试读章节 2.2 “独角兽"的冒险之旅 “我不谈商户、不写代码，主要工作是思考、读书、与人交流。”2016年10月，美团点评CEO王兴，在美团和大众点评合并一周年之际接受了财新专访。 王兴一路创办过校内网（人人网前身）、海内网、饭否网、美团网等网站，被喻为“职业创业者”。他现在把自己打造成一个“闲人”，寡言低调，减少公开露面。 王兴的办公室就是通往会议室过道上的一张桌子，桌上摆着一台老旧的台式电脑和一堆书。在这张办公桌之外，美团和大众点评合并后的美团点评公司（外界通称美团点评），在员工、组织架构、产品策略等各个层面，正经历着错综复杂的整合与聚变，也面临着新的战略转型挑战。 成立6年的美团网和成立13年的大众点评网于2015年10月8日宣布合并。一个月后，组织架构调整方案出炉，双方业务条线归拢。大众点评创始人张涛担任美团点评董事长，但实际不久后即“拿钱退出”，主事之位交给了更擅长搏杀的王兴。 张涛的出局，为王兴放手整合美团点评创造了前置条件。王兴在诊断盘面的基础上寻找新方向：一方面，以切入C端（消费者端）为主的团购模式逐渐式微，虽有外卖、酒旅及电影业务加持，但流量人口仍需拓宽；另一方面，互联网巨头不断从线上向线下渗透，涵盖吃、喝、玩、乐等消费场景的O2O领域是其必争之地，美团点评的对手不再是本地生活或团购类同行，而是更巨大生猛的BAT——从股东反目为敌的阿里巴巴（对标旗下口碑网）、既是股东但也自成O2O生态体系的腾讯、搜索流量口百度及其背后的OTA霸主携程系。 王兴在2016年7月抛出了“互联网下半场”的观点，断言中国互联网产业发展进入下半场，行业竞争模式从外部竞争升级为打造企业核心竞争力，这将决定各家的成败。紧接着，王兴宣布美团点评将以商家IT化为切人点，从过去的C端转向B端（商户）战略。美团点评为此进行第二次架构调整，聚合为餐饮平台、到店综合以及酒店旅游三大事业群。 为什么要做商家IT化？美团2014年起陆续投资了一些第三方ISV（独立软件开发商）。IT化最先在电影行业进行实验，其内部孵化的猫眼电影于2016年5月作价83亿元并表装人光线传媒（300251.SZ）。用合并消除之前贴身肉搏的劲敌大众点评之后，王兴终于腾出手来做细、做深业务，他想在餐饮、酒旅等行业复制猫眼的成功，用IT手段改造行业，占据新风口。 但各路豪强都清楚，商家资源是争夺的核心，美团点评想打B端谈何容易。支付宝口碑、百度糯米虽然起步相对较晚，但各有一套拉拢商家的生态能力，甚至微信开放平台接人的餐饮商家数量都蔚为可观。 “下半场”概念抛出后，美团点评的第一步是建立餐饮生态平台，开放API（应用程序接口）接口，吸引第三方1SV接人。然而更多的餐饮商家和第三方ISV在摇摆。其中尤其是大型餐饮品牌将IT系统视作命脉，轻易不依附互联网平台，比如海底捞每年不惜在自主打造的IT系统上花费亿元，这使得餐饮品牌商纷纷效仿。ISV们更是骑墙在各大餐饮平台之间，美团点评不过是“其中之一”。 合并后估值180亿美元（约1200亿元），拥有2.2亿活跃用户，日订单量1300万，凭借这一串数字，没有人怀疑美团点评是一只O2O“独角兽”。但它的面前仍是冒险之旅。王兴说：“我们在尝试。没有人能百分百确定做成什么样，不过我们已经明确目标。” 张涛让位 时光倒回一年前。“合并谈判只用了几天时间，10月5—6日签的合同。”美团点评餐饮平台总裁王慧文称。王兴给出了更具体的细节：2015年9月底双方开始接触，国庆期间，华兴资本CEO包凡、张涛和王兴三人分赴香港，最终在一家酒店里敲定了美团和大众点评的合并协议。 2015年的“小巨头合并潮”后，58赶集的联席CEO制度仅持续了6个月，最终赶集网创始人杨浩涌拿到4亿美元，带领瓜子二手车团队另立门户；携程合并去哪儿后，不仅付出高昂的补偿费，还在去哪儿宣布私有化过程中发生剧烈的人事动荡，包括CEO庄辰超在内的去哪儿高管人员几乎集体离职。合并暂时消灭了竞争，但创始人之间的摩擦和博弈也十分微妙。 在王兴看来，怎么样退出和交易如何安排都不是难题，最大的问题是要不要合。“我和张涛互相很了解，要克服的障碍就是要不要做（指合并）。无疑，合则两利。”王兴得出结论。 与58赶集等合并不同，美团和大众点评没有明显的强弱势，双方业务不完全重合，甚至差异较大。与此同时，张涛执掌大众点评12年必不肯退，王兴更是强势执着、不甘附庸。 张涛比王兴大7岁，他创立大众点评网也比王兴创立美团网早7年。“张涛是一个比较理性的人。”王兴说。 2003年，大众点评从商家点评等信息服务起家，十几年间扩展为信息平台、交易平台（团购、会员卡、在线业务等）、酒店旅游、结婚、推广、外卖、预订等多个事业部，到2015年年初其员工数突破8000人。 美团则从最初的团购逐步拓展至电影、酒旅及外卖等多个领域，覆盖1000多个城市，2015年其员工数达到1.7万人，仅地推团队（地面推广）就超过1.4万人。用王慧文的说法，就是靠地推把BAT挡在外面。 两家真正的对标交锋始于2010年。彼时大众点评转向平台电商，美团团购业务则以月复合增长率71％的速度迅猛增长，大众点评随即也上线团购业务，两者均定位为本地生活服务商。 不过，除了外卖和团购业务，两家公司的架构差异极大。合并一个月后，王兴宣布第一次组织架构调整：设立平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群、猫眼电影全资子公司、广告平台部等业务板块。在这轮调整中，美团和大众点评的原高管团队按照1：1的比例安置成为新公司的管理层，不过餐饮、酒旅两大业务板块是由美团系主导。 “除了大众点评联合创始人龙伟、大推广事业群负责人李璟在合并之前离开，张涛在合并后转任董事长，其他大众点评的核心高管基本没走。”王慧文称，两家整合并未造成外界猜测的管理层动荡。 调整架构、人员调动无非一纸命令，而深度整合则面临着更复杂的问题：从竞争对手变成一家人，心理门槛如何克服？重合的业务线要不要裁员？地方的业务推进以谁为主导？ P36-39 书评(媒体评论) 胡舒立／财新传媒总编辑、中山大学教授 如同其他新闻领域，财新在TMT领域的深度报道得以脱颖而出的前提，仍是基于财新在金融和产业两大板块能够融合认知与打通执行的优势，这是媒体竞争的一道门槛。 李开复／创新工场董事长及CEO、创新工场人工智能工程院院长 这是记录近年来中国互联网加速竞合发展的—部力作。互联网发展的驱动力不仅仅是资本推动的商业模式创新，更重要的是技术创新，这才是中国TMT行业的未来所在。 包凡／华兴资本集团董事长、首席执行官 在当下各种不确定性中，可以确定的是，以TMT领域为代表的新经济已经开始成为中国经济的未来。财新TMT团队凭借自身在产业和金融两方面的优势，探索互联网行业发展背后的逻辑，贡献出非常精彩的专业报道。 徐小平／真格基金创始人、新东方联合创始人 这是个充满创业激情和机会的时代，我不相信BAT可以垄断一切，大树和绿草可以共生于森林，一粒种子也可能长成一棵参天大树。 后记 屈运栩 “传统行业就像登山，一直往上走，总能登上山顶；互联网行业是冲浪，一波没赶上就得等下一波。”风投女王徐新这么跟我描述互联网这个行业。 企业在互联网行业里冲浪，时机的判断、勇气、技巧、坚持，各个因素的权重与传统时代已然不同。 徐新从消费零售行业投资起家，后转向互联网相关投资，人行22年，在投资任何一个新兴行业的公司时，她仍然要求团队去调查几十家同类公司。 作为观察者的我们，站在岸边看，试图记录那些历史性的瞬间、过程，并且做到准确和深入，谈何容易！ 几年前，我初进互联网领域报道，第一感受是很难因循传统价值观。比如，商业垄断一定存在法律风险，但在互联网行业“赢家通吃”又是基础商业模式；从古至今，做生意赚钱是应有之义，可互联网公司却能单凭商业模式或数据增长就能让资本忍受烧钱、耐心等待；互联网带来的信息高速流动理应带来效率提升，但碎片化却让人感觉离事实更远…… 另一个困扰则是，行业变化太快。“眼见着起高楼，眼见着楼塌了”的案例不少，凡客、豌豆荚这样的明星项目从巅峰到低谷不过两年。更多时候，我们经历着“这是什么鬼？为什么能火？能火多久？”此类难下判断的焦虑。O2O、共享经济、二次元、直播……新生模式层出不穷，如何剥去概念外衣，直入其商业内核？记者个人的观察、记录和理解能力之外，编辑方针变得尤其重要。 媒体同行在互联网报道领域大体有两类模式：一类是将大公司与创业公司分开；另一类则是以垂直业务区分，套用“互联网+”理解公司和行业变革。 这样的划分在实践中存在困难。对于BAT这样的巨头，生意外延之广，涉足企业之多，几乎要求媒体人成为全行业“通才”。借用马云的表述，互联网是产业的水电煤。而水电煤只是新一轮产业变革的基础，我们选择从公司角度切入，还要在水电煤上梳理出不同商业帝国的构造法。 犹记得2015年年底写互联网行业四大并购及其背后推手BAT，要画三张BAT的商业逻辑图，图越画越惊心：在互联网行业，在这三大体系外的“独角兽”企业已经凤毛麟角。新老产业里的创业者们探索着行业新路径，几乎从一开始就得直面巨头：要不要合作？要不要拿钱？要不要站队？这不是一次性的选择，而是长久的博弈。 记录和传播创业新贵们的选择与博弈，或多或少地影响着市场情绪和行业判断。2015年6月开始的互联网创投降温，财新是最早敏感抓住并深入报道的媒体，此后的互联网中概股回归受挫、风险投资散户化等系列报道，则欲剖析这个高度资本驱动行业的生态演进。 所幸，我们在财新。这个沿用老派新闻专业主义作业的团队，遵循完整还原事件、谨慎寻找逻辑、避免价值预置、持续跟进不断修正或验证判断等等费力费时的新闻操作方法，去应对碎片化、速食化的互联网世界。 “财新的文章真的好干、好硬，但好有料。”这个在行业里已经流行起来的评价对于新闻写作者而言算不上褒奖，我们的确总是利用高强度的信息流掩盖戏剧化情节或人性描写的薄弱，这两方面也是我未来努力的方向。 包括我在内的一众年轻记者冲人互联网热闹激烈的浪潮，必须在摸爬滚打中快速学习和成长，也时常辗转于迷失困顿与骄傲激昂之间。我们之所以可以无知无畏无包袱地往前冲，是因为无论什么时候都有编辑站在身后，他们的经验总能避免我们犯错。财新产业和金融融合的强大团队，是我们占据较高点位观察报道互联网领域的重要条件。作为财新TMT小组，我们要感谢我们的大编辑郭琼、王晓冰、高昱、李箐，在财新这个编辑主导制的团队，他们的辛苦绝不亚于一线的记者，而他们对报道方向的判断和指引，对文章的提炼、总结、梳理和拔高，才是我们的报道最终能够立于行业的基础。 还要感谢财新出版团队的徐晓老师和张缘老师，是他们的努力催稿与协调，推动着我们回溯过去一年的事件和报道。 更要感谢本书中出现的上百位被访者，无论文中是否出现了名字，正是你们的实践与分享，才能让中国的新一轮互联网浪潮得到这些宝贵的记录。 2017年2月5日于北京 目录 第一章 资本市场的寒流来了 预警始于2014年年底 二级市场终于穿透一级市场 IPO去哪儿了？ 私有化、拆VIE要不要继续？ O2O危矣，下一个是谁？ 投资人等待“价值回归” 第二章 O2O之变 2.1 美团、大众点评火线合并 融资阻击，朋友圈成前沿阵地 投资人看什么？ 线下要什么？ 阿里退出美团点评 2.2 “独角兽”的冒险之旅 张涛让位 最难整合的是文化 股东的博弈 商家想的不一样 酒旅迎战携程系 支付闭环的关键一步 第三章 专车逆生长 3.1 滴滴、Uber全面开战 “亚洲区小组赛”的第一轮融资阻击战 程柳之盟 LJber-空降，神州背袭 抢夺“国字头”投资人 一个月烧掉1.5亿美元，也许还不止 独角兽公司会倒掉吗？ 3.2 “二生一”大合并 一年半厮杀：从40％股权到20％ “生而骄傲”的Uber中国：怎么整合？ “三国杀”变阵：BAT全部卷入 补贴“停药”，如何赢利？ 合法了，但垄断吗？ 3.3 网约车监管冲击波 地方裁量权 监管层厘清定位 曲线打破牌照壁垒 出租车公司“互联网+”爬坡 合乘车如何保证“共享经济”？ 新政靴子落地 滴滴赢利模式之困 第四章 对决新零售 决战网超 沃尔玛押注京东 烫手的价格战 对攻优势战场 争夺第三方商家 抢夺外部流量 内容营销谁占优？ 第五章 二维码支付战争 监管重塑竞争边界 银联“二次创业” 银联和银行的同床异梦 互联网巨头的焦虑 相爱又相杀 线下场景的较量 第六章 BAT寡头之战 百度操盘“携程+去哪儿” 急补移动端 腾讯打破020僵局 “亚马孙生态”的远近亲疏 阿里非做020不可 流量落地变现 BAT下一站：决胜金融 巨头在堵新风口 第七章 垄断的代价 7.1 百度搜索灰生态 百度推广“非企”从哪里来？ 游走在边缘地带 黄金时代终结 与大金主“莆田系”的爱恨情仇 “非企”成KPI调节器 失控的平衡 先觉者的逃离 不确定的未来 7.2 阿里药监码风波始末 药监码有没有用？ 双重角色惹垄断质疑 商业秘密外泄之忧 药监码后传 评论：平台型企业的反垄断拷问 （陈宏民） “互联网+”时代需要关注反垄断 第八章 新风口：垄断大树下的草原 8.1 音乐产业的春天来了么？ 版权大治引变产业格局 宋柯之痛 用户付费模式再寻路 小众和另类音乐的未来 8.2 “互联网+体育”爆红 体育概念飞速膨胀 版权市场已疯狂 寻找商业模式 中资海外抢球队 创业和资本共舞 8.3 直播新生意 平台加速布局 往下走是内容瓶颈 烧出哪些赢利模式？ 8.4 掘金“知识变现” 分答模式“撞”上粉丝经济 资本追逐知识分享 从社区到平台的变现趋势 8.5 移动医疗赌未来 医生“返潮” “僵尸”移动医疗APP 谁是支付方？ 和保险公司一起讲故事 轻资产和重资产模式之争 互联网巨头做局医疗020 高估值赌未来 资本寒冬谁接盘？ 8.6 VR：虚幻的世界 谁的机会？ 内容仍是稀缺资源 变现“不是比较难，是很难” 投资降温 8.7 疯抢共享单车 滴滴“定心丸” 资产荒下的投资逻辑 赢利之虞 商业模式趋同 后记（屈运栩） 互联网大事记（2015年1月至2016年12月） 序言 塑造新世界及其责任 王烁 1943年秋，二战犹酣，未来的管理学大师彼得·德鲁克接到了来自工业巨人通用汽车公司的邀请，由此开始了他对通用汽车公司长达18个月的调研，成果《公司的概念》（The Concept of Corporation）于1946年出版。这本书引爆了企业研究领域，它不仅是有史以来第一次由一位外人在企业内部进行深度研究的结果，还成为管理学的开创之作。甚至通用汽车公司传奇总经理阿尔弗雷德多年以后的自传《我在通用汽车的岁月》，也被视作关键内部人对这本书的系统回应。一宗事件，引出两本名著，成就一段佳话。 2016年正好是《公司的概念》出版70周年。德鲁克说，通用汽车代表的新兴大公司是一种此前未见的组织，正在改变美国“个人一社会”二元结构。不管愿不愿意，工作者能否在大公司里实现人生价值，而大组织能否通过内部的生产结构产生效率、获得利润，对外能否与社会价值观兼容，成为美国社会能否成功的关键。 这本书到今天也完全没有过时，而现在是新一代“公司的概念”出世的时机。今天需要the concept of internet corporation（互联网公司的概念）。互联网公司对社会的改造，比70年前大公司对社会的改造来得更全面、更深入。分析互联网对社会冲击的书市面上已有很多，但分析互联网公司作为一种新型组织及其与社会互动关系的书，我还没有见过。你们手中的这本书也算不上这方面系统的尝试，但可见一丝端倪。 与现代大公司的兴起冲击传统社会相比，今天互联网公司的兴起对社会的冲击显然更全面、更彻底。 ——更全面。对各种使用场景的发掘、进人和控制，使互联网公司系统地改造社会。 ——更彻底。互联网公司洞穿了其对人们生活的层层传统保护。今天网络上没有人不知道你不是一条狗。跟身份有关的一切信息，变得越来越重要，越来越敏感，又越来越被滥用。 这一切都发生在5～10年之间。现代大公司的代表，通用的兴起花了30年，而互联网公司则是每10年给社会洗一次牌。有史以来第一次，一家公司从初创到成为统治一个行业的超级独角兽，只用了5年时间；成为横跨多个领域的控制性平台，也只需10～15年时间。而且不是一家，而是一批。支付宝、Facebook的兴起不过10年时间，微信刚过完5周岁生日。这个周期没有变长的迹象。 商业社会失败者无数，互联网公司亦不例外。当代的互联网公司想要获得成功依旧很难，攀至金字塔尖的还只是极少数。但如果公司能奔驰在成功的轨道上，那么其速度、势头、爆发力都是空前的，甚至令人头晕目眩。互联网公司的创始人和管理者必须完成从颠覆者到守护者的角色转换，尽管他们很难走出颠覆者的心态，却必须担起守护者的责任，这是一个极大的挑战，而且到来的是那么的快。 世界是如此，中国尤其如此。 与美国互联网巨头面对成熟社会、成熟商业环境、成熟竞争对手不同，中国互联网公司狂飙突进，只是偶尔面对旧秩序，更多的是经过蛮荒地带。市场经济在中国兴起不到20年时间，完整的商业社会秩序——商业模式、竞争与秩序的形成、政府规制——要么是在草创途中，要么还是空白，就遭遇来自互联网的轮番洗礼。中国互联网公司越来越不是中国商业社会的冲击者，许多时候并无可冲击的对象。他们更是塑造者，因为常常要从一片空白中塑造商业模式，要在丛林竞争中寻找策略及其伦理，因为外在规制远远落在后面。中国互联网公司极为年轻，其创始人和管理者们也同样极为年轻，他们必须迅速调整心态，丰富技能，转换角色。 德鲁克之所以认为通用汽车代表的大公司极为重要，不光是因为当时大公司作为主导性力量刚刚出现在社会舞台上，还因为它是美式自由企业模式发展到那个时代的代表，可与纳粹主义和苏式计划经济模式竞争。美国社会要成功，前提是代表性大公司如通用的生产方式、管理之道获得成功：既要有效率，获得利润，而获得这些的过程与结果又要符合美国社会的基本价值观——自由竞争、机会平等、努力就有回报。 公司要追求利润，同时社会组织、员工和管理者也要在大公司的阶梯上追求职业进步，因此公司同时也是社会人。公司在社会里生存发展，个人在公司里获得工作带来的回报和成就感，实现抱负。德鲁克强调，那个时代的大公司不仅带来了前所未见的分工合作的生产方式，还有更多的使命，即折射、凝聚、扩展社会的基本价值观。由此，德鲁克提出工业公民（industrial citizenry）的概念。大公司在再造经济微观过程和结构的同时，要与社会价值观兼容，也有责任帮助员工获得比单纯受薪更完整丰富的人生。 年轻的互联网巨头们，跟70年前的通用汽车们一样，从整体经济上看，无论其营收、利润还是员工人数，所占比例还很小，但重要的是它们引领了时代。这些期许和要求，也适用于今天的中国互联网公司。互联网公民（internet citizenry）、这一课需要补上，从思考这些开始。 中国互联网巨人们面临与工业化大公司兴起时完全不同的环境。当今中国社会的基本价值观是什么？我们远不能像德鲁克那样几无争议地给出答案，它仍然在焦虑、纷扰和忙乱中酝酿，远未定形。正因如此，中国的互联网大公司有比前辈大公司更大的责任去参与中国社会的基本价值观的塑造，并以此为基础构建与政府、社会、竞争者、员工的合理、健康、可持续的关系。这责任当然并不唯一地属于它们，但它们往哪个方向努力，确实关乎中国能否塑造良性社会。 举目前望，中国的互联网大公司至少有三重责任： ——保持商业竞争伦理始终不堕于底线之下。 ——互联网公司事实上正在成为越来越多且重要的个人信息的托管人。在商业使用与隐私保护之间，互联网公司需要找到合理的托管原则，以最小程度获取并最大限度保护用户信息和隐私。 ——超级互联网公司更有一重责任：提供仲裁。它们既要促进信息的自由流动和交易的自愿发生，但又不能以此为由放任用户滥用权力。厘清两者边界的努力，无论中外，都是刚刚开始，对Facebook、Google是如此，对阿里巴巴和腾讯也是如此。无论它们自己愿不愿意、社会愿不愿意，这些私人拥有的超级互联网公司正在成为更多社会行为的仲裁者。这是一个全然未知的领域，每一步都争议重重，但又不能不走。 没有哪家公司愿意承担如此沉重的责任，但没有办法，力量越大，责任越大。腾讯、阿里巴巴、百度、360、小米，还有无数今天的独角兽、明天的BAT（百度、阿里巴巴和腾讯三家公司的缩写），都责无旁贷，没有借口。 内容推荐 屈运栩等著的《互联网寡头战争：BAT圈地运动与资本新格局》意在复盘2015年下半年资本寒冬袭来之后，互联网行业发生的小巨头并购等连锁反应，揭示其背后推手——以BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）为首的互联网巨头在零售、出行、本地生活、金融等行业的布局竞争，记录和呈现行业新贵的选择与博弈，深度剖析中国互联网生态的演进过程。 编辑推荐 O2O、共享经济、二维码支付、直播与知识变现……新生的互联网概念层出不穷。 创业和资本的较量，独角兽和寡头的博弈，以及传统势力和互联网新贵的竞合，谁站谁的队？谁是并购风云的幕后推手？ 屈运栩等著的《互联网寡头战争：BAT圈地运动与资本新格局》由财新传媒TMT团队深入调查，剥去模式外衣，直人商业内核，探寻和解读互联网巨头混战背后的故事与逻辑。 |