日本是公认的制造业技术强国，但同样也面临着制造业衰退与外迁的窘境。日本制造业是如何突围的？这就是柿内幸夫著的《微改善》的重点：积极通过各种改善活动与手法来强化企业竞争力。

把领工资的人，变成贡献企业的人，42个实现企业大变革的微改善法门！

《微改善》的作者是日本知名的组织变革专家柿内幸夫先生。他以多年在制造业现场工作以及巡回欧亚各州进行企业体制诊断的经验，分享了他积极推动的“微改善提案制度”，并提出了42个破除“改善”活动难以推动的提示。

“微改善提案制度”简单来说可以概括为两个方面：一个是自下而上，涉及行政部门到制造部门的每个人，强调做了再提，不要求书面报告的形式，重视将提案说出口、贴出来让大家都可以学习模仿，企图营造一个“改善”气氛活跃的工作现场。二是自上而下的去现场搜寻“改善”良方。当领导者们想要改善企业经营状况时，会用什么方法来找出问题？一般的做法是请外面的专业顾问或调查单位来帮忙。而作者认为，有一个非常行之有效的方法，那就是去工作“现场”，用自己的双眼去观察物料等的流动性。

作者序 制造业应该前进的方向

第一篇 什么是“微改善提案制度”

 1 “改善”一词，知易行难

 2 “改善”难以推行的原因

 3 如何有效进行改善

 4 “现场”暗藏真正的问题

 5 从“改善提案制度”到“改善报告制度”

 6 根据“改善四原则”制定的微改善提案制度

 7 对结果和过程给予评价

 8 认可模仿和只有照片的报告

 9 实施改善，“量”重于“质”

 10 发表“改善宣言”

 11 没有什么是“办不到”的

 12 人人都有创意构思的能力

 13 持续改善的关键

 14 经营者、管理者的职责

 15 微改善提案的社会意义

第二篇 改善成功的关键

 16 追求“整体最佳”的效益

 17 谁？做什么？从何做起？

 18 面对面沟通更利于变革

 19 站在下一道工序的角度思考

 20 商谈安全、品质、成本和交货期

 21 企业大变革离不开“亲口说、亲笔写”

 22 “改善心”的五条心法

 23 改善的16个关键词

 24 依靠三个观点，把握现状

 25 勇于质疑“标准”

 26 一旦拿到就不放手

 27 改善不可能一蹴而就

 28 了解公司的制造水平

 29 重新掌握现场和实物

 30 回归制造的原点

第三篇 微改善引发的企业大变革

 31 迈向成功的“PDCA循环”

 32 毫不吝惜地给予赞美

 33 播撒“赞美的种子”

 34 营造兼具紧张感、安心感的职场氛围

 35 如何摆脱“恶魔的循环”？

 36 重视人才培养

 37 培养敏锐的目光

 38 “幸运女神”不一定都是美女

 39 解决经营者的烦恼

 40 微改善提案可强化竞争力

 41 常从“整体最佳”的角度思考问题

 42 改善无止境

结束语 实行微改善提案制度的企业会发生什么？

1 “改善”一词，知易行难

“改善”的字面意思是“改其为善”，即做的是所有人都需要的、好的事情。谁都会说“要持续进行改善”，而且好像几乎所有人都觉得日本的工厂正在实施这种“改善活动”。

对于实际上太容易理解的词汇，我们往往会觉得已经了解了它的全部含义，在没有确认实际状态的情况下，就自以为事物本应是那个样子。“改善”便是其中之一，人们并不像他们所说的那样持续地进行着改善。

勤勉不懈地进行改善，当然是很重要的。所以，很多工厂才制定了实施改善的制度。那么，这些改善的制度究竟是什么样子的呢?

最常见的是“改善提案制度”。这个制度要求员工在生产制造现场阐述自己的观点，说明“某个地方应该如何改进”，并将其写在一张A4大小的提案纸上，提交给公司领导。

然而，当我试着询问“这个制度的执行状况如何”时，会听到很多公司的人说“这项提案制度目前处于休眠状态”，或是“有组织过这样的活动，但参加的人数非常少”，等等。这些回答真是令人失望。“改善提案制度”原本是一件立意良善的事情，既然参加的员工能够得到奖励，那么按理来说踊跃参加的员工应该很多才对，究竟是什么造成了改善停滞的局面呢?

思前想后，我认为可能有以下几个理由。

首先，很多公司在设定提案内容时，往往要求必须是非常高水准的东西。例如“内容要有独创性，不可以抄袭他人提案”，或是“提案效果要能够以数据的形式来表示”。所谓“不可以抄袭他人提案”，实际上就是要写出前所未有的提案。但想象看不到的事物并将其写成文章本来就是一件非常困难的事情，阅读这个提案的人甚至还得运用他的想象力。结果，员工绞尽脑汁写出来的提案，常常会因为读者无法理解而不被采纳。

再者，“不接受抄袭”这个禁令还会引发下面的问题。

在A公司举办的提案审查会上，正读着某项提案的审查委员说：“这个提案跟我以前看过的很相似，我们来查看一下近几年的提案档案吧。”于是，所有的审查委员都不得不开始分工阅读过去的提案，并在找到类似的案例后以‘‘不具独创性”为由否定该提案。听说这样的事情在提案审查会上经常发生，相当浪费时间。照理说，提案者应该进行过缜密的思考，从收集资料到琢磨文章，必定下了很大的功夫。这样完成的提案，写的时候也必定是有所根据的。而与此相对，担任审查委员的几位管理干部在花了很多时间进行讨论后，得出的结论竟然是不予采纳。

长此以往，提案者一定会感到失望，丧失提案的动力。提案未被采用，就意味着上面记录的改善措施不会被付诸行动，再加上好几个管理干部聚集起来，花费在“讨论”提案上的成本完全无法回收，所以我们有理由判断，这种探讨方式无法产生任何附加价值。而且，既然几年前提过的提案又被其他人再次提出，就表示其内容尚未被任何人付诸实践，仅因为之前有人提过就开口否决，实在是有失偏颇。

P3-5

制造业应该前进的方向

现在，日本制造业正处于紧要关头。有数据显示：在日本，歇业的中小企业越来越多，导致从事制造业的人越来越少。从过去到现在，我一直从事着制造业的现场改善工作，深切体会到第二次世界大战以后，制造业在日本的发展上扮演着怎样举足轻重的角色，绝不能让制造业再如此衰退下去。

然而，世事环境变化大，以前对提升利益有很大帮助的生产架构，有许多已经完全不合时宜了。可惜的是，很多企业并没有察觉到这个问题，依旧在沿用古老的方法行事，而只沉湎于过去的成功经验是无法存活的。我们有很多需要学习的地方，也能够挖掘出很多值得挑战的改善切入点。

我认为，制造业是适合日本人的产业类型。很多日本人认为，工作就是要群策群力向前迈进，这是日本人的强项，其他国家没有日本人那么在行。如果能发挥日本人的特性，将以往的生产架构迭代成顺应世界变化的生产架构，我相信制造业将能够助力日本经济蓬勃发展。

本书介绍的“微改善提案制度”就提供了这样一种方法，能让更多的人发挥自己的实力，对企业经营有所贡献。

机能品质已具备，魅力品质当琢磨

20世纪70年代到80年代，日本以制造业为中心施展国力，具备了享誉世界的非常高的制造水准。无论在电器还是汽车领域，“日本制造”的产品都是物美价廉的。例如，过去的显像管电视机和收录机，这类电器产品价格便宜且不易出故障，人们可以安心选购。20世纪80年代，我在美国居住了两年，期间曾在当地购买了美国品牌的电视机，结果没用多久就坏了。于是，我立刻更换为日本生产的电视机。由此，我在脑海中重新定义了日本产品：日本制造的产品外形不一定美观，但与其他国家制造的产品相比，更不容易出故障。我询问了身边的美国人，他们也觉得不管是电器还是汽车，日本制造的品质较好，美国制造的则完全不行。

然而，有一个地方要特别注意：当时的产品并非数字产品，而是模拟产品。虽然日本制造的产品机能出类拔萃，但魅力并不占上风。除此之外，当时日元对美元的汇率是1美元兑240日元。

……

因为没有经验就犹豫不决，因为害怕失败就故步自封，都是无法存活下来的。但同时也要注意，决定向前迈进之前一定要找对方向，朝着反方向努力也是无法存活的。而且，一意孤行的决断注定会失败，如果大家能凭借收集到的各种信息来讨论问题的话，就不会犯很严重的错误。所以，下定决心，果断地执行你认为是对的事情非常重要。

最该执行的事情，不是跟银行借一大笔钱去赌输赢，而是动员所有的员工，凭借他们的力量进行能力范围内的改善。改善需要每个人的智慧与精力。只要尝试去做，就能马上知道结果。如果结果正确，就再前进一步：如果不正确，就恢复原状。事实上，即便回到原点也不会有什么损失，因为在改善的过程当中，我们一定会有所收获。

记住，要到不能再改善的时候，再使用金钱。这样才能够脚踏实地地构建出连强烈逆风都能抵御的管理体制。

柿内幸夫

实行微改善提案制度的企业会发生什么？

最后，我为大家介绍一下导人微改善提案制度、开始实施改善之后会发生的事情。这也是我观察实施微改善提案制度的企业之后，感到最开心的地方。

第一，能够和一直没有机会说话的现场伙伴聊一聊。过去，我也有机会去现场和正在进行改善的人说话，但交流的对象往往是做出很大改善效果，能够吸引管理者目光的人。而在开始执行微改善提案制度的工厂，因为所有人都是改善的实施者，所以无论和谁交流，他都能清晰地说出最近企业正在实施的改善。很多人都会从“这种小改善，不足挂齿”开始进行说明。但在我看来，这些改善是很了不起的，并不存在“不足挂齿”一说。

在全员实施改善的企业里，总经理会因员工变得开朗积极而感到开心。正因为员工在企业里找到了自己的位置，才会有这样的转变吧。

第二，可以亲眼目睹公司的瞬间变化。我曾在拥有组装工厂的C公司鼓励所有员工学习并践行“动作经济的4原则”。在整个活动结束前，总经理做了最终总结，提案说：“本月请大家一起来实施今天实习过的动作经济的4原则，并请大家务必提交微改善提案。”一个月后，在现场大家都很厉害，能够同时使用双手进行作业，生产率极高。我很震惊，不禁赞叹道：“好厉害，太帅了！我吓得快闪到腰了。”听起来或许很夸张，但我真的是第一次看到这么戏剧性的大转变。导入大量的新机械，瞬间改变工厂的面貌，这种事情并不少见，但瞬间改变员工的作业动作，这样的情景我还从未见过。

身为顾问，我经常传授别人“动作经济的4原则”，并把它当作课后作业，让所有人认真践行，却也没想到有一天会实践到这样高的程度。我想他们应该还是会有被强迫的感觉，但是经由微改善提案，大家都在各自的职场上下了功夫，并且努力进行了改善和调整。全员能够在短时间内，没有偷工减料的情况下完成任务。这相当令人惊讶。

第三，管理者会开心。管理者需要阅读大家提出的微改善提案，虽然数量很多，但都是一些简短的内容，所以很快就可以看完，可从中了解到公司内部还有哪些被忽视的问题。“需要改善”意味着“有问题”。通过这样的活动，管理者可以发现很多事实，能够比较准确地掌握实施者的创造力和执行力。也就是说，经由微改善提案，管理者能够发现很多处于意识盲区的问题。

当然，微改善提案制度也有一些问题。比如说，微改善提案的内容都是一些做过的事情，如果做了错误的事情员工就会很伤脑筋。但也不能因此就事先制定规则，告诫大家不能出错，这样只会让大家觉得紧张、产生压力，觉得“这种小提案或许不行”，久而久之，改善的速度就会慢下来。所以，不管是什么改善，管理者都要予以认可，如果员工出错就马上让他将问题恢复原状，并且认可恢复原状也是一件改善提案。

为了避免产生不必要的、重大的失败，负责人可以将填好的提案贴在墙上进行公示，举办发表会也是一个行之有效的办法。即使出现失败，也可以设定一个“失败奖”，博大家开怀一笑，夸奖一下实施者。微改善提案制度能够促使大家发挥出自己的实力。最终，去公司上班会变成一件愉快的事情，公司也会收获成长，让我们朝着这种好的循环方向前进吧！

第四，我要对在微改善提案体系化问题上给予我很多意见的庆应义塾大学名誉教授中村善太郎先生，通过实施改善来思考并践行我的微改善提案制度的所有员工、伙伴，以及关心我、照顾我的朋友们，说一声谢谢。

柿内幸夫