丁伟华、陈金心著的这本《班长的战争（华为一线管理者实战指南）》深度解密了华为如何从单兵作战变为团队作战，还原了一线呼唤炮火背后的组织模式和管理机制。通过本书，读者不仅可以学习到华为一线干部独特的管理方式，还能够领受华为教父任正非是如何将自己的意志品质传承至一线的。

丁伟华、陈金心著的《班长的战争（华为一线管理者实战指南）》是对任正非和华为所倡导的“班长的战争”的实践解读。军人出身的任正非善于从军事领域吸取管理经验，他从信息化的现代战争中悟出华为未来的作战方式是“班长的战争”。所谓“班长的战争”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人决策，从而提高组织的反应速度，快速抓住机会，取得成果。本书从精兵组织、目标管理、导师角色、激励与沟通、规范作业、过程督导、绩效管理和改善与优化八个方面系统阐述了华为“班长的战争”的逻辑，以及华为基层干部在一线是怎样带好团队、如何呼唤炮火、牵引资源进行规模作战的。

本书可供基层管理人员、工作人员阅读，也可作为企业内训的培训教材。

前言

第1章 精兵组织

 1.1 贴近客户，捕捉市场机会

积极响应客户提出的需求

主动发现和满足客户未表达的需求

服务上比客户想得更多一些

 1.2 带领项目组深入市场末端

随时变化阵型应对不确定性的事

发挥班长在前线的主导作用

向客户提供一个一致的归口

 1.3 承担一线指挥的战术职能

发现机会点，呼叫炮火支援

在授权范围内灵活指挥作战

独立对项目经营活动负责

 1.4 拉动后方，引发任务式管理

业务拉动，去行政化管理

打通部门墙，促进跨部门合作

抓短板，向管理要效益

 1.5 快速适应新角色，服务团队

班长首先是管理者，在实战中成长

激发一线多打粮，公司和个人双发展

能够为了公司利益牺牲个人利益

第2章 目标管理

 2.1 在市场驱动下创造价值

以虔诚的态度对待客户

迎难而上，为客户承受枪林弹雨

不断为客户创造长期价值

 2.2 一切行动要以目标为导向

目标明确，行动才有效

员工目标要与公司目标一致

以组织绩效目标牵引个人目标

 2.3 反复论证，把计划做准确

计划管理要先纸上谈兵

以踏实的工作精神做计划

工作计划的设定要讲方法

 2.4 明确任务安排，落实责任

细化目标任务，明确分工

人员安排方面要有预瞻性

落实每个成员的目标责任

 2.5 协调人、财、物，保障执行

多协调，确保前后方需求一致

资源要素，保障行动力

为员工提供良好的工作环境

第3章 导师角色

 3.1 传承公司文化和价值观

以身作则，感召团队成员

让员工亲眼看到奋斗的回报

宣传加实践，内化成员认识

 3.2 主动给予员工思想关怀

开展心理辅导，缓解压力

平衡好员工的工作与生活

业务之余，组织文娱活动

 3.3 鼓励员工多思考、多学习

自主解决工作中的难题

学会多思考，思而后行

学习的路上要踏踏实实

 3.4 提高员工的综合能力

辅导员工工作技能，防患于未然

分享经验与知识，培养一专多能的人才

根据员工特点，规划发展方向

 3.5 用“导师制”帮助新人适应工作

让导师解决新人的个性化问题

帮助新人应对困难，树立信心

一帮一，快速提高新人水平

第4章 激励与沟通

 4.1 给予信任，让员工能干、敢干

信任员工，成就员工

敢于授权，让员工放心大胆地干

授权后，还要监管到位

 4.2 激发团队的“战斗”气氛

重视对员工的人文关怀

以内部“比武”刺激成员进步

 4.3 营造轻松的内部沟通环境

理解他人，实现双向沟通

鼓励员工积极表达自己的意见

敢于批评员工的错误

 4.4 积极协调，建立融洽的合作关系

取长补短，发挥各自优势

合作讨论，加快工作进度

鼓励成员积极施援与求助

 4.5 预防和化解团队内的冲突

必须确保内部竞争是有序的

主动沟通，消化不良情绪

引导不同类型的员工团队合作

第5章 规范作业

 5.1 优化流程，提高作业效率

弄清楚流程对效率的影响

寻求对既有工作流程的改变

去除流程中的重复、多余的环节

 5.2 推行工作标准，一次把事做对

做正确的事，正确地做事

遵从流程，建立工作标准

实施规范化和标准化管理

 5.3 贯彻流程责任制，杜绝例外

明确内部前后端的流程责任

主管是流程的责任人

员工出了问题要及时问责

 5.4 让流程文化融入团队日常行为

低效的背后是对规则的践踏

用制度强化员工的遵从行为

在实战中培育员工的责任心

 5.5 引导下属高质量地工作

干一行，爱一行，专一行

在质量面前不讨价还价

传递压力，激发员工潜能

第6章 过程督导

 6.1 以成果为导向紧抓执行

工作中快速调整，找准切入点

专注于团队的关键绩效区间

不在无法改变的事上纠缠

 6.2 厘清并明确任务关键节点

与员工一同探讨，达成一致

从核心需求中梳理关键节点

实现关键节点的可视化管理

 6.3 强化工作节奏，保障工作进度

工作要有节奏，才更有效果

分清事情的轻重缓急，做重要的事

强化时间管理，提升工作效率

 6.4 督促离开舒适区，持续艰苦奋斗

适时改变，跳出业务舒适区

对待员工要能拉得下情面

 6.5 用过程检查对进度实施全程监控

把握全局，紧盯项目执行

检查和反馈下属工作情况

确保每项工作都要完成闭环

第7章 绩效管理

 7.1 公平、公正地评价员工

考核员工要看结果、看贡献

让工作的相关者评价考核对象

打破平衡，拉开员工间差距

 7.2 利用好“绩效沟通”

认可下属贡献，也要指出问题

引导员工正确对待绩效结果

掌握一定的灰度，达成一致对话

 7.3 辅导下属提升绩效水平

鼓励下属持续不断地改进工作

为员工设置挑战性目标

为下属选择个性化的培训方式

 7.4 按贡献大小进行奖励和惩罚

让面向客户的贡献者“升官发财”

兑现对员工个人发展的承诺

惩罚既要讲原则，也要讲方法

 7.5 总结经验教训，及时汇报

做好绩效总结，巩固成果

将成果用于工作优化之中

向上级单位做述职报告

第8章 改善与优化

 8.1 打造具有自我批判精神的团队

鼓励员工要敢于自我批判

开好团队的自我批判会

 8.2 受挫时，也是出成绩的时候

从泥坑里爬出来的就是圣人

勇于实践，勇于犯错，善于反思

宽容下属所犯的错误

 8.3 带领团队不断清零，不断

从“零”起飞，挑战不可能

每天都要进步，每天都要学习

烧不死的鸟就是凤凰

 8.4 鼓励团队成员开展改进活动

小改进，大奖励，大改进只鼓励

在内部树立全员改善意识

结果并非终结，坚持持续改进

参考文献

  一个良性循环的管理模式一定是前后方相互支持、相互促进的。优秀的前端作业不仅要深入市场末端，同时也要拉动后方，促进整体发展。业务拉动，去行政化管理

任正非说：“结构臃肿、人事冗杂的管理层绝不是该有的大后方，后方的大要体现在对前端的支持上。庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。”

机关精简后主要起参谋服务的作用，团队的速度性、灵活性、创新性和整合性都会大大加强。

美国晨星公司在过去的20年里不断保持着增长规模和利润的记录，其奥秘被众多企业纷纷效仿。

管理大师加里·哈默对晨星有着深入的研究。他指出，晨星公司的管理模式采用的是一种“无为而治”的方法。

在晨星公司本部，管理层将公司的总目标按天分解至个人任务表中，通过同事谅解函说明各自之间正式的业务关系，实现明确的衡量任务的具体步骤。

所有员工没有上级，也没有职位，都自动自发地进行工作，每个人都是自己的老板。建立基于SBU的业绩评估机制，没有提拔和晋升机制，薪酬取决于同事的评价，让同事相互评价对方的工作成绩。

通过内部供求协议谈判，内部23个业务单位之间每年进行供求协议谈判。员工在工作中需要主动与同事、客户、供应商沟通并协调自己的工作计划和进度，建立同事间的纠纷调解机制，一旦出现纠纷，该机制立即触发。

同时，实行信息公开化。公司所有业务、财务等信息全部公开，员工通过相互沟通和协作完成各自的任务，每个人自己负责工作所需的资源，必要时可以用公司的钱购买。

晨星公司正是通过这一系列管理措施来实现“无为而治”的管理的。

晨星公司的这些举措相辅相成，相互强化，目的是使每个人都成为管理者。晨星公司相当于在公司内部建立一个高度“市场化”的组织。

后方管理层对客户需求的分析是远离一线市场的，高度“市场化”的组织建设离不开时刻贴近客户的一线责任人。

苹果(Apple)公司曾被评为“世界最具价值品牌”，旗下很多产品都被世人熟知，20世纪90年代的Apple Ⅱ更是开启了个人计算机时代。然而，很多人可能不知道的是，另一家商业巨头公司在计算机行业完全可以领先苹果一步。

早在1973年，施乐公司帕洛阿尔托研究中心的工程师就已经开发出了第一台个人计算机，它首次使用鼠标驱动和桌面比拟的图形用户界面技术。这比苹果公司推出Apple I的时间早了三年。

当时帕洛阿尔托研究中心的工程师敏锐地察觉到个人计算机的巨大市场前景，然而却未能说服公司的高层接受他们的创意。施乐公司的高层认为这与复印机不相关，也没有兴趣生产个人计算机，所以他们的创意没有得到足够的重视和资助。

据说史蒂夫·乔布斯参观完帕洛阿尔托研究中心后受到启发，在苹果系统上添加了屏幕拖拽、菜单栏、下拉菜单以及复制、粘贴等更方便客户使用的功能。相比苹果公司的认可，这些工程师们认为施乐公司的行政命令体系实在是过于僵化了，严重阻碍了高层决策的方向。像这样一个还在实验室的样品，这种小事还不足以引起高层管理的重视，因为高层们有着更重要的事情等着决策。

工程师们感到失望，很多核心的工程师带着所掌握的技术离开了施乐公司，其中许多人去了等级不那么森严的苹果公司。而苹果公司后续推出的Apple Ⅱ计算机，作为首款个人计算机大获成功，奠定了苹果公司在计算机行业的巨头地位。

杰克·韦尔奇曾说：“管理层级就像羊毛衫，当你穿了好多件时，你就不知道外面到底冷不冷。”

后方发展的拉动力来自于前端“班长们”发挥自主管理的力量。行政干预严重、官僚习气严重的组织，在迅速变化的市场和信息化下，很可能出现机能失调、决策失误等问题。

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如何将组织战略导向基层，一线团队如何用行动力支撑企业的经营目标，使企业得以持续发展，这是众多企业在经营活动中最为关注的问题。企业大小有别，但对于执行力的建设来说，并无太大差异。如何让一线班组长快速高效地完成任务，如何让一线市场人员又准又狠地抢订单贡献利润，这是每个企业都需要着重去解决的。

华为早在多年前就开始推进各种组织变革工作，而其中最为显著，也给华为的发展带来持续动力的就是它的精兵组织模式，也就是任总常说的“班长的战争”。这种强化一线作战能力的小组织模式为华为的发展壮大贡献了非凡的力量。在我与华为荣辱与共的14年奋斗中，在西非流过汗水，也在南非收获过成功，这一路走来，更加深化了我对一线管理的感触和思考。作为咨询顾问，很多企业友人都向我询问，华为如此出色的一线管理，其成功的背后究竟有哪些核心的指导思想和运营模式？

总的来说，华为的业务运营主要是围绕前端的一线团队展开的，通过授权前置，充分授予一线团队调动后方平台资源的权力，并佐以系统、全面的其他配套体系，贯彻落实华为的战略目标。事实上，我在华为所积累的经验和继承的先进管理思想，是我能够不断改进和充实自我的最初的推动力。我本人也曾多次在华为市场部、人力资源部等部门带领团队负责过多项重要任务，这些都给了我切身的体验，让我受益匪浅。

随着华为越加发展壮大，很多企业的管理工作都会直接或问接地受到华为成功案例的影响，有意无意地借鉴华为先进的企业文化，并模仿华为的组织形式、制度和流程。在为众多的企业友人提供咨询服务时，我发现大部分的“学习者”对其核心理念与方法的理解和掌握还比较表面化。华为的发展是一个动态的过程，华为的管理模式和管理方法有其特定的时代背景、经营环境，并不是照搬照抄就能解决问题的。基于此，我们学习华为，必须全面了解华为面对了什么问题又是如何进行管理的，在这样的管理之下产生了怎样的改变等。只有做到知己知彼，才能有效地消化，再进一步进行取舍，并灵活应用。

回到华为的精兵组织建设来说，为了帮助更多的企业经营者和管理者系统、全面地了解并掌握华为的“班长的战争”，通过学习成功案例进而改善自身；我按照华为一线团队管理的各个关键要素策划编写了本书。希望通过对华为超一流的一线运营的解读，为众多企业管理者提供全方位、细致化的一线团队管理思路和执行力提升模板。

本书从精兵组织、目标管理、导师角色、激励与沟通、规范作业、过程督导、绩效管理、改善与优化八个方面系统化地阐述了华为一线运营系统。此外，本书所用案例大多来自华为真实发生的故事，力求为广大读者展现“原生态”的华为，帮助读者在明快的阅读中感受到华为人的情感经历和管理智慧，轻松便捷地学到华为独特的企业文化和业务管理模式。

本书得以顺利出版，要感谢我的合作伙伴陈金心先生做出的努力。同时，在图书的创作过程中，我获得了大量业内同行和华为同人的帮助，在此一并表示感谢。

衷心地希望这本书能给广大读者朋友在工作上带来帮助。如果您发现书中不足之处，还请提出宝贵的意见和建议。

丁伟华

企业经营需要返朴归真，抓常识，做好管理建设。看完《班长的战争：华为一线管理者实战指南》一书，让我想起在晟通集团的经营过程中，公司的管理举措和华为有着诸多的相似之处。当下，许多企业学习华为，就我的经验来说，对外抓住以客户为中心，对内抓住以奋斗者为本这两条线不放，只要沉到一线，做厚做实，还是能有明显改善的。

——邓南方，原晟通集团总经理、2017年中国经济新领军人物

每年在为三一集团中基层人员进行赋能活动时，一线管理者是我们重点关注的对象。在《班长的战争：华为一线管理者实战指南》一书中，对于落实责任和导师角色方面的描述，让我有所共鸣。每个管理者除了担当责任，对结果负责外，还需要做好导师，做好承上启下的工作，只有做到这样才能算得上是一名合格的管理者。

——李文智，三一重工集团培训中心负责人

一直在帮不同的企业做职业成长训练，感觉每个企业对一线管理者的要求都大同小异。但是对于激励与沟通，都会要求管理者给予员工信任，让员工能干、敢干，建立融洽的内部沟通环境。但是要如何才能营造这种轻松的内部沟通环境，部分企业都会有一些困惑。《班长的战争：华为一线管理者实战指南》一书，就很好的展现了优秀一线主管是如何营造好一个小环境，满足员工特定需求的。

——谭承军，管理咨询顾问、珠海市培训师协会执行会长

我之前任职的百事公司，从2006年起就积极推行“目标性绩效”策略，通过调研与制定务实的策略，推动了公司的战略变革。看完《班长的战争：华为一线管理者实战指南》一书，更深刻理解了管理者在绩效管理中的积极作用，价值创造要对准客户，一切行动要以目标为导向，同时以组织绩效目标牵引个人目标，才能更好的达成公司目标。

——周仁钺，职业经理人、原百事可乐公司高级经理