《好战略坏战略（畅销版）（精）》是一部厘清近20年“战略”管理思想的经典作品。作者理查德·鲁梅尔特从1966年开始从事“战略”研究，是全世界战略研究的开拓者之一，当时研究这一理论的人全世界不超过3个人。鲁梅尔特的第一份工作是美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的“旅行者计划”。后来任教于加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院、欧洲工商管理学院等著名商学院。本书作者在美国的军界、政界和商界拥有广泛的人脉和影响力。

本书出版后好评如潮，荣获“高盛与《金融时报》年度商业图书”获奖图书。《福布斯》《金融时报》《华盛顿邮报》《今日管理》《战略与经营》等主流媒体热议。伦敦商学院战略与国际管理学教授加里·哈梅尔、沃顿商学院管理系教授迈克尔·尤西姆高度评价。

英伟达做对了什么，让它战胜英特尔等竞争对手？乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？

这些都是好战略在起作用。

战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。

十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新让“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：

1.调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手；

2.指导方针：为了克服障碍而制定整体性策略；

3.连贯性活动：采取统一连贯性的行动。

围绕这个基本逻辑，理查德·鲁梅尔特著的《好战略坏战略（畅销版）（精）》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的经典商业案例与熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。

推荐序一

推荐序二

国外主流媒体、业内权威专家推荐

引言 好战略的力量征服各种挑战

第一部分 好战略与坏战略的差异

 第1章 好战略可遇不可求

 第2章 好战略之转换视角创造优势

 第3章 坏战略防不胜防

 第4章 为什么坏战略普遍存在？

 第5章 好战略的核心

第二部分 战略的力量之源

 第6章 发挥杠杆作用

 第7章 制定近似目标

 第8章 强化环环相扣的系统

 第9章 运用设计的思维

 第10章 寻找焦点战略

 第11章 保证有效的增长

 第12章 发挥竞争优势

 第13章 秉持动态的视角

 第14章 利用惯性

 第15章 综合运用多种有利因素

第三部分 像战略家一样思考

 第16章 战略的科学含义

 第17章 塑造战略思维和判断能力

 第18章 保持冷静的头脑

条形码扫描器最早用于百货超市，现在普遍应用于各行各业，大型商场从20世纪80年代开始采用。大多数零售商使用这种仪器，只是为了省去不断更换价格标签的成本。沃尔玛更进一步，建立了自己的子信息系统，然后利用这些信息管理物流系统，并将这些信息与供应商分享，以此换取折扣优惠。

苏珊是一位人力资源主管，她忽然兴奋了起来。单独思考一个小的策略可以引出一种想法。我前一天曾经讲过“互补性”策略，她似乎看出了其中的联系，说道：“这些信息本身并不会自动具有那么大的作用。凯马特必须将这些信息发送到配送中心和供应商那里，而不得不建立一个一体化的人厂物流系统。”

“非常好！”我说。我指出沃尔玛的战略具有内在的协调性，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的战略模式。整个模式——结构、策略、行动——都是一致连贯的。这个模式中的每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代。很多竞争对手都没有真正的战略，因为其各个组成部分都是围绕着某些假想中的“最佳做法”而设计的。有些竞争对手的战略连贯性较好，但是这些战略往往同时具有多个目标。不论是哪种情况，这样的竞争对手都很难胜过沃尔玛。如果竞争对手零散地模仿沃尔玛的战略要素，几乎不会有任何益处。竞争对手如果要模仿沃尔玛，就必须采取整套战略，而不能仅仅模仿其中一部分。

有关沃尔玛的案例，要讨论的问题还有很多：捷足先登的优势、量化成本优势、长期性能力与知识问题、领导者的作用以及这种战略漠式是否适用于城市市场。下面我们继续讨论。

由于只剩下15分钟了，我让讨论逐渐缓和下来。他们很好地分析了沃尔玛，对此我表示认同。但我告诉他们，还有一件事情没讨论到，这件事情我没太弄明白，但似乎很重要，与“传统观点”有关。我在这堂课开始的时候写在白板上面的那句话：“全线折扣店所在的地方至少得有10万人。”

我转向比尔：“在讨论刚开始的时候，你提出沃尔顿突破了传统观点。但是传统观点往往建立在一个非常简单的逻辑之上，即固定成本和可变成本需要大量顾客来分担，以期将成本和价格保持在低位。那么沃尔玛究竟是如何突破这个成本逻辑铁律的呢？”

我进一步引导，假设比尔扮演了某种角色：“请想象一下，你是一家沃尔玛门店的经理，在1985年，你对沃尔玛公司不满，觉得他们不了解你所在的小镇。你向父亲抱怨，而且他说：‘我们为什么不把这个店买下来呢？我们可以自己经营。’假设你的父亲拥有买断这家沃尔玛门店的财力，你觉得他提出的建议如何？”

比尔眨了眨眼睛，似乎对第二次被提问感到惊讶。他考虑了一会儿，然后说道：“不，这个主意不好。我们无法凭借一己之力经营好，这个沃尔玛门店必须成为整个沃尔玛网络的一部分。”

我转向白板，身旁便是那个被方框框起来的原则：全线折扣店所在的地方至少得有10万人。我重复了一遍比尔说的那句话，“这个沃尔玛门店必须成为整个沃尔玛网络的一部分”，然后在“沃尔玛门店”这几个字周围画了一个圈。然后，我等着有人反应过来。

幸运的是，终于有人明白我的用意了。当一个学员试图把他的发现说出来的时候，我感觉到学员中间发出一阵恍然大悟的“哦”声，犹如一锅玉米粒爆开时发出的声音。所谓沃尔玛门店，指的不是单个的店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。网络取代了单个的店面，由150家门店共同组成的区域性网络为数百万人提供服务！沃尔顿并没有突破传统观点，只是突破了人们对“店面”的传统定义。如果还有人没能正确理解这一点，我会继续提醒他们，直到他们理解为止。

在你明白沃尔顿对“店面”的重新定义之后，你对沃尔玛经营策略的理解可能会发生微妙的转变。你就会明白沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。在沃尔玛，你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店的议价能力是有限的，其个性选择受到了极大的限制。最主要的是，沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面。

在沃尔玛的早期阶段，分散经营的原则根深蒂固。这种原则认为每个店面都应该享有自主经营权，而沃尔玛将众多店面组成一体化的网络，不允许它们各自为政，从而实现了更大的突破。凯马特长期坚持分散经营的原则，放权给门店经理，使其在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大的自由，毕竟我们都被告知分散经营是个好现象。但是，分散经营有一个经常被人遗忘的代价：这样一来，各单位之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同，议定的合作条款不同，这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么可行、什么不可行的详细信息，就无法相互借鉴、相互学习。

如果你的竞争对手也采用这种分散经营的模式，你可能不会遭受什么损失。但是一旦沃尔顿洞察到这种模式的劣势，凯马特就面临严重的问题了。一个大型组织可能在要不要采用某项新技术的问题上踌躇不前，但是这种变革是可以管理的。然而要突破原则，尤其是基本的经营原则，常常会涉及这个组织的生死存亡。

沃尔玛的战略改变了传统的观察视角，重新定义了“店面”，这正是其潜在力量的根源所在。凯马特由于缺乏这种视角，才会像歌利亚看待大卫一样，用不屑一顾的眼神看待沃尔玛，认为沃尔玛规模没有自己大，经验也不如自己丰富。沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。传统观点认为，折扣零售店必须选择在人口密度较大的城市地区，山姆·沃尔顿却另辟蹊径，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而大大提高了沃尔玛的运营效率。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，但在1984年，这个系统大大突破了传统观点，令人耳目一新。如同大卫射出去的小石子一样，这种系统也产生了极大的冲击力。

P24-27

在各种不同的场合，我都被各种人要求推荐几本书籍。

“我是创业者，遇到公司难以破局的问题，给我推荐几本书？”

“我是做零售的，面临激烈的竞争，给我推荐几本书？”

“我想从0开始，学习一下企业的经营，给我推荐几本书？”

“我在大公司内部，想要获得更快的晋升，有什么书推荐？”

“我在规划自己的职业生涯，有什么书推荐吗？”

我会给不同的人推荐不同的书单，毕竟每个人需要解决的问题不同。但是在所有的书单中，只有一本书是我必须包含的，就是这本《好战略，坏战略》。

这本书可能并不是极其畅销的商业书籍，也不涉及任何一个具体领域的具体技巧（比如教你写广告的六种套路或者供应链管理的4大步骤），而是及其深刻地讲解了朴素但重要的战略学思想，比如调查分析、扬长避短、连贯性行动等。

这些思想，或者我们可以称之为原则，及其简单朴素，但每个人又都极其容易在这里犯错。

比如“扬长避短”

遇到难题或者面对对手，大部分人习惯做的一件事就是：想办法努力应对、跟进对方、补齐差距。但真正应该做的则是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的劣势。

2014年我在刚开始写商业分析类公众号的时候，开始的想法就是分享自己的知识见解，拆解一些大家弄不明白的商业问题。当一开始有了一点粉丝的时候，却发现面临挑战：当时很多类似的号更新频率快（因此大部分是摘抄、转载别人的文章）、文章短而易读，持续地获取大量的粉丝。

于是很多人建议我：要缩短文章的篇幅，提高更新速度（当时一般是每周一篇），多抓热点，同时不要光自己写，多转载一些其他人的文章，这样才能吸引更多粉丝。

听到这个建议的时候，我处于本能的第一反应就是：说的对呀！之前的确是存在这个问题，很多人都觉得文章太长而且更新频率太慢，也经常不抓热点。

但后来我突然觉得不对，因为想到了之前读过的《好战略，坏战略》，里面讲到一个关键的原则“扬长避短”——你需要设计战略，从而放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。

从这个角度出发，如果我当时照搬其他公众号的做法，肯定会失败——我的劣势是写文章时间少（每周只能拿出一天）、不擅长搜集信息（其他专业的编辑擅长到处找到并转载文章），这就意味着如果是紧抓热点、每天更新，我根本不可能取胜。

相反，如果我就是定位为“深度分析的长文”（我相信也一定有市场），反而会极大化发挥我的优势（分析能力、专业的领域知识等），并且让我的劣势变得不那么重要（不需要追热点，不需要每天高频盯着）。

每次遇到任何困境的时候，我都建议所有人重新问一遍自己：我到底应该如何做，才能让我的优势变的更加重要，让劣势变得更加不重要？

记得之前看过一部电影《鸣梁海战》，印象很深，片中的朝鲜舰队以少胜多，竟然以12艘战舰打败日本数百艘军舰。

12艘PK数百艘，表面上难以破局——敌人数量直接碾压你。但朝鲜舰队却有一个关键优势：舰船质量好，水兵经验丰富，单艘舰艇战斗力强。

所以就需要问这样一个问题：如何设计战略，才能让我方优势极大化发挥（单艘舰艇战斗力强），并且限制对手优势（数量多）的发挥？

后来，朝鲜舰队找到了一个可以“扬长避短”的领域——鸣梁海峡。

鸣梁海峡水流湍急而狭窄，可以让朝鲜舰队扬长避短：一方面极大化自己舰船质量的优势（水流湍急，一般的舰船很难航行），同时狭窄的海域创造了更多一对一PK的机会，限制了对方数量优势的发挥。

后来，朝鲜以弱胜强，大败数量庞大的日本舰队。

“扬长避短”，表面上每个人都懂，但是我见过无数的优秀管理者、创业者，经常忘记这个原则。遇到竞争的时候盲目跟进，而不是反复问自己这个问题：如何设计战略，才能极大化我的优势，并且让我的劣势变的不那么重要？

《好战略，坏战略》这本书讲了很多类似的重要原则，这些原则我几乎每个月都会重新审视，这非常重要。

一直以来，我们认为成功极重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心，好像只要设定了目标并且为此全力以赴，目标就能实现。

因此很多人制定年度战略，就是喊出“今年我们要增长20%”，然后驱动所有的员工一起努力去实现。如果实现不了，那就是努力不够，或者员工能力不强。

但战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，是需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，调用自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单的设置目标和鼓动行动。

1990年，有个儿童慈善机构想要解决越南的儿童营养不良问题，有个专家斯特恩接受了这个项目。

当时大部分人的分析是：之所以儿童营养不良，是因为越南收入低、卫生系统糟糕、水源不干净、居民缺乏健康意识等等。

如果按照现在一般公司的做法，既然分析出来了，那就设置KPI，调动团队，一步步去改良收入低、卫生糟糕等问题就行了。

但这并不是“战略性解决问题”的思路，如果这样，问题可能永远也解决不完。后来斯特恩的做法是，通过调查分析发现问题的薄弱环节，聚焦可用的资源进行解决。

比如他发现一些贫困家庭的孩子也有健康成长的，因为父母的喂食方式等比较特别（相同食物换成多次喂食，并且把田间的小虾米、野菜等加入到孩子的米饭中）。于是他集中所有精力在喂食方式上做突破，教育所有家长采取类似的方式喂食，结果大幅度解决了儿童营销不良问题。

在这个激烈竞争的商业社会，我们经常不得不接到制定战略的任务，但大多数人的做法却是简单粗暴的“设定目标、驱动执行”，好像只要足够努力足够有决心，目标总能达成。

但商业社会是极其现实的，它永远不会单纯因为你渴望某个目标，就帮助你得到这个目标。要真正利用有限的资源取得成功，就不得不把资源进行有目的的聚集，而这就是战略的真正作用——通过调查分析、扬长避短，再配合以连贯性的行动，你可以有意识地把有限的资源聚焦于关键的位置，从而真正攻克难关，甚至以弱胜强。

李叫兽 百度副总裁

2017年9月5日

在各种不同的场合，我都被各种人要求推荐几本书籍。我会给不同的人推荐不同的书单，毕竟每个人需要解决的问题不同。但是在所有的书单中，只有一本书是我必须包含的，就是这本《好战略，坏战略》。

——李叫兽 百度副总裁

在制定战略时，我们容易犯两个错误。一是把战略目标当作战略的全部，只有目标没有打法；二是不坚持战略。实际上，坚持战略和制定战略同样重要。一本好书就如同一盏明灯，在远处指引着我们向对的方向前进，本书就是这样一本好书。

——孙陶然 拉卡拉电子支付技术有限公司首席执行官

有些书籍不仅能够启迪你的心智，还能引导你采取正确的行动。《好战略，坏战略》就是其中一本，兼具理论性和实用性。理查德·鲁梅尔特引入了当今商界的企业案例和全球历史事件，抽丝剥茧地揭示了好战略与坏战略的真正区别，并告诉我们如何在日常的工作和生活中制定好战略。

——约翰·斯托普福德 伦敦商学院名誉教授