孙力科编著的《任正非管理的真相》专为中国企业定制的管理法则，讲透中国企业必须解决的九大问题。完整阐释任正非30年商业智慧与华为企业25年管理方法。全面剖析华为帝国崛起的深层次原因，重磅揭秘华为管理层25年来绝不外传的内训教程，深入解读教父级企业家的商业精髓。众多知名商界学者、大佬、媒体一致推荐！
| 书名 | 任正非管理的真相 |
| 分类 | |
| 作者 | |
| 出版社 | 浙江人民出版社 |
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| 简介 | 编辑推荐 孙力科编著的《任正非管理的真相》专为中国企业定制的管理法则，讲透中国企业必须解决的九大问题。完整阐释任正非30年商业智慧与华为企业25年管理方法。全面剖析华为帝国崛起的深层次原因，重磅揭秘华为管理层25年来绝不外传的内训教程，深入解读教父级企业家的商业精髓。众多知名商界学者、大佬、媒体一致推荐！ 内容推荐 作为华为的创始人兼总裁，任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非经营管理思想的先进性已经被华为30年来的经营管理实践所证明。 华为留给后人的是什么?任正非说：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么?所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业丈化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。” 孙力科编著的《任正非管理的真相》全面梳理、总结了任正非的管理思想、经商智慧，让读者可以深入了解华为从2．1万元起家发展到2013年净利润达210亿元，成为全球第一大电信设备商的快速成长之道。全书裳括了华为的成功法则，将任正非的管理精髓逐一解析，直指管理的真相，道破管理的误区，堪称专为中国企业定制的百科全书式管理著作。 目录 前言 第一章 思维管理：先进武器并不一定代表战斗力， 战斗力来自思维 妥协是对坚定不移方向的坚持 从必然王国走向自然王国 繁荣背后是更多的身心付出 只要没有新陈代谢，生命就会停止 居安思危，不是危言耸听 均衡发展，就是要抓短的那块木板 只有安静的水流，才能走得更远 华为没有成功，只是在成长 延伸阅读：一个职业管理者的责任和使命 第二章 员工管理：更看重人的潜力，而非经验 坚持以结果导向考核员工 实践后归纳总结，才会有飞跃的提高 不让雷锋吃亏，增强员工归属感 集体奋斗的土壤，能让个性的种子长得更好 胜则举杯相庆，败则拼死相救 务虚是开放的务虚 进了华为就是进了坟墓 延伸阅读：谈学习 第三章 干部管理：任人唯亲与任人唯贤相结合 注重个人成就感的人不能当领袖 干部必须从实践中来 宽容会团结大多数人与你一齐认知方向 没有干劲的人不能得到提拔和重用 决不允许“堡垒从内部攻破” 决不允许干部在公司重大决策中掺杂私心 高、中级主管必须要进行岗位轮换 延伸阅读： 为什么要自我批判—— 在中研部大会上的讲话 第四章 经营管理：企业的经营管理必须求“法” 现金流就是冬天的棉袄 公司全体上下一定要勤俭节约 自我批判是拯救公司最重要的行为 竞争迫使人创新，而合作让创新更有效 聚焦，才能找到更好的机会 让听得见炮声的人来决策 当新机遇来临时，固守教条的就是傻瓜 延伸阅读： 加强合作·走向世界——在深圳华为通信股份有限公司与云南电信器材厂通信电源合作签字仪式上的讲话 第五章 企业文化管理：不认同华为文化的员工， 是很难在华为工作的 唯有文化才会生生不息 “基本法”要融于每一个华为人的行为和习惯中 拼搏的路虽然艰苦，但苦中有乐 不要努力去做完人，要做于社会有益的人 改正错误，摒弃旧习，做一个无名英雄 要有强烈的责任感 靠诚信制度建立起互相信任的关系 延伸阅读：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息 第六章 创新管理：对手优化了，你不优化， 等待你的就是死亡 在老产品上不断改进优化 不创新才是最大的风险 变革主张改良主义，不建议大刀阔斧 先僵化，后优化，再固化 延伸阅读：小改进，大奖励 第七章 研发管理：超越客户需求的技术只会 成为先烈 从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移 从对科研成果负责转变为对产品负责 “鲇鱼效应”拿下了全球市场的“通行证” 打仗的队形是可以变换的 我们的重心是建设自己 抓不住牛缰绳，也要抓住牛尾巴 要么领先，要么死亡 延伸阅读：为提高电信网营运水平而努力 第八章 市场管理：生存下去的充分且必要条件是 拥有市场 推动技术进步是市场的需求 虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由 客户再小也要见 生产要上去，干部要下去 延伸阅读：印度随笔 第九章 国际化管理：东方不亮西方亮 积极扩大海外市场，黑了北方有南方 活下来是我们真正的出路 外延的基础是内涵的做实 海外不打价格战，寻求共赢 打造能在国际上驰骋的品牌 海外市场拒绝机会主义 延伸阅读：走过亚欧分界线 附录1 任正非简介 附录2 任正非接受法国媒体采访 试读章节 任正非曾经说过：“我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间里达到和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。” 妥协在这里并不是贬义词。灰色管理是在管理中学会妥协，这并不是要求管理者在遇到问题时低头，而是说，管理者既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿接受的、能够变通的办法。很多管理者不认同妥协管理的办法，他们认为身为企业的领导者，只有在做决策时坚持自己的想法、毫不让步才能体现出领导者的水平和风范，让员工敬畏；其实不然，人与人之间的关系并不是那么僵硬、不可调和的。尤其是在企业管理中，人际关系错综复杂，管理者一味地强硬只会令管理陷入僵局，倒不如学会妥协，反倒能给团队带来和谐，为合作双方带来合作和共赢。 1999年之后，华为逐步进入了平稳发展的阶段，员工增多，部门结构稳定，基本的经济模式也形成了。在公司发展壮大之后，任正非发现之前粗放式的管理模式已经不可取了，需要的是更高效、更科学的管理模式。任正非决定让华为的管理更加细化、更加有人文色彩，也更加能被员工接受。 在处理公司内部管理的事情上，任正非要求管理者们不能对人或事有浮躁情绪，要收敛自我，少一些冲动，多一些理解和体谅。他要求管理者们无论是在经营上还是在内部人员管理中，都要学会灰色管理，不要凡事都理性判断，上纲上线，极端的管理模式会令公司陷入僵局。 “思想不经磨炼，就容易钝化。善于动脑筋的人，会越来越聪明。他们也许以身尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的毛病，还是责任心不强而犯下的错误。如果是前者，就要手下留情，我们要鼓励员工改进工作。在科学家眼里，他的成果永远是不完善的，需要不断地优化。我们产品办、中研部、中试部的员工有这种感觉时，你就进入了科学家的境界。对我们生产的工艺、产品的加工质量，你每天都充满改进的欲望时，难道还看不见爱迪生的身影吗?，， 这是任正非在公司表彰杰出员工时发表的一段话，任正非一直认为妥协的灰色管理才是更好地激进员工思维、让员工奋进工作的管理模式。 联想董事长柳传志也是很会灰色管理的人。柳传志的管理风格多变，他变通的管理模式让联想不断发展。在联想选择接班人的过程中，柳传志的灰色管理思想再度闪现光芒。2000年，联想拆分，杨元庆接管联想，郭为接管神州数码。之所以这样做，是为企业和员工着想，接班人只能有一个。柳传志打算让杨元庆接班，让郭为做杨元庆的副手，但柳传志也明白，二人能力旗鼓相当，郭为不一定能够安心当副手，但柳传志又舍不得郭为走，便想出了这样的办法，另外搭了一个舞台。这种管理办法也不失为一种大智慧。 P4-5 序言 《时代周刊》曾评价说：“年过六十的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已经重复当年思科、爱立信卓著的全球化的大公司的历程，如今这些电信巨头已经把华为视作‘最危险’的竞争对手。” 英国《经济学人》给予过华为高度的评价：“它的崛起，是外国跨国公司的灾难。” 万科企业董事长王石夸赞华为：“当华为还是一家名不见经传的公司，处在创业初期时，任总对新生事物的敏感和反应快慢为其不同于常人的判断和行为。” TCL集团总裁李东生说：“国际化做得比较成功的是华为，它的数据是比较可信的，别的企业还在探索当中。” CIBC世界市场分析师史蒂夫说：“华为公司对网络市场的影响，正如丰田和本田两家公司对汽车市场的影响。” 国务院发展研究中心研究员吴敬琏说：“华为在创业初期十分艰难的情况下，采用激励制度创新等办法吸引了大量人才，进行大规模的研究和开发投入。经过20年的奋斗，终于摆脱了单纯依靠低劳动成本竞争的被动处境，自立于世界电信业强手之林。华为等一大批企业在坚持自主创新方面为我国企业树立了值得学习的榜样。” 《世界经理人》“15年对中国管理影响最大的15人”对华为是这样评价的：“华为在国际市场上势不可挡的攻击性，以及由此带来的成功，为任正非赢得了西方媒体的尊重。事实上在此之前，为人低调，从不走向幕前的任正非，已经被视为中国通信设备制造领域的神秘‘教父’。” 这就是任正非，这就是华为，在外人看来，无论从哪个方面来看，任正非创立的华为都已经成为国际化程度的大企业，拥有国际化的技术含量，成了中国企业走上国际舞台的成功典范。 任正非之所以能够将华为从最初几个人的小公司做到如今十几万人的国际性大企业，除了他成功的经营方式，还有他独到的管理模式。任正非在不断的实践中摸索，也学习西方大企业的管理经验，成功总结出既适合中国国情又与国际接轨的商业模式、经营模式、管理方式等。华为总结出的管理体系，直接触及了华为企业内部的管理改革，华为在完成蜕变之后，以全新的姿态更加自信地迎接国际舞台上的挑战。 在中国的企业家中，任正非算是真正的商业思想家，他在经营管理华为时，华为曾经经历三次“过冬期”，在华为的低潮期，任正非每次都预测到了企业将面临的困境，带领着华为走出困境，他应对危机的能力，也成为IT界危机管理的范本。 华为留给后人的是什么？任正非说：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。” 本书全面梳理、总结了任正非的管理思想、经商智慧和做人真经，让读者可以深入了解到华为从2.4万元起家创业发展到2009年净利润182.74亿元，跃居为全球电信设备商老二的快速成长之道。从任正非的视角来精彩解读，详尽囊括了华为的成功之道，将任正非的管理精髓一一解析出来。这是一本企业管理的百宝书，通过任正非管理语录加案例分析，为读者呈现出了企业管理的精华，读者可以从这本书中找到企业管理的意义。 书评(媒体评论) 当华为还是一家名不见经传的公司，处在创业初期时，任总对新生事物的高度敏感和快速反应使其总能做出不同于常人的判断和行为。 ——万科企业董事长王石 华为在创业初期十分艰难的情况下，采用激励机制、鼓励创新，吸引了大量人才，进行大规模的研究和开发投入。经过20年的奋斗，终于摆脱了单纯依靠低劳动力成本竞争的被动处境，自立于世界电信业强手之林。华为等一大批企业在坚持自主创新方面为我国企业树立了学习的榜样。 ——著名经济学家吴敬琏 华为在国际市场上势不可当的“攻击性”，以及由此带来的成功，为任正非赢得了西方媒体的尊重。事实上在此之前，为人低调、从不走向幕前的任正非，已经被视为中国通信设备制造领域的神秘“教父”。 ——《世界经理人》杂志 |
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