CHAPTER 1 第一章

行动探询的原理

说到“行动探询”，我们指的是一种富有成效并同时进行自我评估的行为。它是一种同步处理多任务的行为，关注不断发展的形势，完成任何需要优先完成的任务。如有必要，还会要求我们修正任务（和我们自己的行动）。行动探询从来就是一种需要练习的实时训练，某种程度上它的目的就是去探索什么样的行动此刻是适时的，不管过程是冷静而精准的定位，还是冲动而反复的摸索。

读懂和写下上述句子一点也不难，它们也让行动探询的价值显而易见。你又何尝不想采取适时的行动呢？然而，行动探询也是世界上最难持之以恒去做的事（至少对我们有些研究和践行行动探询长达三四十年的人来说是如此）。之所以困难，一部分原因在于高质量的行动探询要求对当下情境具备超出一般程度的觉察。另一部分原因是，某个情境下可能同时有许多不同的和潜在的互相矛盾的政治压力和适宜性的标准。还有一部分原因是，在尝试让某些东西发生的同时还要培养使自己易于改变的喜好实属不易。

这里分享一个看似非常简单的行动探询事例。以下是一位公司总裁通过电话和自己助理的谈话：

“我猜你正在处理琼斯的合同。如果需要帮助就告诉我。”

这位总裁很明确地说出了自己的假设，而且提出主张：必要时助理可以向自己寻求帮助以确保这项工作的完成。那位助理可能会说：“什么？我从没听说过琼斯的合同。”或者，“我以为是保罗在跟进这件事情。”或者无论事实是什么，如果与这位总裁明确表述的设想和想提供帮助的意愿不一致，这种简单的、可验证假设的行动探询能避免许多T作中的日常波折。

但即便像这位总裁展现出来的这种明显的核实和探询行为在商业、职场和家庭对话中也都非常少见。让我们来看看最近进行的一个模拟手术室研究，这项研究的对象是接受过如何避免失误培训的住院医生。研究显示，主治医生在模拟手术危机期间说出的4000多句话中，只有3句有关指导注意事项的谈话中包含了对助理的理解程度的探询。可是就在模拟开始前几分钟，这些年轻的医生中有一半接受了培训，了解在行动中进行特定探询的方法，但结果显示探询的行为依然少得可怜。他们心里更深处那种想要表现出独立、能干和学识渊博的内在需求阻挠了他们表露出收集数据以防错误发生所需的脆弱性（很多人在事后的采访中承认了这一点）。

我们需要转变觉察，转变成一种能让我们识别出何时发表意见的觉察，就像那位总裁做的一样。这种觉察优于那种阻碍住院医生在手术室向同事寻求帮助的隐性自我形象，而这种觉察会响应性地关注到病人和我们都需要帮助的真正需求。这种觉察究竟是什么？我们如何适时获得这种觉察呢？（P2-3）

“行动探询着实有效!这本书展现了管理及治理的基本概念，能促进公司、家庭和社群的持续发展。”

——琼·巴伐利亚 延龄草资产管理公司CE0，1999年Time com网站“Hero of the Planet”奖项得主

“比尔·托伯特将科学、精神与务实性相结合的杰出能力让他在今天一众专业学者中脱颖而出。”

——帕特·卡纳万 摩托罗拉全球管理高级副总裁

“《行动探询》让你朝着更为完整而全面的领导方式迈进了意义深远的一步——这不仅仅提供了进行有效领导的缘由，还提供了实地验证过的方法，让你的方式变得更为有效、成功，形成真正鼓舞人心的领导力。”

——肯恩·威尔伯 《万法简史》作者

第1部分 学习行动探询领导力技能

 第1章 行动探询的原理

水下管道项目经理

单环/双环/三环觉察

涵盖四个经验领域来提高意识质量

 第2章 作为谈话方式的行动探询

安东尼的行动探询领导力实验

将谈话四要素紧密结合以提升有效性

练习谈话四要素的规范化方式

 第3章 作为组织方式的行动探询

组织行动探询的基本任务、时间视域和权力

小公司的构想、投入和组建

管理一所商学院

行动探询在证券市场中

 插叙 行动探询：概念和经验

第1章——行动探询的原理

第2章——作为谈话方式的行动探询

第3章——作为组织方式的行动探询

第2部分 转化型领导力

 第４章 机会主义者型和外交官型：可能选择但又不甘被其限制的

行动逻辑

整体发展过程

诊断自己和他人的发展性行动逻辑

查尔斯，机会主义者型的人

菲尔，外交官型的人

挑战并支持机会主义者型和外交官型的人实现转变

关注行动逻辑模式的练习

 第5章 专家型和成就者型：最常见的管理者行动逻辑

拉里，专家型的人

乔安妮，成长中的成就者型的人

亚特对四种行动逻辑所做的总结和展望

下一步

开放性练习

结论

 第6章 再定义型行动逻辑：通往转化型领导力的桥梁

后传统行动逻辑

西莉亚，“追寻自己梦想的根源”

结论

即时性练习

下一步

 第7章 转化型行动逻辑：发展转化性力量

对转化型基于研究的观察

转化型的人如何思考和行动

对组织转变过程的研究

结论

重构练习

下一篇

第3部分 组织转型

 第8章 促进会议、团队和组织转型

个人发展和组织发展的对比

作为发展过程来理解并引导会议

结论

 第9章 推进转型

对一家小型软件公司进行干预以帮助其扭亏为盈

转变一家因并购而迅猛发展的公司

母公司的转变

结论

 第10章 社会网络阶段的组织及其向协作探询阶段的转变

为什么组织变革实践经常会变成无效的一时时尚

阳光卫生保健公司从试验阶段经过系统性产出阶段向协作

探询阶段的演化之旅

从系统性产出阶段到社会网络阶段的行动逻辑

唤起高管的意识

 第11章 协作探询的精髓

继续对阳光卫生保健公司的探讨

“反对派”做了什么

“牛仔”副总裁做了什么

清除障碍

新挑战

结论

第4部分 行动探询的终极精神和社会性目的

 第12章 炼金术士鲜活的行动觉察

对六位炼金术士的研究

哈维尔的个人、艺术和政治发展

为什么我们只能对炼金术士惊鸿一瞥

结论

 第13章 创建基本探询社群

琼·巴伐利亚、延龄草资产管理公司和社会责任投资——一个正在演变的基本探询社群？

将联合国作为一个基本探询社群？

未来的可能性

一种新型的组织形式

实践社群和探询社群

结论

附录A 探询方法之科学附启

简致咨询简介

本书译者简介

本书审校者简介

中文版序

对年已75岁的我而言，在《行动探询》这本书英文版面世已十几年，继被翻译成俄语和日语之后，如今又将走向更为众多的中国读者之时，实在是令人欢欣的一刻。

事实上，相对美国读者而言，中国读者可能对“行动探询”更为熟悉，因为在中国哲学和中国式的实践行为中它有着深厚的根基。也许到了下一代，就真正的AI（行动探询）和适时的转型领导力行动，美国人将要从中国寻求指导和启发。也许中美双方都会逐渐认识到，真正的AI（行动探询）比另一种AI（人工智能）值得付出更多的探询和努力。

《行动探询》其实深受老子《道德经》的精髓和太极拳练习的影响。早在我20多岁，就开始接触《道德经》和太极拳了，并对它们进行了研究。那时我还远未首创出“行动探询”这个概念——现在还在尝试着的一种领导、聆听（以及教学和写作）的方法。有人甚至会说，行动探询就是一种组织层面的会谈式太极拳，有益于商务谈判、家庭矛盾、政治策略和亲密友谊的双向非暴力转变。

就像整个太极圆形标志，它包含了对立元素的相互作用和结合——阴阳、春秋、黑白和进退。同样在行动探询中，对立的探询（冥想/研究）和行动（生产/工作）在人们每一刻的互动中乃至这一生中都在慢慢相互补足。

借助探询，领导者和顾问寻求在行动的涡流中培养一种沉默的警觉，正如《道德经》中所说的：

不言之教，无为之益。

天下希及之。

领导者和顾问会积极地解开矛盾情绪和意义的死结，过程如此之自然合理，以至于没人察觉到局势已经悄然发生了转变。或者，就如《道德经》中所说：

古之善为士者，

为妙选通，深不可识。

夫唯不可识，故强为之容：

豫焉，若冬涉川，

犹兮，若畏四邻，

……

孰能晦以理之徐明？

孰能浊以静之徐清

对行动探询的探索及发展的初次尝试

自大学毕业后的50多年来，我一直试着学习如何在与家人、朋友的日常生活及工作中更频繁地实践行动探询。（我总是标榜自己会采用这种行动中的探询，但偶尔才会为之，当我似乎完全忘记自己的这个承诺时，他们中很多人都乐意为我指出来。）

当然，早在1965年我大学刚毕业时，“行动探询”这个术语还并不存在。在21岁时，我只知道，作为一个深切关注人类探询能力且具备质疑精神的理想主义者，我开始进入行动的世界了，在这个“现实”的世界中仅仅探询是不足以生存的。我最好要了解切实可行的含义——采用何种方式来有效行使权力，要能识别并引导现有的权力结构，甚至偶尔能转换这些权力结构以提升人类的生产性、繁荣、公正和永续性。我最好要学会的不仅仅是理论上的，还有行动上的切实可行。

这意味着我还要进行大量的探询，但这种探询与通常在学校课堂上所采用的有本质区别。

第一人称行动探询：首先，我必须觉察到在实践的当下我真正在做什么、关注的是什么。除此之外，我要能接收到对我行动效果的反馈（不偏不倚地）。最后，我也可能时不时地在发现自己的初次尝试无效后就立即改变行动吗？

这就是我所说的“第一人称”行动探询——我们在行动中可以与他人或自己单独实施的行动探询，但很少有人会这么做。为深入了解这种探询，我很快加入了一种精神方式的探索途径，这种方式专注于行动中的静默，其中包括师从于一位太极舞蹈大师。

第二人称行动探询：其次，要做到真正的切实可行，我必须学习如何在我的工作团队中、家庭中和社会关系中使用爱、权力和探询，在这个过程中鼓励他人也能使用自己的权力，这样我们团队实事求是及自我转变的能力才能得到提升。这种“第二人称”行动探询要求团队（或者家庭，或者朋友群体）成员提升相互反馈并接受反馈的意愿，这些反馈可以是自我披露性的，可以是支持性的，可以是对抗性的。换句话说，我们必须将探询看成行动的一部分，让它（同时进行的探询和行动）有效、具有转变性且是适时的。如果我们能真正成功做到适时采取行动探询，就能通过这种方式增进彼此间的信任和相互性，否则，没人会愿意继续这样的实践。

……

几十年后，在单纯的工具条件下，当人工智能机器人比人类还聪慧时，他们可能完全会做出决定要消灭我们这个物种，因为人类太危险，或者还因为我们那让人恼怒的反复无常。如果人类要生存、繁荣下去，就必须实践行动探询这样的AI，而且实践的形式和进行人工智能这种AI的方式比，要更为诙谐有趣、深刻彻底，人际间的关系要更为亲密，实践过程要更具持续性……同时我们还必须教会智能机器人如何行使相互转变的权力。

阅读本书之际

当你阅读本书之际，特别是读到后面关于用更为相互性的方式进行领导时，思考一下，你认为在中国哪家企业的领导人，或者哪位艺术家、科学家或政治领导人采用了行动探询的道家及太极实践。依我看来，在美国，沃伦·巴菲特和伯克希尔·哈撒韦保险公司是致力于长期以相互性为焦点的资本主义行动探询的英雄人物，葛萝莉亚·史丹是以相互性为导向的女权主义政治行为艺术和探询的另一位女英雄；在南非，纳尔逊·曼德拉和图图主教是促成了从种族隔离到黑人与白人共存的民主社会的非暴力相互性转型的英雄，这种相互性的过程在那里已不再如此明显；在天主教会里，教皇约翰二十三世和方济各教皇是偏爱谦逊的相互性探询远胜于傲慢的等级无误论的领导人物。在我所读到的有关中国领导者的资料中，我认为物理学家方励之在他的专业领域及两次再教育的经历、整个婚姻历程和政治举动中，体现了最为投入的创造性行动探询。

如果行动探询现在能成为一种在中国广为人知的个人、职业和精神实践的方式——与历史悠远的道教文化和更近代的寻求适时探询方式的马克思主义的中国路径融会贯通——也许美国人和其他国家的人民将会受到鼓舞而更为广泛地尝试行动探询实践。若能如此，作为一个种物种，人类将极有可能在全球范围内实现繁荣而持久的家庭、组织和社会，从而让世界变得更具相互性、公平性和可持续性。

正如我在开头所写，此时我非常高兴看到你将这本《行动探询》的中文版执于手中，能够开始思索将投入多少时间来实践行动探询。

《行动探询(适时转变领导力的秘诀)/简致咨询组织发展系列丛书》由比尔·托伯特（Bill Torbert）所著，他开创性地探讨如何在行动当下实现根本性转型（Transformation）的方式，并详细列举了七种典型的行动逻辑类型。本书为我们理解个体领导和个人、群体、组织的转型性变革提供了重要的理论依据和实务操作指南。

行动探询是一种全新的、在行动过程中学习领导力的方法。这种易于实施的过程让我们学会在关键时刻行使转型的权力，并且总体而言会更多地采取适时的行动。比尔·托伯特和他的合作伙伴将引领你一步步探索越来越复杂的“行动逻辑”——分析周边世界并对其做出反应的策略——直到你能不间断地练习行动探询。在比尔·托伯特等著的《行动探询(适时转变领导力的秘诀)/简致咨询组织发展系列丛书》中，你会看到对各类人物的访谈，包括管理者、企业CEO和世界领导者，有关领导力和组织转型的真实故事展示了行动探询会如何增进个人的真诚性、关系的相互性、公司的盈利性、组织和环境的可持续性。