产量都位居世界前茅。

功，不言而喻；过，却也有目共睹。

地产热时，国企扎堆房地产，地价和房价扶摇直上，民怨沸腾；基金热时，以国有资本为主体的各式基金，动辄规模上百亿元，热衷“挣快钱”，越来越接近华尔街的“玩法”，真正实业投资却鲜有涉猎……民间对于国企改革的呼声愈演愈烈。

究竟是“国退民进”还是“国进民退”？国有资本究竟该投往哪里？国企改革究竟怎么改？是继续当事无巨细插手的“婆婆”，还是当操控股本的“老板”？随着一系列文件出台，国企改革路径逐渐清晰，未来发展之路日渐明朗。

仁达方略有幸在这一轮国企改革中参与其中，并与众多国企并肩而战、出谋划策，在历史的洪流中贡献作为民间智库的力量。

第一节 企业归位市场之日，国企改革成功之时

2015年，中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称《指导意见》）正式对外公布，包括了国有企业分类改革、现代企业制度、国有资产管理体制、混合所有制经济等内容，正式揭开了第三轮国企改革大幕。具体而言，本轮国企改革究竟有哪些亮点呢？

一、改革本身就有意义

第一轮国企改革高潮，出现在20世纪80年代中期和后期，以《公司法》的颁布为标志，完成国企公司化改制，集中表现在县及县以下国营、集体经济大规模改制，其突出特点是“退国进非”。这个时期国企改革的特点是自由化、市场化、私有化，最典型例子是“中策现象”：中策公司于1992年首次收购大陆国有企业——山西太原橡胶厂开始，两年内在大陆形成收购兼并的狂潮，融资33亿元，组建35家中外合资公司。

第二轮国企改革高潮，出现在20世纪90年代末产业机构调整时期。一批老国企被收购兼并，著名的“郎顾之争”后，公众开始关注国有资产流失问题，此后“国进”势如破竹，国企重组火热，纷纷实现股份制改造和上市融资，经营和财务状况迅速好转，成为竞争中强势的一方。

运营多年后，国企腐败、与民争利、效率低下等备受诟病，社会对于国企改革的呼声高涨。第三轮国企改革在万众期盼中拉开序幕。且不论本次改革具体内容如何，改革本身就意味着新的活力和动力，传达着积极的意义，也正因如此，一时间国企改革题材备受瞩目，资本市场闻声而动。

P2-3

自序

今年是十三五开局之年，对于企业来讲，很多要素叠加在了一起：新常态、三大国家战略、国企改革、转型升级、提质增效等。这些，客观上对于企业的管理提升提出了更高的要求，特别是混合所有制改革，对于传统体制下的集团管控也提出了变革要求，所以集团管控在原来已经很热的基础上，又不断地加温。

在第一版《集团管控》出版后，很多企业在集团管控领域做了诸多有益的实践探索，积累了很宝贵的经验财富，当然也不乏曲折。

总结这些经验教训，应对现实的管理挑战，满足各类监管要求，就需要我们在理论上不断地创新，在实践上相互借鉴、融通，最关键的还是一个认识问题。想办法，首先要有想法，然后再找办法。我们现在很多企业，仍然热衷于拿来主义，照葫芦画瓢，热衷于这种模式、那种模式，却对认识规律本身缺乏热情，舍本逐末。理论界百花齐放、百家争鸣是好事，但是也存在鱼龙混杂、泥沙俱下之忧。所以主客观原因造成了很多企业在集团管控上偏离方向，进而付出了惨痛的代价。正本清源始终是我们要面对的课题。同时，理论一定要指导实践，一定要接地气。

在这个快速颠覆与迭代，并且新兴企业高杠杆崛起的年月，一大堆“大而强”的企业倒闭或者排队进入倒闭期，让人们意识到“大而强”并非企业抗风浪的“压舱石”，新常态下，“小而美”开始大行其道。“大而强”的频频失势，意味着传统企业发展的很多理论也被颠覆了。其实，不要看现在很多新兴公司很红火，其实它们也像传统企业一样会进入一个战略迷茫期，理论指导从没有像现在这么迫切。

面对以上种种，我和我的同事们出版这本书，努力去呈现从实践中总结出的最新鲜的案例和方法，与大家相互探讨。

就图书而言，到目前为止，从第一版《集团管控》出版至今，我们在集团管理领域已经出版了17本书，加上本次集中出版的3本，就有20本了，涉及集团管理的各个层面，包括集团战略、集团组织、集团财务、集团文化、集团品牌、集团风险控制、集团管控、集团产融模式、集团法人治理等多个领域，今后我们还将整理出版集团变革管理、集团信息化和集团人力资源管理、集团外派人员管理、集团监管体系构建等，力求全面而系统地展示本土大型集团企业管理的全貌，敬请期待。

仁达方略管理咨询公司董事长 王吉鹏

2016年5月30日于北洼路48号仁达方略公司东楼

本丛书集中收录了十八大以来特别近两年来，仁达方略集团管控、法人治理和企业文化重构课题组基础研究、最新项目成果，案例剖析视角独特、观点新颖，从中折射出仁达方略各位专家、咨询师的智慧，极具实践指导理论价值。

——《中外管理》杂志总编 杨光

三本新作，围绕新形势下企业发展过程中的三大管理热点问题展开讨论，阐述了仁达方略的诸多观点，引用了仁达方略的诸多咨询案例和大量新近相关案例，这对于正在求新求变征途中的中国企业具有实践参考价值。

——北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长 黎群

仁达方略推出的一套三本图书——《集团管控》《企业文化重构》和《法人治理》，细读下来，令人豁然开朗。我想对于身处转型调结构的企业来说，无疑是一场及时雨。它告诉我们，做企业还可以从哪些地方进行提升，告诉我们做企业要避开哪些陷阱，告诉我们原来转型升级、企业文化是多么的重要。

——凤凰国际智库秘书长 张林

仁达方略应时应景，根据多年对企业、行业的研究经验，对国家大政方针的解读以及对战略发展理论的深入研究，推出力作《集团管控》《法人治理》和《企业文化重构》，观点新颖，论述充分，令人耳目一新。

——核工业管理干部学院党校与高级管理培训部主任 王希宁

经济发展步入新常态，国内企业普遍面临着更多更复杂的管理难题，企业管理理念和方法亟须创新和突破。仁达方略此时推出一套难得的佳作——《集团管控》《法人治理》和《企业文化重构》，是其多年咨询实践和最新理论研究的管理大数据的应用。

——大企·北京影响力企业管理有限公司总裁 刘永忠