“一匹更快的马”
我和联合创始人当初创办归途公司时做过这样一件事：拿着笔记板和星巴克礼品卡，站在办公室外面。我们要求路人接受调查，换取免费咖啡。这是我们的第一轮客户研究，也是我们最初战略规划的基础。我的抽屉里仍然放着那块笔记板，每次想到它，我都忍不住面露微笑。
在此后的岁月里，我们再也没有做过类似的事情，将来也不会再这么做了。我们公司的发展已经超越了那个阶段，但这并不意味着战略规划是一次性活动。贯穿企业的整个生命，你都应该这么做，即使在事情进展顺利的时候。如果你认为每一次重大产品发布时，都开展这项活动有点过头了，那么你至少应该每三年做一次。规划工作应始终从你最重要的利害相关人——客户开始。
一切业务规划的目的，都是要寻找为客户服务更好的新方法。你可以选择以下两种方法之一：
1.拿出一套客户需要什么、想要什么的新假设，并让客户检验这些假设。
2.问问你的客户需要什么、想要什么。
不管采用哪种方式，都有一条相当简单、直白的经验规则把设想变成企业：倾听你的潜在客户！当然，也有人经过深思熟虑后对这种方法表示反对，包括有史以来最成功的一位企业家。依据沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）2012年在传记中所写的，史蒂夫·乔布斯这么说：
有人说，“给顾客他们想要的东西”，但我的方法不是这样。我的方法是要在客户没搞清楚之前就弄清他们想要什么。我记得亨利·福特曾说过，如果我问客户想要什么，他们会告诉我，‘一匹更快的马！’人们不知道自己想要什么，除非你演示给他们看。这就是为什么我从来不依赖市场调研。我们的任务是要解读尚未印在书本上的东西。
聆听客户与为客户创新之间永远存在紧张的关系。对于卓越的公司而言，两者都要做，而且要知道什么时候该做哪一件。不过，正如我的同事汉尼·兴迪（HannyHindi）所指出的，市场调研揭露的需求，并不像福特“一匹更快的马”的引言里所说的那样。仔细再看看，福特的客户们并没有说自己想要一匹“更安全”或者“更舒适”的马。他们说，想要一匹更陕的马。他们非常清楚自己想要的东西：速度。
乔布斯说得对：“我们的任务是要解读尚未印在书本上的东西。”很多时候，这些东西清楚地写在字里行间。如果你不和客户交流，那么就会漏掉那些微妙但很关键的见解。我们最初创办归途公司，是为了提供收集人们网络电子邮件地址变更的集中化服务，当时并没有潜在客户说：“我想要一套‘电子邮件地址变更’系统，就跟‘邮局地址变更’系统一样。”但他们的确说过：“如果退信的话，我不知道该怎么做。我只好把那个电子邮件地址从数据库里删掉。” 心里记着这些提醒，就知道客户访谈很宝贵。如果你是一家打算开拓新领域，并调整业务方向的公司，那么除了与你公司和业务具体相关的问题外，请务必在调研时涵盖以下领域：
今天，你客户面临的主要问题是什么？
你能提供什么样的新产品和新服务来解决这些问题？
客户是否希望更新现有的解决办法，或是换成全新的东西？
解决这个问题，对他们有多大的价值（也就是说，他们愿意花多少钱来解决自己的问题）？
P5-6
“精益创业运动的一个关键原则是：创业家精神就是管理。在本书中，马特·布隆伯格就创业管理的方方面面提供了全面的指导。不管你在哪里创业，这都是一本实用的基础指南。”
——埃里克·莱斯，《精益创业》一书作者
“创办一家优秀企业并无捷径和高招，对第一次担任CEO的人来说，这是一项充满挑战的复杂任务，因为很多事情都说不准，很多时候还很孤独。本书对此做了深入的探讨，而非轻描淡写的美化。”
——本·霍洛维茨，Andreessen Horowitz共同创始人兼合伙人
“我在马特的董事会里任职10多年，我看着他成长，变成了我共事过的最优秀的CEO之一。本书分享了他多年来的经验，以便其他创业者学习和效仿。”
——弗雷德·威尔逊，Union Square Yentures共同创始人
“不管你是第一次创业，还是多次创业，你只要担任CEO，这本书都是必备的。尽管讲述创业的书籍很多，但创业者本人应当把重点放在扩张规模上。马特为我们揭示了创业公司的发展奥秘。”
——布拉德·菲尔德，Foundry Group执行董事
我绝对不会说，写了这本书，甚至经营了一家公司10多年，就足以解答所有的问题。我希望我能这么说：凭借这些经验，我最终总算弄清楚了该问哪些问题。相关的主题有成百上千，涉及方方面面……你已经读到这里了，想必知道它的涵盖范围有多大！随着归途公司的继续发展，它将进入故事的新阶段，当然，全新的问题也会浮现出来。（我希望有人正计划为本系列图书写一本论述创业公司首轮公开募股的书）。我期待弄清新问题，重新斟酌老问题的答案，更重要的是，提升我作为创业公司CEO的功力。
我希望这本书能够激励其他创业公司CEO，不管是正在干的，还是有志于此的。但愿没有任何人觉得，这本书读完就算完了，这就跟读完了《迈阿密饮食法》（TheSouth Beach Diet）、《身体调教圣经》（The 4-Hour Body）却不实践一样毫无意义。把我当成你f约私人教练，把这本书当成一本锻炼手册：我可以制定一些指导方针、做少量的提醒、给予鼓励和建议。现在，该你去健身房锻炼了！实践！实践！再实践！回报是惊人的——和在跑步机和举重器材上的苦差事不一样——日复一日地面对经营创业公司所带来的挑战，是一桩激动人心、充满刺激的任务，绝对不会让你觉得枯燥。
弗雷德·威尔逊说过，做一名创业公司CEO是“寂寞”而“沉重”的职责，“而且吃力不讨好”。我在本书中所涉及的主题之多（而且我还反复多次说过，我只是浮光掠影地稍微谈了点边边角角），或许也暗示：做创业公司CEO，是全世界最困难、最紧张、风险最大的工作之一。没错，它就是这样！如果你充满动力和创意，喜欢创造事业、喜欢身边总围着人、喜欢为团队注入目的感，那它同样也是全世界最美好的工作之一。
我漏掉什么了吗
这是一个复杂的主题，每次我请另一位CEO阅读并提供反馈，总能得到灵感撰写新一章。
请参加www.startuprev.com/startupceo上的对话，让我知道在网上或者本书的新版中还应该涉及哪些主题！
配套网站
本书是《创业革命》系列图书的一部分。在“创业革命”网站（www.startuprev.com/startupceo）上，你能找到更多资源，包括本书提到的电子表格和模板。你还能看到我们的博客、论坛、对内容贡献人的采访，以及汇集了现任或未来创业公司CEO的大社区。
创业这件事最近非常流行，就连成都这样闲散的城市，走上大街一打听，十个年轻人中竟有两三个人在创业，另外五六个在打算创业（要知道，按照成都这座城市一贯的气质，有了钱买个沿街的铺面，喝喝茶、打打牌才是正经事呀）。而我最近一次见到这种群众性狂热，是2015年年初的全民炒股。
就在翻译这本书期间，我亲眼见到了几位朋友投身创业之路，竟然都做得有声有色。给我留下最深刻印象的是一支户外运动直播平台团队。截至2016年6月，直播平台红透半边天（但等到本书正式出版时，我想这股热潮会有所消退）。对大部分直播平台上的“网红”生态，我的朋友有着不同的看法，她希望整合户外活动与直播平台的资源，把线上的流量转换为线下的亲身参与。
作为好奇的旁观者，我暗暗把本书中的一些内容和朋友的行为做了对照，然后我惊讶地发现，我这位朋友是一个相当靠谱的创业者。她有着强大的讲故事的能力，能针对不同的受众（投资人、合作伙伴、内容供应商等）以不同的方式沟通公司的愿景；有极佳的资源整合能力，擅长抓重点。她明白，公司成立之初最重要的是寻找收入源，如果收入源不可得，那么就要通过资源互换的方式换取自己所需的东西。她是一位了不起的公司推广人、战略构架师。
不过联想到她之前的经历，这一切也就不奇怪了。她之前是技术企业的王牌推销员，结婚后辞职在家照顾孩子，也帮父母打理家里的一些小买卖。生了孩子之后想着住到城郊呼吸新鲜空气，于是顺手又发展了一项开宾馆的副业，也经营得红红火火。换句话说，在投身互联网之前，她已经是创业者，深知服务类实体企业持续经营的要害与流程。现在，不过是增加了一些时髦的技术元素，自然也是手到擒来的事。
很多初次创业者没有这样的经历，只有概念和设想。“万事俱备，就差一个程序员了”，这笑话对创业者和程序员来说，其实并不好笑。
那么，初次创业者该如何弥补经历缺失所造成的不利条件呢？首先，当然是要实践：其次，要在实践中参考前人总结的经验。这本书就是前人总结的经验，干货满满，诚意满满，可行性极强。
最后，是我一贯留在书尾的套话：由于译者水平有限，或一时的疏忽，可能会出现一些错译、曲解的地方。如读者在阅读过程中发现不妥之处，或是有心得愿意分享，请一定和我联系。我的信箱是herstory@163.net。
另外，感谢长期与我合作的同事，谢谢参与本次翻译工作的李佳、张志华、唐竞、向倩叶、李征、张才学、廖听、唐芸、陈霞等人。同时，祝本书中所提到的朋友创业之路一帆风顺。
闾佳
不管身处什么行业，扩大企业规模恐怕都是CEO要面对的十分艰难的一项工作。大多数时候，随着企业的发展，CEO在其中扮演的角色也会发生变化。《CEO只做5件事》的作者马特·布隆伯格创办了一家名叫“归途”的公司，正是这段经历，成为他撰写本书的动力之一。在这本书里，布隆伯格分享了他的创业经验，讨论了这份复杂又独特的工作的细节。无论你已经是公司的CEO，还是即将创业，这本书的洞见都能指引你走向成功之道。
马特·布隆伯格著的《CEO只做5件事》一书，第一部分侧重于沟通愿景的理想方法：“讲故事”。第二部分的题目是“构建公司的人力资本”，接着，大纲略微跳出了弗雷德的框架。虽然一般而言，作者认为上述三者至关重要，但不可能不往清单里加一些很重要的其他主题。首先，作者认为第三个主题必须要拓宽。不光要保证银行账户里有足够的现金，更要注意执行，所以本书的第三部分叫作“执行”——既要银行账户里有钱，也要通过纪律严明的执行明智地运用它。第四部分介绍了CEO工作非常独特的一面：“建设并领导董事会”。第五部分更多地讲述怎样做这份工作，而不是这份工作做什么：“管理自己，以便管理他人”。