在今天，复杂、高速运转、不断变化的全球职场都在要求你快速打造高绩效的团队，这是一个难题，让无数管理者挠头。然而，来自沃顿商学院高管培训课的团队管理智慧为读者解决了这一难题。马里奥·穆萨、玛德琳·波伊尔、德里克·纽贝里著的《三步打造高绩效团队(沃顿商学院广受欢迎的团队管理课)(精)》是一本建立高效团队的指南，内容共分为两部分，第一部分介绍了创造高绩效团队的三个基本步骤：设定目标，将角色分给合适的人，建立规范有效的合作。这一部分还涉及在建立团队的过程中遇到的不可避免的挑战和应对策略。第二部分介绍了如何利用三步骤建立最常见的五种团队：虚拟团队、创业团队、创新项目小组、领导小组和委员会。这囊括了所有组织需要的团队类型。

每年会有数次，数十位来自全球各地的高级领导人在沃顿商学院的管理人员发展项目中组成多个团队，相互竞争。这是一个有着勃勃生机的实验室。《三步打造高绩效团队(沃顿商学院广受欢迎的团队管理课)(精)》的三位作者马里奥·穆萨、玛德琳·波伊尔、德里克·纽贝里在这个实验室里对100余个团队进行了观察。在此基础上，他们设计了一个开创性的团队合作流程，供大家参考使用。本书对他们的真知灼见进行了提炼和浓缩，呈现给大家一个能够创造惊人成效，且可以反复使用的构建团队的简单框架。

本书从实际出发，共分为两个部分。第一部分介绍了创造高绩效团队的三大步，分别是建立承诺、培养具有建设性的关系，以及消除目标和曰常行为之间的差距。该部分列举了团队在挖掘自身潜能的过程中会不可避免地遇到的一些挑战。第二部分则是学以致用，探讨针对五大类常见的团队类型来如何运用这三大步。这五大类团队分别为虚拟团队、初创企业、创新项目、领导小组和委员会。

本书既有生动精彩的故事，也有现实世界中的经验和领悟：

◎有关团队成败的生动案例，推动世界各地各行各业的团队取得成功。

◎经过实践检验的策略和技巧，帮助你克服在团队协作中遇到的典型问题。

◎遵循三大步的工作表、检查表和其他工具，帮助你提高团队成员的敬业度。

当今的职场环境错综复杂、节奏快，而且具有全球化的特征，想要在其中获得发展，就必须打造高绩效团队。对此，本书能为你指明方向。

序言

前言 我能实现团队合作吗

第一部分

 第一章 要懂得规则，先要制定规则

做出承诺：系统性对话的力量

目标：从实际的角度将愿景具体化

分工：如何将碎片拼成整块

规则：制定重要的行为标准

永不停步

 第二章 检查：未知可能带来伤害

团队文化和神秘的凯沃仪式

说与做之间的差距

原因1：与团队承诺存在冲突

原因2：与环境之间存在偏差

检查一致性：发现说与做之间的差距

螺栓枪事故

学会成为自己的观察者

培养观察者的思维方式

成为“内部的局外人”

导致冲突的环境因素：系统性数据收集的作用

创建安全的问题解决空间：心理安全

创造条件：培养信任和默契

小心差距

 第三章 改错：填补说与做之间的差距，遵循STAR原则采取行动

深水里游泳

环境意识：单有宏伟目标尚且不够

遵循STAR原则采取行动

明确具体

下定决心在改进的道路上一小步一小步地来

改变环境

成为注重现实的乐观主义者

行为是巨大的飞轮

共同努力：外科团队的绩效大逆转

 第四章 注意：可能出现的七大常见错误

现实中的团队合作

一条高效团队合作的经验

七大常见错误

过于强调抽象的目标

对角色分工强调不足

低估关系的重要性

制定过多规则

忽视反思

未能赢得对变革的支持

程序比过程重要

小事情，大局面

第二部分

 第五章 现在能听到我说话吗—— 虚拟团队的管理

早早开始培养信任

鸡蛋原则

你来我往

数字化的茶水间

一个电话，事半功倍

聪明地利用自身的渠道

风格和语调

我的队友在世界的哪个地方

当虚拟团队出错

 第六章 没有时间进行团队合作——初创企业的经验教训

文化的分流

毅力和应变能力比产品重要

建设具有应变能力的文化

人才管理重于任务管理

建设支持者网络

制定3×3检查点

参与度检查点：制定基本原则

问题检查点：举起黄旗

转折点检查点：为失败做好准备

忙碌的文化

 第七章 谁有好点子——关于创新的感悟

创新必须付出努力

创新原则和启动器

确定价值观

多样的视角

尝试再尝试

尊重传统

创造“第三空间”

 第八章 领导还是追随——领导小组指导方针

汽车的爱情故事

团队，了解自我

遗忘非常容易：2.5亿美元的错误

埃德塞尔的失败案例给我们带来了哪些教训

回到基本点：保持高管团队的正常状态

我们的探讨是否依然具有建设性

我们是否需要重新调整自己的工作重点

我们太过与世隔绝了吗

增值型高管队伍

 第九章 我们为什么在这里—— 委员会的参与

3×3框架

要委员会还是不要委员会，这是个问题

激发热情

为委员会找到合适的成员

想想什么事情第一重要

确定角色分工

尽职尽责的委员会

结语：未来是团队的天下

 新体制

 你的世界是蓝色、绿色还是橙色的

 团队合作的发展趋势

 团队更为扁平化

 结构更加松散

 联系更为广泛

 工作速度更快

 高度协作世界里的工作箱

 通过过程来激发热情和推动绩效

 你的未来会怎样

致谢

注释

参考资料

文献

作者介绍

目标：从实际的角度将愿景具体化

在组建团队时，最重要的步骤之一就是针对团队的方向和愿景制定规则，即团队将要实现哪些目标，以及哪些目标是范畴之外的。

即使在最理想的环境下，这项工作也相当艰巨。想想看，和那些心不甘情不愿的团队成员一起制定目标，这会是多么困难的事情。这也是在沃顿商学院的模拟中，一支名为黄色闪电(Yellow Lightning)的团队在第一次会议时所面临的处境。我们当时组织了破冰游戏，请每位参与者分享他们为什么来到沃顿商学院，以及他们希望在两周的共同学习后能有哪些收获。这次对话进行得比较顺畅，每位成员都谈到了学习新技能和搭建关系网的重要性，但轮到安库尔(Ankur)时出了状况。

安库尔是一位顶级咨询公司的主管，神采奕奕，热情洋溢。他同这些管理人员发展项目内的同伴们认识仅一天，却已因为迟钝而闻名。当被问到个人的目标时，他非常坦诚地告诉队友们，他是被迫参加管理人员发展项目的，所以这次模拟不能教会他什么东西。他正面临巨大的压力，要解决一个问题，而且时间相当紧张，办公室的同事们正在等待着他，所以他认为最好还是去安抚自己真正的工作团队，而不是去操心怎么为这个未来两周内要共处的模拟团队提供支持。他的这种无礼为这次练习的第一部分奠定了基调。安库尔要不就是傲慢专横，要不就是完全地置身事外，他常常在他人认真讨论问题时一心摆弄自己的手机。

安库尔的例子告诉了我们什么？先从广为传播的一个观点说起，即要想取得成功，每个团队就必须有一个强大的共同目标，以该目标为中心将所有成员团结在一起。研究也一再发现，这是团队取得成功的基础之一。从直觉上来说，这点是正确的，因为每位团队成员必须齐心协力，而共同的目标可以帮助大家实现这点。在《合作要恰到好处》(Collaboration)一书中，加州大学伯克利分校管理学教授莫顿·汉森(Morten Hansen)提出，共同的目标是团队的共同杠杆，而且他力劝读者们要对此充分加以利用。这条建议的确不错，但从安库尔与其团队之间的关系可以看出，为了让团队成员们在一开始就树立共同的目标，他们必须先就WIIFM(what's in it for me)问题有一个明确的答案。这个问题就是：“我能从中得到什么好处？”

黄色闪电团队有着学习和自我提升的崇高目标，但这还不足以吸引安库尔加入其中，因为他认为团队的这种愿景对他而言没有任何用处。安库尔的态度可能比较极端，但并非罕见。团队里有成员因为上司要求而不得不加入其中，但同时又认为这是在浪费自己的时间，想想看这种情况你见过多少次？即使当团队所有成员都真心想要参与其中，他们的动机也是五花八门。他们也许是为了个人的利益，因为团队努力的结果会影响到自己所在的部门；或者他们也许是为了在组织内刷存在感；又或者他们想要学习特定的技能。如果在团队合作中不能满足大家这些愿望，那么他们很可能就会变成搭便车的人，最终导致团队表现不佳。不管团队的愿景是多么高尚，结果都会如此。

经验告诉我们，当集体目标同个人的目标和动机保持一致时，团队成员积极拥护该集体目标的可能性会更大。同安库尔一样，我们都是身处相互连通的“意义之网”(webs of significance)中，因为你隶属于不同的群体，例如办公室、家庭和研讨会小组，而这些群体也有着各自的价值观、目标和需求。当你进入另一个群体时，并不会因此就放弃其中某个群体所关心的内容。不管你去哪里，这些网络之间的联系始终存在，它们让你与他人或者和谐相处，或者冲突不断。克利弗德·纪尔兹(Clifford Geertz)所说的“意义之网”，实际也就是我们所称的多重承诺。

正是因为这个原因，组建团队时最至关重要的就是制定目标，而制定目标流程的第一步就是就个人目标进行对话，甚至谈判。当团队初次见面，我们希望大家能先讨论一个简单的问题，即每个人为什么来到这里。

这个问题听起来相当直截了当，但大家的答案能给我们提供许多信息，告诉我们究竟是什么在激励着每个人，以及他们期望从这次经历中收获什么。大家的答案通常可以归为两类。一是谋求发展，例如会计领域的管理者也许希望能够提升自己的领导能力。二是想在组织、市场或社会中创造一定的影响力。

P8-10

我们的团队合作理论说起来很容易。组织团队，制定时间表定期检查进度，然后必要时进行调整，就这3步。

相当简单。

难就难在如何在日常工作中真正地照着这几个步骤去做。每天的工作时间很紧，压力又大，最后期限压头，情况还是乱成一团，到处都是奇奇怪怪的人，有着稀奇古怪的动机，这些的确就是常见现象。本书所针对的也就是那些必须在这重重困境下完成工作的团队。我们最初在沃顿商学院进行了相应的研究，并对我们的研究发现进行了整理，归纳出部分指导原则，从而有了这本书。

在第一部分中，我们介绍了创立和维护高效团队的3个步骤。第一步就是要为成功的团队合作奠定3个基础，即目标、分工和规则。然后再用3步将这3个基础综合在一起，这样就有了我们所称的3×3框架，或者简单来说，就是3×3。我们建议大家从头到尾通读*部分，从而全面了解3×3框架，并懂得如何加以应用。每一章节都介绍了一个工具，可即学即用。

第二部分介绍的是5种常见的团队类型，即虚拟团队、初创企业、创新项目、领导小组以及委员会。如果你对如何管理某一类团队尤为感兴趣，那么可以在了解了3×3框架的基本知识后直接跳到相应的章节。当然，我们也非常欢迎大家通读第二部分，希望大家在读完第一部分后的确会这样做。不管你所在团队的目标和任务是什么，第二部分的每一个章节内都有着宝贵的经验可供参考。

我们3人和一群作者进行了合作，他们都是社会科学和组织咨询专家，为本书做出了大量的贡献。在作者介绍部分有他们的背景介绍。

多年来我们听到了大量关于团队合作的故事，也在本书中和大家进行了分享。我们也非常有兴趣倾听你们的故事。请访问www.committedteams.com同我们进行联系。

——马里奥·穆萨、玛德琳·波伊尔、德里克·纽贝里

《三步打造高绩效团队》一书开篇提出一个非常简单的观点，即优秀的团队合作的基础理解起来容易，但难以付诸实践。书中既有精彩动人的故事，也有如何填补行知差距方面的实实在在的建议。

——纽约时报畅销书《沃顿商学院最受欢迎的成功学》和《原创力》的作者 亚当·格兰特

作为美国国家橄榄球联盟的管理人员和有着15年经验的前职业球员，我懂得团队力量的巨大。本书作者将团队合作分解成便于理解的科学，指导大家掌握合作的艺术，实现共同的目标。

——美国国家橄榄球联盟执行副总裁 特洛伊·文森特