斯特凡妮·博格特著的《适应复杂(让管理像拼图一样有序省力)》聚焦于管理中有关“复杂性” 的常见误区。它告知我们错误的本源。通过深入探索每个错误观念，我们能够以新的不同的方式去处理日益加剧的复杂性问题。书中介绍了复杂性的概念，并解释了一些要领，比如：动态分析、非透明性、自我组织等，还总结了处理复杂性问题所必需的技巧、态度和能力。

在信息技术高度发展、全球化不断推进、个体联系紧密多样的今天，没有什么能够脱离复杂的关系网络而独立存在。旧时代化繁为简、由果溯因的线性思维已经不能适应盘根错节的复杂现实，再周密的计划也不能预见所有可能的变化。面对复杂性，非新思路不能胜任。

为德意志银行、戴姆勒-奔驰等诸多世界500强企业提供解决方案的德国管理专家斯特凡妮·博格特认为，即便身处错综复杂和混乱的情境中，管理也可以很简单。从澄清有关复杂性的常见思维误区开始，《适应复杂(让管理像拼图一样有序省力)》向我们揭示了现代管理实践中计划失当、管理失效、应对失灵的根本原因。在此基础上，作者运用适应性体系、动态分析、自组织、敏捷方法（包括Scrum）等前沿管理理念总结出应对复杂性问题所必需的技巧和工具。掌握本书提供的有益原则，读者将刷新管理理念，面对复杂问题也能游刃有余。

阅读指南

复杂性是神话还是现实？

 不同的“病症”，同一种“症结”

 “果壳中”的复杂性

 复杂性的关键点

 旱灾、玉米、金钱和援助——一个错综复杂的体系

 复杂性——管理的困境

陷阱1 简化带来成功

 简单给予人安全感

 因果陷阱

 简单：通向混乱的捷径

 复杂体系中的简单规则

 简单管理，而非简化

陷阱2 将错综复杂等同于难于处理

 错综复杂不等同于难于处理

 一切都“井然有序”——困难的体系的特征

 期待“意外”——复杂的体系无法预测

 困难与复杂的管理方式

陷阱3 专家能搞定

 我们的身上多少都有专家的影子，不是吗？

 专家眼中的世界永远是难以应对的

 适应性和扩展适应

 丰富认知多样性

陷阱4 不许出错

 为何我们害怕犯错

 企业文化决定了处理错误的方式

 “故障一安全”还是“安全一故障”——一个文化问题

 有效应对错误

陷阱5 计划为王

 计划先于行动

 不确定性导致更多的计划，更多的计划导致不确定性

 计划很美丽，现实很残酷

 为应对复杂性而计划

陷阱6 搜集数据，一览全局

 信息匮乏——信息时代的核心问题

 自我认知的确认尤为重要

 暗藏机遇与挑战的微弱信号

 客观只是一个幻想

 数据洪流的管理

陷阱7 信任虽好，控制更优

 寻找英雄

 一切尽在掌控？！

 管理是调节，而非控制

 调节复杂体系过程中会面临的挑战

 管理是理解和评估

陷阱8 竞争带来活力

 竞争是与生俱来的吗？

 竞争还是合作？

 你怎么对我，我就怎么对你

 合作必须有价值地进行

陷阱9 必须有人发号施令

 等级——是铁器风暴还是神圣统治？

 或多或少一固化的等级制度已经过时

 成功的秘诀：放弃金字塔顶与核心控制

 用关系网络替代组织结构图

应对复杂性

 4636任务

 您不应该怎样做？

 您应该怎样做？

 复杂性的应对方案

附录

出版后记

不同的“病症”，同一种“症结”

“事情总是变得乱七八糟。”

“我们在混乱中迷失了方向。”

“我们掌握的数据资料太少了。”

“我们无法纵览全局。”

“这太复杂了，必须加以简化。”

“如何能做出这样的一个规划呢？”

“无信息，不决策。”

“对此我们束手无策。”

最近您是否曾在无意中说过这些话，或是听您的同事、上司或员工说起过？其中不少一定让您觉得耳熟吧。我在与管理者或项目团队接触时，就常常会听到这些说法。诸如此类的表述还有很多，因为要形容“混乱”(参见术语表)的状态，有许多可能的说法。当情况看起来不受控制，全局无法窥探时，我们往往就爱用这个词。这也恰巧说明，工作生活中的各种困难往往源于周遭的状况，而并非个人能力的缺乏。

这些句子仿佛魔咒一般，不时回响在各类组织的办公室。与此同时我们也在试图为频繁出现的混乱状况找出一个合理的解释。过去的一切都显得更简单平静，而现在所有东西是如此不稳定，变化接踵而至，没有人能将它看透，人们的压力也不断上升。近几年来，大家似乎找到了一个有力的理由，即复杂性。无数的文章、书籍和论文都在探讨这个所谓的现代社会的病症。项目主管们宣称，复杂性是他们在管理中最大的问题。各类研究引用了这种观点，并在管理人员中进行调研，试图了解复杂性给他们带来的挑战有多大。人们在思考如何能消除复杂性，或者至少能对它加以掌控。复杂性是一切的根源、成因、病症、问题和挑战，甚至是终极大魔王。

我们对原因的刨根问底暂时得到了满足。复杂性是一个现代的概念，也通常被不加鉴别地使用。但在许多研究和出版物中，却对复杂性的定义、成因及应对措施鲜有说明。

工作和生活中的复杂性是如何造成的，这既不是问题也不是成因。我们无法消除或减少它，同样它也不会自弓消失不见，复杂是这个世界的常态。我们要习惯这一理念并接受这个事实。复杂性并非敌人，而是我们赖以生存和活动的舞台，提出简化是没有意义的。问题在于，如何应对复杂性，并在复杂的环境中获得成功。

从“我们对此无能为力，这就是体系”，到“必须研究出一种方法”，针对这个问题有五花八门的答案。把责任推到体系上，看上去简单明了，但这种行为其实就像原始人当年碰到剑齿虎时装死一样。正是由于对确定性和简单的渴望，人们才会致力于寻找保证确定性的方法。其实，对上述两种解决办法我们并不陌生。当人在挑战中遇到新鲜或陌生的事物时，总是愿意回到自己熟悉的领域中去。这恰好揭露了核心问题，即复杂性问题对现代组织管理而言是巨大而又陌生的。我们对它知之甚少，对采用怎样的方式处理也完全没有概念。

在咨询工作中，我不断遇到关于复杂性问题的各种误解和误区。不少管理者和领导者做出了错误判断，很大程度上要归结于他们缺乏信息和基于实际的自我反思精神，而非管理能力的匮乏。此外，人们总是倾向于为一个问题或一种行为找到具体的原因，以证明自己对它了如指掌。在陈述时，人们也总喜欢用“因为……所以……”的句型，试图将每一种情况都用因果关系来解释。这就是我在咨询工作中经常碰到的一个“管理信条”。

“因果关系是始终存在的。”最晚不迟于小学入学后，我们就开始接受因果式思维方式的训练。所以我们常会说：“项目无法取得里程碑式的进展，是因为XY部门没有贯彻好计划”，或是“因为乔布斯，苹果公司才能获得成功”。一个原因对应一个结果，非常简明扼要。当我们回顾一个事情的经过时就会发现，无论面对成功还是失败，我们都会倾向于用因果关系进行解释。一个典型的例子就是我们常说的那句“我早就料到了”。在事前，我们早已．对完成这个目标“胸有成竹”，比如认为只要在网站上宣传到位，就能在短期内实现高效营销，或是要提升成员之间的默契，就要进行一次团队建设活动等。P9-12

为何要写这本书？

莱金融服务企业市场部主管、企业代表还有我，我们三人正围坐在会议桌边讨论教练流程的相关细节。还没进入正题，就谈到了我最感兴趣的话题——复杂性，对此大家就自己的经验和认识各抒己见。市场部主管问我，要在一个错综复杂的组织中实现成功的管理，最重要的因素是什么。我稍作解释，其中牵涉到了不透明性、自组织和简化等概念。主管静静听了一会儿后深深地吸了一口气，告诉我：“博格特女士，这听起来很不错，却不适合我们。或许它在刚起步的小公司行得通，但是对于拥有数千员工的康采恩集团并不管用，也完全不适合我们的员工。”

“又来了，”我暗自思忖，“人们在面对复杂性时总是这种奇特态度。”每个人都知道它，经历过它，有些人甚至能清楚地描述它，但几乎所有人都避之唯恐不及。他们下意识地认为，似乎只有当一个组织进行了充分地自我调整和梳理之后，才能应对当今世界中越来越显著的复杂性。“关系网络…‘自组织”“不可预见性”，诸如此类的概念显得太宽泛、太特别又太陌生了。

除了机构组织的弹性外，复杂性是我作为企业培训师和演说家工作中的另一个主要课题。近年来我不止一次地意识到，人们对于复杂性的了解是多么匮乏，而这并不是因为管理者不够聪明。纵观一般的管理培训，不难发现其中几乎都没有涉及复杂性，或是非常简略地带过，而线性方法论和因果思维依然是培训的主要内容。这就导致了在错综复杂的情境中出现的种种误解和错误。反映在个人层面，管理者或领导者就会感到力所不及或源源不断的压力。

现在让我们回到开篇的会议桌上来吧！正是在这样的情况下我决定写下这本书，希望将近些年来常常遇到的对于复杂性的误解转化为认识，并解开疑惑。我想借由这本书鼓励和传达这样一种理念：有时，即使微小的改变也能促成巨大的成功。同时我也希望能揭开复杂性的神秘面纱，让读者了解复杂性在我们的组织和团队中意味着什么，应该如何处理和应对。

这本书是为所有管理者和领导者而写的，因为这是一个与他们休戚相关的话题。但鉴于不是所有人都愿意重新改变自己的思维方式，所以接下来我会说明，这本书适合或不适合哪些读者。您将读到什么？

本书将用轻松而严谨的方式探讨关于复杂性的几大误区，分析这些“陷阱”产生的原因，以及人们为何对此束手无策。这些误区通常源于个人的观念、性格、价值观和经验，对此书中将展开深入的探究。其实在每个误区中，都存在正确应对复杂性的方法，我将会在接下来的章节中具体介绍。当然，并不是每一个“陷阱”都是由复杂性导致的，但在复杂情境中，复杂性的影响力明显高于线性因果关系。由于我们探讨的这个主题本身就注定了它是错综复杂的，因此在实际运用中，应当做到具体问题具体分析。您无法找到与书中案例百分之百吻合的情况，所有的方法都需要在运用中加以转化。希望这本书能鼓励您去反思，获取新的观点，带给您柳暗花明又一村的体验和乐趣。您读不到什么？

这本书不是一本简单的问答书，您在这里无法找到“如果这样做，就会……”式的快速见效的法则和菜单式的解决方案。复杂性问题都是非线性、非透明的，且处于不断变化中，面对各种错综复杂的状况和问题，本书无法简单给出一个最佳的实际解决方案。这是一个视具体情境而定的问题，关于这一点我将会在书中多次提及。如何读？

本书将在每一个章节就一个具体的“陷阱”展开分析，以减少内容的交叉重复。如果您还是对其他章节解释过的某些概念感到困惑，可以参阅书后的术语表，其中罗列了书中所有的重要概念。

第1章引人了复杂性这一概念，同时阐述了它的几个关键点，如变化性、不透明性和自组织等。接下来的章节讨论在管理中普遍存在的9个常见“陷阱”。最后一章中将总结成功应对复杂性的一些重要能力和态度。读完这本书您将了解，作为管理者或领导者如何从整体层面克服复杂性甚至借由复杂性实现成功管理。此外，整体管理学中的重要理念在书中将以要点的形式标注。

该图案为要点标志谁适合阅读？

这本书是写给所有愿意分析世上的复杂性，以便能够更成功地进行决策、管理和领导的管理者和领导者的。它同样适用于对自己的观点、刻板印象、偏见以及陈旧的行为方式持开放态度的读者。如果您已经准备好尝试新的、检验旧的并调试自己的思维和行为方式，相信您会在阅读过程中受益良多。谁不适合阅读？

无论出于什么理由，如果您没有兴趣思考复杂性的问题，我建议您可以合上这本书了。因为边阅读边思考如何去反驳书中的观点和例子，以证明它们是没用的，将会耗费您太多的精力。若您寻找的是菜单式的实际解决方案，那么您在这里也将一无所获。当然，如果您不想对自己和所在的组织进行彻底的反思、对存在的问题刨根问底，那么本书也不适合您。风险和副作用

您开始思考复杂性时，可能会时不时地感到困惑：“我现在应该如何做？”“这是怎么进行的？”或是“难道没有解决办法了吗？”当我们无法理解或不能迅速找到一个解决方案时，这种情况就会时常发生。但它也是有意义的，正是在这种状况下，新的认识才得以产生，我们也才能开拓眼界，尝试新的想法。我衷心希望，您会开始用新的方式思考，做新鲜的尝试，用不同的角度观察这个世界，带着质疑精神，反思自我，并从中获得乐趣。

2011年3月，日本福岛发生了核事故。事故调查委员会的专家认为，是人为的失误导致了这场本可避免的灾难。除了海啸之外，还有那些因素造成了事故？东京电力和日本政府出现了决策失误和监管疏忽，防波堤高度不足，海啸预警系统无法接入，糟糕的交通事故导致外部运送的发电机被堵在了路上……福岛是个复杂的系统，谁也说不清具体是什么因果关系导致了这次的不幸。而且就算找到了原因，就一定能控制结果吗？要知道，计划永远赶不上变化。

在瞬息万变的当今社会，组织和个人都很难逃脱外部的影响，自身演变也常常出乎意料。错综复杂的关系相互交织、相互作用，让“应对复杂”成为现代管理的必修课。实践表明，在处理复杂问题时，使用因果关系、任务计划等方法往往收效甚微——“简化”不仅不能解决问题，反而还会使组织陷入规则的泥淖，难以适应未来的发展。

IT工程师，曾为德意志银行、戴姆勒一奔驰、意大利忠利保险提供服务的资深管理培训师斯特凡妮·博格特，用其丰富的专业和管理经验给出了复杂性的应对之法。阅毕此书，读者可以轻松建立起足以应对未来的新型思维方式，还可收获处理复杂问题、让组织转变为“自组织”的实用做法。