当一个人身居副职的时候，人们的评价不是“没有当正职的能力”，就是“胸无大志”。助理、配角、顾问成了人们当不成CEO、主角、主管后不得不屈就的第二选择。《完美副职(通向职业顶峰的第一步)》作者理查德·希特纳花费数年时间跨越半个欧洲采访了各国、各行业的正职和副职，推翻了数千年的谬论，总结了这两种领导角色的特点和条件，以及双方的沟通之道，就如何在副职的位置上获得最大的权限及信任，发挥最大的影响力，规划自己的职业道路，实现人生巅峰提出了独到而深刻的建议。

理查德·希特纳编著的《完美副职(通向职业顶峰的第一步)》关注的是那些担任副职的人，他们通常被人忽视，被认为只能屈居人下。其实，他们在工作中扮演着诸如副总统、副官、一把手的左膀右臂等重要角色，有着巨大的影响力，能决定全世界各个国家、企业和家庭的命运。

作者在书中不仅结合了自己的亲身经历和丰富阅历，还列举了许多重量级的副职，包括希拉里·克林顿、阿拉斯泰尔·坎贝尔、拉斯普廷、马基雅维利和彼得·曼德尔森。通过对商界、政坛、体育界和艺术界杰出副职的访谈和剖析，揭示了副职走向成功的秘诀，以及正职应如何帮助他们走向职业的顶峰。

第1篇

第1章 正职和副职

 信商

 情商

 了解你扮演的角色

 尝试两种角色

第2章 正职是如何炼成的

 成为正职的动力

 正职的必备特质

第2篇

第3章 副职的动力

 消极动机

 积极动机

第4章 剐职是如何炼成的

 满足感

 持之以恒

 感染力

 勇气

第5章 副职的类型

 磁石型副职

 导师型副职

 精神支柱型副职

 交付型副职

第3篇

第6章 给正职的建议

 过分行为

 与副职共处的方法

第7章 给副职的忠告

 过分行为

 与正职共处的方法

“比赛结束后，吉尔通常会来到更衣室。我们队是常胜将军，但有时候也会输掉比赛。每当输球时，他会在队员面前大骂裁判。我会对他说：‘冷静点。我们是输了，但你不能因此而责怪裁判。’当然了，这番话有时候不起作用，但我在球队里是有权威的……‘权威’这个词不太恰当，其实在跟他说这番话的时候，我是尊重他的。”

还有些时候，吉尔觉得应该无条件地支持自己的上司。“在输掉与皇马的那场比赛(2013年3月)之后，他感到悲痛欲绝，我们所有人都感到悲痛欲绝。艾历克斯说：‘我不想出席媒体发布会了。’我知道这不合规矩，但我还是对他说：‘我同意你的做法，艾历克斯，输成这样，你也不想对媒体说什么了。’但我又接着说，‘我们总得让某个人去参加新闻发布会。’于是，我们让麦克·费兰出席发布会。尽管我们受到了欧足联的轻微处罚，但这么做是正确的。”

在选择与艺人相处的时机时，妮基·查普曼非常谨慎，她说：“照料艺人讲究的是微妙平衡，因为有时候他们说想听真话，但实际上却口是心非。有时候，真话是伤人的；所以，我宁愿开门见山地和他们交谈，让他们自己做出结论，然后支持这个结论，尽管花的时间可能要长一点。”

按照环法自行车赛冠军得主布拉德利·威金斯爵士的说法，他们的教练大卫·布雷斯福德爵士也是带着勇气和谨慎去说真话的：“大卫并不害怕告诉我他的真实想法，但有时候，他把我当成他的某种资产，所以有点太惯着我，有点把我裹在一团棉花里保护起来的感觉。”在伊夫林·沃(Evelynwlaugh)的小说《独家新闻》(Scop)当中，喜欢甜言蜜语的外籍编辑索尔特先生(salter)正是给予威严的库珀爵士(sir copper)这种“棉花团”似的呵护。库珀问索尔特是否赞成他提出的一个正确的观点，索尔特会说：“当然同意了，库珀爵士。”而当库珀问他是否赞成一个愚蠢的观点时，他不会直接说“不”，而是压低声音说：“在一定程度上，我同意您的观点，库珀爵士。”

按照阿拉斯泰尔·坎贝尔的说法，托尼·布莱尔希望他身边的人都能有话直说，这是他作为领袖的优点之一：

“当我们在周一早上开例会时，会议室里没有一个唯唯诺诺的人。与会者包括我本人、傲慢不羁的乔纳森·鲍威尔、经常挑衅布莱尔的莎莉-摩根，还有布鲁斯·格罗科特、查理·福德汉姆、德里·欧文、彼得，当然了，还少不了帕特·麦克法登。布莱尔要听从这些人的建议，而他们都敢于对他说：‘托尼，你说的是废话。’安吉·亨特或许是最想安慰布莱尔、让他对自己有自信的人，但她同样会质疑布莱尔的某些决定。”

人们的坦率程度和他们的领导者有很大关系。唐·吉诃德给他的随从桑丘·潘萨下了一个明确的指示，告诉他如何有话直说：“你必须要告诉我实情，不许添油加醋，也不许只报喜不报忧，因为忠心的家臣只会对领主说实话，不会为了阿谀奉承而进行粉饰或夸大其词，也不会因其他徒劳的想法而说假话。”

潘萨毫不畏惧地对自己的主人说：“大家人都觉得大人您是个疯子。”他甚至告诉唐·吉诃德，上流人士认为他的骑士地位是自封的，并且擅自使用了“唐”这个尊称，这是一种卑鄙下流的做法。

坎贝尔对布莱尔畅所欲言。他记得布莱尔对他说过：“你知道小布什和克林顿这些人为什么喜欢和我们打交道吗?因为你对我说话的方式深深吸引了他们，尤其是小布什。”坎贝尔说：“小布什不太相信我能和布莱尔无所不谈，他觉得很震惊，但也很钦佩我们这种沟通方式。”

肖恩·菲茨帕特里克是新西兰“全黑”橄榄球队的传奇球员，他常年担任球队队长，并为球队赢得了一系列冠军。在整个职业生涯中，他一直从家人和朋友那里寻求真话：

“你需要敢于质疑你的人。我哥哥就是这样一个人，如果他打电话给我，或者让我坐下来，然后对我说：‘你真是个笨蛋。’我会说：‘没错，是的，我确实是个笨蛋。’如果他说：‘你今天发挥太差，因为你上周没有好好备战。’我会回答说：‘你说得对。’在1992年那段时间，格兰特·福克斯和约翰·柯万是我最信任的两个人。每次训练和比赛结束后，我都会找到他们，问他们：‘我说了些什么?我说得太多还是太少了?’或者，他们会找到我，对我说：‘天哪，伙计，你细节处理得不太好，你知道吗?你不能对印加·图依加马拉说那种话，他是波利尼西亚人，你不能对他大吼大叫。’我会回答说：‘噢，真的吗?好吧。’或者，他们会对我说：‘你知道吗，你和年轻球员待在一起的时间太少了。’我只能答道：‘确实如此。’我之所以信任他们，是因为他们总是为我好，而对我有利的东西也有利于整个团队。”

我曾经给一位大人物当过副手，他要求我永远不能告诉他坏消息，因为坏消息无法激励他。他认为我可以阻止坏消息的发生，这其实是一种孩子气的态度。作为正职，如果你禁止自己的副手讲真话，那将是非常危险的一件事。想象一下，假如人们(尤其是罗伯特·坦西)小心翼翼地绕过他们的车队绩效总监大卫·布雷斯福德，那么，天空车队对兰斯·阿姆斯特朗事件的反应会大相径庭。

在那段困难时期，天空车队上下人人自危，而由于布雷斯福德多年来与车队所有人都形成了紧密关系，所以他所传递出来的焦虑感让人更容易感受得到。现在，他被迫和自己展开对话：“既然服用兴奋剂已经如此普遍，我还能采取零容忍的态度吗?”“如果某个人在12年前服用了一点点兴奋剂，而自从加入车队后，他们从未碰过兴奋剂，那我们能放宽政策吗?”  甚至在前往威尼斯的途中，坦西就感受到了来自媒体的压力。在此之前，他与布雷斯福德见过一面，讨论天空车队应该在这次事件中采取什么立场。对他来说，避而不谈这个坏消息毫无意义。在坦率这件事上，副职从不望而却步。坦西能够坚定所有人的决心，并且重申布雷斯福德创立这个车队的原则。

车队的每个成员都被约去谈话，他们当中有些人与卷入兴奋剂事件的队员很熟。坦西并没有责备他们，而是以一种鼓励的语气向他们重申了车队原则。作为布雷斯福德的首席顾问，坦西的话有助于确保天空车队度过危机，而且变得更强大。通过尽早采取行动，这次事件的主要参与者避免了这起电话窃听丑闻所带来的长期影响。P82-84

我一直很好奇：为什么管理类著作和各种组织只关注正职？为什么人们不把副职、导师、顾问、助理，以及“除了一号人物以外的任何人”视为有抱负或有天赋的领导者？为什么这些履行领导职责的人却几乎得不到应有的认可？我们怎样4-能创造另一种领导模式，可以识别、培养、赞美这些人，并宣扬他们给组织带来的积极影响？

我一直怀疑，人们对领导力的认识仍局限在正职的创造力和远见卓识上。在谷歌上搜索“领导力”一词之后，我的这个怀疑被证实了。大多数领导力研究者都同意这样一种观点：任何一个领导者都不能单独完成他应尽的所有职责。即使组织有幸拥有一位谦逊、有自知之明、情商极高的领导者，光凭他一人之力，也无法让组织变强大并保持强劲的发展势头。领导力从来都不是领导者的特权。

过去，在人们眼里，领导者总是披着一层不可战胜、天下无敌的外衣，这种观念如今已经过时了。近年来，商业杂志开始推广“服务型领导”“内向型领导”“学院型领导”“禅修型领导”等概念。在为全世界一些最具成长性的蓝筹组织提供服务的过程中，我结识了许多领导者，他们都认为自己是服务型领导者。的确，在世界各地，尤其是在东方，个人利益一直都是服从更高的家族利益、群体利益和企业利益的。

然而，抛开商业世界光鲜亮丽的外表不谈，对我们大多数从事商业活动的人而言，副职与正职的关系往往不是很融洽。

“正职高于一切”的想法让大多数人患上了“副职综合征”。在某些文化中。这种综合征制约着人们，使人们变得盲从，并限制了他们的权限和职责；而在另一些文化中，这种综合征惩罚着那些不想参与角逐高位或迫不及待地想从高位退下来的人。人们常常会说：“他是一个出色的助手。”没有什么比这种话更能激发人们的“副职综合征”了。这其实是一种诅咒，是一种明褒实贬的说法，还有比这更好的例子吗？在世界上许多地方，“他是一个出色的助手’’这句话意味着“他永远都当不了正职”。除了头号人物以外，所有人都被这种论资排辈的做法贬低了，就算这种羞辱是无意的。“副职综合征”非常适合那些善于自保、喜欢保持神秘感的领导者，他们会想：“无论我是否天生伟大，也无论我是否成就了伟大的事业，或者人们把丰功伟迹都归因于我，我要做的，就是让所有人都活在我的阴影中。”只有让手下的二号人物、三号人物、四号人物产生附属感，头号人物才能确保自己的权力不受觊觎，地位不受威胁，并尽量消灭那些想暗算他的人，使所有人都在他掌控之中。

我们不能把“副职综合征”全部归咎于正职。这些症状是可以避免的，而它之所以会伤害我们，完全是因为我们自作自受。“我无法适应领导岗位上的明争暗斗”“我不愿意做决策”“我喜欢保持低调，这样有安全感”“我从来没当过球队队长”“我没当过乐队主唱”“我从不主动着手做事情”……我们总是为自己做副手找理由，并逐渐把它视为一个被削弱的角色。这样做的时候，我们已经不经意地迎合了一种等级标准，而这种标准是有害的，它妨碍人们承担领导者的职责；可我们没有想过，这些人可能更适合担任领导者，并从中获得极大的满足感。

既然我们承认没有哪个领导者是全能的，他们不能或不应该决定每件事情，那我们为什么还要限制或淡化僚属的影响力呢？对于那些坚称自己不愿意或没有资格当领导者的人，我们会用略带轻视的眼光看待他们；对于那些希望多享受生活的正职，我们会认为他们想偷懒或对工作力不从心；而对于那些满足于为领导者当配角的人，我们会说他们缺乏上进心。倘若组织希望以更理智的方式分配权力，就必须摈弃排名为先的观念[如果有人担心这样会导致组织内部丧失等级观念，请记住，在英国皇家海军(Royal Navv)，中尉(First Lieutenant)的军衔在尉官中属于第二级别，但它的英文称呼中却带有“first”一词]。

我们要摈弃对“正职”的狂热崇拜，从强加的领导力局限性中解放出来；与此同时，我们必须遏制“副职综合征”的另一个形成因素，即越来越泛滥的各种带“首席”字眼的头衔，这些头衔正在被广泛应用于不是领导者的人身上。现代企业到处都是“首席执行官”“首席财务官”和“首席运营官”。“首席执行官”是最终做决定的人，“首席财务官”能够让“首席执行官”远离麻烦，而“首席运营官”则是让“首席执行官”的决定变成现实的人。我们都能理解这三个头衔的必要性，但有人能解释一下“首席影响官”是做什么的吗？这个词不仅包含了“有影响力的人”这层含义，而且这个人还是一个“官员”，并且是“首席官员”。实际上，这个职位只是“首席信息官”的广义称呼而已，换句话说，这个人就是信息技术部门的主管。有了各种头衔，就更容易做一些超出人们预期的事情。比如说，与其对别人说你是一个喜剧演员，倒不如想法逗乐他们。同理，作为信息技术部门负责人，最重要的是把相关数据提供给老板，帮助他做出重大决定，然后再进一步获取我们这种笨拙守旧之人需要知道的关键信息。这样比你通过头衔来描述职责的可笑做法更能赢得影响力。

“首席影响官”这一头衔还有许多衍生版本，人们不分青红皂白地给许多职位安上了带有“首席”含义的头衔，如信贷主管、风险管理主管、合规主管、安保主管、设计主管、多样化主管、客服主管、通信主管、创新主管、知识主管、学习主管、隐私主管，等等。在这些职位的功能性外面，都夸张地披上了一层带有“首席”和“官员”含义的外衣。甚至还有一个头衔叫“首席前瞻官”。难道头衔中没有“首席”两个字，人们就会失去自豪感、得不到别人的尊重了吗？这些华而不实的名号只是一种骗人的花招，它让那些在这些职位上的人看上去就像一个被公司改变了基因的懦夫，他们身边的同事根本不清楚他们的职责是什么。其实，这些职位的重要性不言而喻，不值得为了一些华而不实的名号而受人质疑。

……

我使用“正职”和“副职”这两个词的灵感来自盛世长城广告公司的一个项目管理模型RASCI。有很多组织也使用RASCI或类似的管理架构，其目的是为参与项目的每个人明确角色。RAscI不带任何等级观念，参与项目的每个人，无论其年龄大小、经验多寡，都能在任何岗位上发挥作用。R、A、S、C、I五个字母分别代表不同的角色，也为你与项目的其他参与者建立联系打好了基础。

RASCI是一种项目管理工具，其内容博大精深，完全值得用整本书的篇幅进行阐述。简而言之，R代表“负责人”(Responsible)，其职责是驱动和交付项目；A代表“审批者”(Approve)，其职责是审核、辅导、改善和批准R的成果；s代表“支持者”(support)，他们扮演的是工蜂的角色，负责完成R交代的工作；C代表“顾问”(consiglieri)，他们的智慧、建议、观点都是R看重的；I代表被通知的对象(Informed)，他们不具体参与到项目当中，但需要知道项目的进展。许多组织还在RASCI后面加了一个0(Out)，代表那些被排除在项目之外的人，这是一种恶作剧般的做法。

借助RASCI，项目管理被拆分为5种互补的职责，这样就给项目管理带来了极大的便利。但尽管如此，领导力还是需要进一步地简化。我的领导力理论把RAScI合并成A和C，即A代表对企业负责(Accountable)的人，C则代表着为决策者提供咨询、支持和交付结果的“参谋”(consiglieri)。决策者和参谋这两种领导角色需要不同的权威，并且会带来不同的经验。在我看来，最值得尝试的角色就是“参谋”，也就是副职的角色。没有什么角色比副职要面对更多的挑战，也没有什么角色比副职更需要注重细节，更没有什么角色比副职要做出更多我所崇尚的那些领导行为。“如何做一个最优秀的幕后领导者？”人们很少问这个问题。威廉·H·西沃德(williamH Seaward，美国政治家，林肯任期内的国务卿)长期在亚伯拉罕·林肯的阴影下执政，他肯定需要保持极度的谦逊态度。他们曾是政治舞台上的竞争对手，西沃德曾把林肯称为“来自伊利诺伊州的小律师”，但是在失去总统提名资格之后，他就成为了林肯的国务卿和心腹。

在这本书里，我们要探讨正职与副职之间的关系。这本书旨在让人们理解副职独特的(甚至怪异的)心理和与众不同的特点，辨识并戏剧性地表现不同类型的副职要取得成功所必需的某些品质、技能和行为。我们还要探讨带着各种头衔的副职，如主席、首席运营官、首席财务官、办公室主任、人力资源总监、董事会秘书、公务员、部门主管、项目经理、团队领导、私人助理、行政助理、副官、中尉、首席小提琴手、副总统，等等。

当年，美国副总统沃尔特·蒙代尔要竞选总统，而民主党候选人尤金．麦卡锡是他的竞争对手之一。有人问麦卡锡，蒙代尔在他眼里是什么样的人。他的回答是：“他天生就是当副总统的料。”这就是蒙代尔没当成总统的原因之一。从这本书的立场来看，我们是否能把麦卡锡的话理解为他对蒙代尔的恭维？我跳过字母B，创造了以字母“A”为代表的正职和以字母“c”为代表的副职两种领导力，前者代表最高权威的领导者，后者则代表各种副手角色。通过这个方式，我希望把麦卡锡的诋毁之语变成高度赞扬。本书代表着领导力的转变，而这正是我想看到的。我希望增加参谋的数量，这些人主动选择在正职的权力范围之外发挥领导力，并尽可能以惬意的心态巧妙地做到这一点。

构思本书的初衷，是更有效地提升读者的领导力，所以，我在书中提供了各种角色模型来激励读者，明确副职的特质，并给正职和副职提供实践指引。我希望更多正职能长久地保住自己的工作；希望有更多组织能保持稳定，不轻易改变自身的梦想和方向；希望更多人能担任那些适合他们的领导角色，并从中找到乐趣；也希望更多人(包括功成名就的正职)有兴趣去尝试副职的角色。

本书对“幕后英雄”所扮演的角色进行了精彩描述，有着各行各业都值得借鉴的经验。

——阿拉斯泰尔·坎贝尔(Alastair Campbell)，英国前首相托尼·布莱尔的官方发言人

任何艺术家或顶尖的商业人士都应该知道如何让那些成就他们的人发挥潜能。在为各行各业的明星和专业人士提供培训的过程中，我越来越多地推荐他们阅读理查德·希特纳的这本书，以此作为他们的家庭作业。

——妮基·查普曼(Nicki Chapman)，电视主持人兼经纪人

希特纳的这本著作很有独创性，它关注的是那些无名英雄，那些隐身幕后的领袖。这是一本不可错过的好书。

——琳达·格拉顿(Lynda Grattorl)，伦敦商学院管理教授

这本书文字优美，内容精彩，很适合我这种从未当过一把手的人。

——露西·凯拉韦(LLicy Kellaway)，《金融时报》(Financial Times)专栏作家

心怀恶意的二把手角色充斥于各种电影和戏剧作品中，我们从这些角色身上看到的是“恶毒的阴谋家”形象，而理查德·希特纳帮助这些二把手们摆脱了这种形象，热情地赞颂了他们为人类生活、商业、体育甚至艺术所带来的富有创造性的、积极的影响。

——罗里·金尼尔(Rory Kinnear)演员