刘承元著的《精益思维(中国精益如何落地)(精)/博瑞森管理丛书》是笔者二十余年企业经营和咨询管理的经验总结。当今制造业的竞争，就像战争一样，不管武器如何先进，但最终的决定因素仍然是人。所以笔者以为，有我们这样一支发愤图强的制造业者队伍，中国制造必将遥遥领先。如今，中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻，除了加大硬件投入，更需要在管理能力建设方面有所作为，获取可持续的竞争优势。也就是说，中国企业需要灵活运用精益思维，推动经营要素与管理机制的有机结合，推动企业管理向前发展。

刘承元著的《精益思维(中国精益如何落地)(精)/博瑞森管理丛书》是笔者二十余年企业经营和咨询管理的经验总结。

如今中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻，除了加大硬件投入，更需要在管理能力建设方面有所作为，获取可持续的竞争优势。因而，中国企业需要灵活运用精益思维，推动经营要素与管理机制的有机结合，推动企业管理向前发展。

第一章 认识精益管理

 1.精益是一种信仰

 2.如何培养员工改善变革之心

 3.丰田背后的力量

 4.剖析丰田TPS与丰田软实力

 5.走出精益生产方式的认识误区

 6.丰田倡导的两个精益原则是什么

 7.“三现”主义为什么重要

第二章 精益管理中的精益思维

 1.超越对手，需要三个精益战略思维

 2.企业为什么需要善用精神的力量

 3.不得不学的三大精益管理哲学

 4.改善中的“富人理论”

 5.教你一种全新的盈利能力分析法

 6.心到，精益改善无处不在

 7.木匠和厨师，谁更容易成为领导

 8.超级匠人秋山先生能拯救日本吗

第三章 精益实践中的几个问题

 1.精益中，供应链跟不上怎么办

 2.供应商管理精益化的成功实践

 3.如何在管理中实践“三现”主义

 4如何处理好精益管理五大关系

 5.如何在“自动化”热中少走弯路

 6.为什么制度关不掉一盏灯

第四章 中国制造的美好未来

 1.且看波澜壮阔的中国大制造

 2．中国制造将压倒德美日制造，你信吗

 3.中国制造能超越日本制造吗

 4.中国制造离工业4.0还差几步

 5.做强中国制造需要工业精神支撑

 6.供给侧改革的路上，到底谁会出局

第五章 如何做强中国制造业

 1.管理密集型企业的特点

 2.如何提升制造管理技术水平

 3.为什么高新技术企业难长久

 4.只要用心，传统产业更能基业长青

 5.制造业如何走出亏损泥潭

 6.伤害中国制造的五种“毒品”

 7.中国制造的尊严从何而来

第六章 精益思维如何运用到管理中

 1.如何简单做管理

 2.警惕管理中的“习惯性失败”

 3.员工爱找借口,错在管理者

 4.老板和员工要放下博弈

 5.人性化管理从尊重员工开始

 6.怎样评价员工积极性

 7.优秀员工怎么评

第七章 精益思维如何提升企业凝聚力

 1.如何创造人才辈出的局面

 2.如何评判企业文化的优劣

 3.什么是企业凝聚力

 4.如何提升企业凝聚力

 5.如何培育包容进取的管理文化

附录 刘承元精益访谈录

 要点1：精益管理如何改变制造业？

 要点2：如何颠覆管理中的二八法则？

 要点3：自主创新经营理论是什么？

 要点4：中国企业管理有哪些问题，如何改善？

 要点5：如何理解企业家精神？

 要点6：精益管理咨询的特点与经验

(2)目睹问题先行的思维。

还有一种思维是“目睹问题、感受压力、改善变革”，然后收获改善变革成果。显然，这种思维要比前一种思维更接地气，更有可能取得成果。通过把问题展示出来，让管理者和员工目睹问题，通常会唤起他们想改变现状或挑战目标的想法。只要引导得当，培养他们改善变革之心，促使他们采取改善变革行动是有可能的。

事实也是如此，我们看到有些企业把各种管理问题张贴在管理看板上，并要求相关责任人限期解决问题，只要高层领导力过硬，这些问题往往都会得到较快、较好的解决，收获一些改善变革成果。还有些企业领导人善于采用走动式管理，在各管理现场指出存在的问题，并且要求相关部门责任人记录并跟进问题的解决，也能收到相应的改善变革效果。

当然，这种一事一议做法的结果是，缺乏系统推进，改善变革效率较低，与企业领导的全情付出相比，显然“转化率”或“性价比”不高。当然，也有企业采取了更聪明的做法，聘请一批IE(Industrial Engineering的简称，即工业工程)人才，要求他们每天到现场发现问题，并直接参与解决问题或督促相关责任人解决问题。正所谓，让专业的人做专业的事。这样既可以省去公司领导的亲力亲为，还能够放大解决问题的规模，理应收获更多的改善变革成果。

但新的问题又来了，这种工作模式通常会带来员工的反感甚至抵触，因为员工自己的问题每天被别人指指点点确实会有被冒犯的感觉，是十分不体面和伤自尊的事情(问题的所有权被侵犯)。

笔者就接触过这样一个案例。某企业领导认为现场改善变革速度不够快，为了加快步伐，从外部请了一位经验非常丰富的IE专家，授权他在全公司范围内找问题，并督促员工改善。因为他技术精湛，总能敏锐地看到各种浪费，又因为他十分敬业，对员工的督促毫不留情，一时间改善变革进度确实很快。但是好景不长，有一天员工聚众罢工，问其缘由，答案是这位IE专家很厉害，干脆让他一个人把所有事情都做了。为了平息事态，老板不得已忍痛割爱，把这位敬业的IE专家辞掉了。

类似的情况可能还在许许多多的企业里面重复发生着。

(3)行动体验先行的思维。

经过长期的顾问实践，我们提出了一种全新的改善变革之心培养模式，即“行动体验_收获自信一改善变革”，然后收获改善变革成果。经过多年实践检验，发现这个模式在培养改善变革之心，促进员工参与方面十分有效，而且快乐、和谐、可持续。与前两种思维相比，这是一种转化率最高的改善变革之心培养模式。

第二种模式是从展示让员工目睹问题开始，而我们倡导的模式却是从动员员工体验发现问题和动手解决问题开始，出发点不同，收获的成果也大不相同。大致的做法如下：

第一，选取某一类(而不是某一个)与员工当前的意识和能力相匹配的问题，制作识别、记录和解决此类问题的实用教材。在改善变革之初，通常选取如整理整顿或布局调整等简单方法比较合适。

第二，针对所选类别的问题，对员工进行细致的解说，并确认相关员工真正理解如何识别和解决此类问题。

第三，具体辅导这些员工识别、记录和解决所选类别的问题，并手把手指导他们用指定格式把改善变革成果进行总结。

第四，让员工代表就一些有典型意义的事例进行发表讲解，接受公司领导和同仁的检阅和喝彩。

这样做的好处是显而易见的，我们始终把员工看成是现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，变被动解决问题为主动解决问题。让员工亲身体验识别问题和解决问题的过程，不仅有利于员工意识和能力的提升，更重要的是可以帮助员工尽快树立改善与变革的信心和兴趣。

如此循环往复，我们可以不断升级问题的广度和难度，持续提升员工识别问题、解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的改善变革文化。

有这样一个事例非常引人入胜。我们辅导深圳一家世界500强企业的工厂做精益改善，为了提升某生产线的生产效率，我们按照以下步骤展开工作。

第一步，我们结合这条生产线的特点和浪费问题，制作了一份简单易懂的关于“动作分析和效率提升”的学习资料。

P10-13

经过三十多年的发展，中国制造已经在多个方面打下了坚实的竞争基础，是未来转型升级并最终走向制造强国的重要条件。比如，中国制造业门类齐全，而且形成了全球最完备的供应链；中国制造在人力资源上继续保持着竞争优势，优秀的制造业管理者和产业工人队伍在全球绝无仅有；中国制造在包括加工、物流等综合成本方面，依然保持着巨大的优势；中国制造在诸如高铁、航天、核电及某些装备制造等领域已经获得了突破性进展。

然而最近两年，随着成本优势的逐步丧失，人们对中国制造的未来忧心忡忡，甚至有唱衰者以为中国制造现在腹背受敌，终将有被替代的危险。而凭着对中国制造的深入了解，笔者反而相信，中国制造不仅能够超越德美日制造，而且称霸世界也只是时间问题。

为什么笔者敢这么说呢？

因为当今制造业的竞争，就像战争一样，不管武器如何先进，但最终的决定因素仍然是人。所以笔者以为，有我们这样一支发愤图强的制造业者队伍，中国制造必将遥遥领先。

如今，中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻，除了加大硬件投入，更需要在管理能力建设方面有所作为，获取可持续的竞争优势。也就是说，中国企业需要灵活运用精益思维，推动经营要素与管理机制的有机结合，推动企业管理向前发展。

本书是笔者二十余年企业经营和咨询管理的经验总结：

其中第一章至第三章，主要带领大家系统认识精益管理及精益思维方式，并对精益实践中容易出现的问题做出了解答，希望中国企业能在精益实践及“自动化”热中少走弯路。

第四、五章，主要介绍中国制造的美好未来，及如何做强中国制造业的建言。笔者相信，在万物互联的今天，世界范围内旧的制造业竞争秩序正在被打破，新的竞争方式正在重构之中。对中国制造来说，这是个千载难逢的机会，举国体制、精英阶层的发愤图强、大众创业这三股强大力量聚合在一起，将推动中国制造实现跨越式发展，中国制造由大做强将是必然。

第六、七章，主要介绍了中国制造在做大做强的过程中，如何将精益思维运用到管理中，以及如何用精益思维提高员工积极性和企业凝聚力。

在本书的最后，附录了一篇笔者的精益访谈录，希望对企业推行精益管理有所启发。

思考企业未来，未雨绸缪地进行精益管理是我们必然的选择。当然，推行精益管理、提升制造管理技术水平绝不是一朝一夕的事情，应该是企业长期追求的目标！而这也是笔者一直以来所坚持的信仰——精益的信仰！