汤姆总是在知道别人往下要说些什么时，就打断对方，这毛病他也很想改，但老改不掉，况且，似乎也没人介意：“但是，里奇，我想情况有些特殊，此人在招聘人才方面很有一套，他的简历看起来比你我两人合在一起还要强。据说已经有两家公司要聘他，其中一家是格林威治公司，所以我们得抓紧行动。而且，曼纳风险投资公司的乔尔也说他很棒。”
这一切没有说动里奇：“首先，我不在乎格林威治公司或者别的什么公司要聘用他。其次，你也清楚我对招聘，特别是聘用这个层级人员的看法。对不起，汤姆，这事得等一等。”
里奇已经习惯了和汤姆及其他下属在这些问题上时不时发生争执，对此他并不介意。事实上，他感到有些欣慰。他理解汤姆是为了把工作尽快做好，当然也包括雇用足够的员工。而他自己的职责是要维护公司的文化，包括确保所聘用人员都要适合电报合伙公司。大家很欣赏里奇的这种坚持原则的作风，即使有时会造成一些建设性冲突的场面。
汤姆最后一次试图说服他的老板，小心翼翼地请求道：“里奇，你知道我非常认可你亲自面试的重要性，但这不是一个CFO（首席财务官）的职位，也不是那种实习经理，这是人力资源部门的领导，我们一时也找不到这样合适的人选。”
可能是因为在和家人一起度假的缘故，里奇·奥康纳第一次没有完全坚持他的立场。他问道：“大家认为他怎么样？”
汤姆觉得他松了口，兴奋起来，不禁有点夸耀地说：“他们很喜欢他，都不敢相信他的简历有那么棒，对于明年的招聘工作，他们认为他将会起很好的作用。”
汤姆已经兼任了3个月的人力资源部的主管，拼命想找个人填这个位子。他决定不提电报合伙公司的法律顾问丽塔从未见过这位候选人的事。最主要的是，他实在看不出这个人身上有啥不对劲的地方。
“那么，他在修养方面怎么样？我想他必须完全符合三项标准。”关于公司这些价值标准的重要性，里奇是没必要去提醒他的COO（首席运营官）的，因为电报合伙公司的全体员工在进公司不久就都会知道，不管他们的背景或技能有多么了不起，他们被公司录用是因为他们被认为是谦卑的、有渴求的、聪慧的。
汤姆迟疑了一小会儿说：“我想是的。是的，他符合。”
里奇几乎笑出声来：“得啦，汤姆，这种回答不够有力，到底是还是不是？”
“是，每个见过他的人都认为他特别聪明能干。”
“这是三条中最不重要的一条。”里奇提醒他。
“是。至于对工作有渴求这一条，介绍信里说他工作起来像头骡子，在詹森公司时他们有一半时间几乎不得不把他遣送回家去休息。”
这并不是里奇招聘时认为最必不可少的，不过倒也不坏：“谦卑方面怎么样呢？”
汤姆清了清嗓子说：“我们认为他是谦卑的，我们核查了他的介绍信，没有收到什么不好的反馈。”汤姆想寻找更多的证据来支持他的如意算盘，“我们和他以前的一个下属谈过话，实际上，他有意向把这位下属带过来。他的下属认为，只要相信他，他的本领就大得很。顺便说一下，他或许可以胜任你曾经讲到过的内部沟通的岗位。”
里奇并不理会汤姆这些说服人的招术，问道：“面试的情况怎样，你带他到码头去过没有？”
里奇喜欢把想聘用的人带到超出他们面试经验范围的地方，看看他们的反应，以此来进行测试。39号码头是他喜欢去的地方。因为观光游览的性质，那里环境乱糟糟的，又很俗气，很容易使一个不那么踏实的人失去自制力。
“没有。”汤姆承认说，“很遗憾，我们整个面试的时间仅仅几个小时，不过大家似乎都很喜欢他。”
里奇并不在乎人们是否喜欢这个家伙。他明白大多数这种级别的人是懂得如何在面试时讨人喜欢的。“丽塔的看法呢？”
P16－18
兰西奥尼又一次得了个满堂彩！这是发给参加我们项目的高级管理人员的书。
——维恩·哈尼什，青年企业家协会创始人，Gazelles公司CEO
本书堪称绝妙之作，故事言简意赅，妙趣横生，寓意深远，企业管理者会获益匪浅。
——戴维·S·波特拉克，嘉信理财总裁兼联合CEO，ClicksandMortar一书的合著者
本公司自从实践书中的提出的基本原则以来，无论是员工士气还是工作效率都大大提高。兰西奥尼使我们信心倍增，解决了季度报告或电子数据上难以迅速反映的人事问题。真是帮了我们这些做经理的大忙。
——格伦·基赛尔，卢卡斯数码公司旗下的天行者音响系统副总裁兼总经理
兰西奥尼又一部引人入胜的著作！读起来既有乐趣又寓意深刻！
——约翰·多纳霍，贝恩公司全球董事
公式非常简单，但对所有行业的领导者都有深刻的影响。他真正说到点儿上了。
——保拉·范内斯，美国许愿基金会董事长兼CEO
这对任何组织都是一个非常有效的模型，无论组织大小，兰西奥尼很懂行。
——马克·霍夫曼，商务公司总裁兼CEO
此处描述的模型是一个整体性的模型。每项行动对取得成功都是至关重要的。由于每个组织的情况各异，依据模型各自所做的努力会各有侧重。
某些领导团队在建立信任方面做得比较顺利，但是缺乏行动准则，在跟进方法和制度的动作上不到位。有的则热衷于战略计划和进行市场决策，而对把他们的决定反复向员工沟通传达不感兴趣。
不论何种情况，为了使他们的组织获得成功，领导者必须牢记两点：
第一，没有比组织健康更重要的事情了。卓越的领导者往往能够摆脱那些前卫的战略性议题的诱惑，继续保持他们对组织健康的专注。
第二，没有别的东西可以代替这些行动准则，靠一点聪明才智和超凡的个人魅力并不能弥补在识别一些简单的规律并长期坚持方面的无能。
企业主或CEO是推进组织健康的责任人，除了他们，其他人都难以做到。
何为组织健康？查阅书籍和网络，发现这是一个已被广泛使用却没有清晰定义的概念。组织健康是一个系统，这个系统包含企业内部运营机制和运作流程，它拥有强大的自我修复能力，它承载着明确、传承组织文化的功能，直接影响着企业战略、用人、市场、产品、财务等方面的策略及表现。
本书用清晰的状态描述，呈现了健康组织的结果，这是一个所有企业都向往的状态，高凝聚力、员工士气高昂、高效率、员工的低流失率、管理层有较强的纠错能力，似乎有点乌托邦。难能可贵的是，作者用多年的经验提出了达成组织健康的四项基本原则，基于这四项原则阐述了可操作的方法、步骤、工具。所有这一切，不需要你具有超乎常人的能力，需要的是CEO的勇气和坚持！
本书的作者兰西奥尼先生，秉承他的一贯风格，用一个寓意深刻、发人深思的故事，引出后面的理论及模型。研读此书也是一个非常有趣的过程，当看到寓言故事中描述的不健康组织的一些行为，你似乎很容易就和现实的工作场景联系起来，有身临其境的感觉，产生的共鸣更易引发思考。
全书没有任何深奥的理论，呈现给大家的是经过提炼的精华，简单易懂的原则，拿来即可用的方法和工具。重要的是，这些理论和方法是经过实践检验、切实可行的。当然，如果你想深入理解的话，需要细细研读，深入思考，延伸阅读一下兰西奥尼先生其他的书籍，或者相关理论书籍。
推进组织健康的四项原则是一个大的框架，每个原则之下除了书中介绍的方法之外，其实还有很多可以发挥和创造的空间。真心期望这本书能让更多的中国企业主、CEO们读到，能有更多中国的实践经验和案例。
在许多方面都很相像的两个人都是当地一流的技术咨询公司的CEO，同期就读于同一所学校的同一学院，都是讨人喜欢的体面男士。他们所带领的公司的情况却有着天壤之别：一个被商业报纸视为至爱，行业分析师总是奉承巴结，客户对它赞不绝口、不离不弃，优秀人才趋之若鹜，而另一个的情况却截然相反，以至于外部顾问都认为这两家公司相同点极少，使人极难进行比较。造成这一切的原因在于，前者的CEO掌握了打造健康组织的秘诀：健康组织的四项基本原则！
帕特里克·兰西奥尼著的这本《CEO的四大迷思（健康组织应遵循的原则）》的前半部分是一部精彩的商业小说，充满魅力，极富启发性；后半部分是关于团队建设的专业剖析。书中关于四项基本原则的精准分析，为创立健康的组织提供了一幅清晰的路线图。遵循这个简单的方法，你的企业会变得士气高昂、创造力超强。还能降低不必要的人员流动率和招聘费用，成为一个极具吸引力的高效组织。
《CEO的四大迷思（健康组织应遵循的原则）》用清晰的状态描述，呈现了健康组织的结果，这是一个所有企业都向往的状态，高凝聚力、员工士气高昂、高效率、员工的低流失率、管理层有较强的纠错能力，似乎有点乌托邦。难能可贵的是，作者帕特里克·兰西奥尼用多年的经验提出了达成组织健康的四项基本原则，基于这四项原则阐述了可操作的方法、步骤、工具。
全书没有任何深奥的理论，呈现给大家的是经过提炼的精华，简单易懂的原则，拿来即可用的方法和工具。重要的是，这些理论和方法是经过实践检验、切实可行的。