MARTY CAGAN著七印部落译的《启示录(打造用户喜爱的产品)》作者Marty Cagan二十多年来先后任职于惠普、网景、美国在线，担任eBay产品管理及设计高级副总裁，目睹个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮。本书从人员、流程、产品三个角度描述了现代软件（互联网）产品管理的理念和实践经验。

为什么市场上那么多软件产品无人问津，成功的产品凤毛麟角？怎样发掘有价值的产品？拿什么说服开发团队接受你的产品设计？如何将敏捷方法融入产品开发？过去二十多年，Marty Cagan作为高级产品经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景、美国在线、eBay。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮。MARTY CAGAN著七印部落译的《启示录(打造用户喜爱的产品)》从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。

第一部分 人员

 第1章 关键角色及其职责

 第2章 产品管理与产品营销

 第3章 产品管理与项目管理

 第4章 产品管理与产品设计

 第5章 产品管理与软件开发

 第6章 招聘产品经理

 第7章 管理产品经理

 第8章 巴顿将军的忠告

 第9章 产品副经理

 第10章 管理上司

第二部分 流程

 第11章 评估产品机会

 第12章 产品探索

 第13章 产品原则

 第14章 产品评审团

 第15章 特约用户

 第16章 市场调研

 第17章 产品人物角色

 第18章 重新定义产品说明文档

 第19章 用户体验设计与实现

 第20章 基本产品

 第21章 产品验证

 第22章 原型测试

 第23章 改进现有产品

 第24章 平滑部署

 第25章 快速响应阶段

 第26章 合理运用敏捷方法

 第27章 合理运用瀑布式开发方法

 第28章 创业型公司的产品管理

 第29章 大公司如何创新

 第30章 在大公司施展拳脚

第三部分 产品

 第31章 苹果公司给我的启示

 第32章 提防有特殊要求的产品

 第33章 新瓶装老酒

 第34章 恐惧、贪婪、欲望

 第35章 情感接纳曲线

 第36章 可用性与美感

 第37章 大众网络服务产品

 第38章 打造企业级产品的经验

 第39章 打造平台产品的经验

总结

 第40章 最佳实践经验

 第41章 产品经理的反省清单

 深入阅读

致谢

作者简介

翻译审校试读名单

由市场营销人员定义产品 由产品营销经理或所谓的产品经理负责收集高层产品需求，然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略了收集详细产品需求的步骤，回避探索(定义)产品的艰难决策过程(也绕开了用户体验设计)。

两人分担定义产品的工作 定义产品的工作分给两人完成，产品营销人员负责高层商业需求，产品经理负责低层产品需求。

一人兼任两项工作 产品营销人员兼任产品经理的工作(有些公司称这类人为产品经理，有些公司还是称这类人为营销人员)。

下面分别讨论这三种情况及其引发的问题，最后指出解决问题的办法。由市场营销人员定义产品

这种情况很容易辨认。这类产品经理可以为产品团队提供市场营销资源，制作数据表格，培训销售队伍，为产品命名和定价，但是一旦涉及定义产品的具体工作，他们就显得无能为力，只能袖手旁观。呆伯特(Dilbert)系列漫画用了大量笔墨描绘这类产品经理，相信大家都很熟悉。

这类产品经理或许擅长市场营销，但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营销技能，还掌握管理产品的方法，那么产品还有成功的机会；否则只能寄希望于其他人(比如主程序员、交互设计师、公司高管)挺身而出，担负起真正意义上的产品管理工作。然而，更常见的情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。

我第一次接触产品管理工作时，遇到的就是这种棘手的情况，这导致我以前对产品经理没什么好感。幸亏后来遇到一位贵人，他让我明白了产品经理的真正职责。从那时起，我开始强调产品经理的作用，并致力于重新定义产品经理的工作职责。两人分担定义产品的工作

没人单独负责管理产品，这种情况也很常见。产品营销人员(有时被称为业务负责人或商务产品经理)负责收集高层业务需求，产品经理(在敏捷开发团队中也被称为技术产品经理’或产品负责人)负责收集低层产品需求。

问题在于这两个人都不是真正的产品负责人，没人对最终的产品负责，而且采用这种模式是基于错误的观点，即认为可以脱离具体需求(尤其是脱离用户体验)来定义高层需求。

这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档。这种工作不但令人沮丧，而且限制创新思维，很难做出成功的产品。

大公司由于业务部门较多，很容易陷入这种管理产品的模式，他们常常为此苦恼，却找不到原因。一人兼任两项工作

在现实中，很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能力的人。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要，都需要专业的技能，但两者的要求大相径庭。虽然我认识一些能够从容驾驭两项工作的天才，但这样的人少之又少。这种团队模式的扩展性很差。即便是最简单的产品，也应该由专职产品经理投入全身心进行管理。让产品营销人员兼做产品管理的工作，即便他具备两种技能，也没有精力把两边的工作都打理好。

开发企业级应用软件的公司，由于非常倚重销售，最容易出现这种问题。销售代表原封不动地把大客户的需求传达给产品经理，再交给开发人员。不用说，这样做很难开发出有价值的、可用的产品。

P8-10

在国内的IT行业里，大家习惯把翻译外文资源的工作称为汉化。本书的“汉化”工作是在互联网上开展的。

十五位译者都是从网上征集来的。感谢《人人都是产品经理》的作者苏杰和《结网》的作者王坚，他俩分别在自己的微博上发布了征集译者的消息。苏杰还特地在个人博客上详细地介绍了原著的特色和作者Marty Cagan。在短短两周时间内就有四十多位网友申请参与翻译。

我们在网络办公平台上共享英文原稿，协作翻译，还搭建了网上论坛，及时沟通、交流，便于大家解决翻译问题，统一专业术语的译法。翻译分工采取自愿原则，大家自行选择感兴趣的章节翻译，然后交叉审校，相互提建议。初步译完后，又邀请网友试读，以完善译稿。集中式的信息共享平台和信息发布平台大大提高了沟通效率。每个人的工作都详细记录在书后的翻译审校试读名单里。

苏杰还在微博上发起公开投票，挑选书名。网友对“启示录”三个字青睐有加。这个译法是译者孙洋提出来的。“启示录”原是《新约圣经》最后一章的标题，它描写的是耶稣向门徒约翰现身，展示人类未来的故事。孙洋还建议为翻译团队取名七印部落。七印是“启示录”中耶稣预言的七件大事。我们选这个名字，取其使命感和神秘感之意。翻译团队的使命是尽力将作者的想法传达给读者。神秘感是指团队隐身于互联网中，大家素未谋面，却通力合作。

该书翻译完成后，我们获得作者的许可，继续在网上征集志愿者翻译他的博客文章。这是一项公益活动，文章会陆续发布在网上，部分文章还会刊登在《程序员》杂志上。如果你也感兴趣，请联系,欢迎加入我们。

以下是部分译者、试读者的翻译感言，排序不分先后。如果有些感言读起来像广告，还请体谅我们急切推荐这本书的心情。林云源：通过阅读这本书，我认为产品经理首先应该学习管理产品团队，其次才是发掘产品创意和开发产品。在中国“山寨产品”横行之际，作者多年的工作经验尤其值得中国同行学习。

韦文凯：我翻译得很慢，一边翻译，一边思考如何把书里的内容运用到实际工作中。希望你也慢慢读，慢慢品味。我保证书里的思想和方法会让你受益匪浅。

孙洋：从某种程度上讲，开发产品就像编织一场精彩的梦境，问题是你能发现用户内心深处那个旋转的陀螺吗？

苏杰：这本书能够以这种创新的方式翻译完成，要感谢互联网，当然，还要感谢七印部落。我把这本书看成自己参与创作的产品，它的诞生让我收获巨大，感触良多。

唐丰能：虽然互联网产品出现的时间不长，但是竞争相当激烈，单凭好创意已经不足以保证产品成功了。行业对产品经理的要求越来越高，我们急需一套行之有效的管理产品的方法。这本书让我茅塞顿开，相信你读后会有同样的感受。

单雪雯：想彻底看懂一本英文书，最好的办法莫过于翻译一遍。很高兴参加翻译，第一时间学习作者管理产品的经验。

黄捷文：翻译是一种深入的学习，它加深了我对书中产品概念和工作流程的理解。大伙的审校建议和讨论让我获益良多。书中有不少战略层面的观点，虽然还没来得及在实际工作中运用，但也深化了我的思考。很多章节值得反复阅读。

七印部落

“Marty无疑是eBay出色的产品经理，他的影响至今仍在。”

—— Frerk-Malte Feller

eBay德国区常务董事

“Marty是产品管理的行家里手。这本书如醍醐灌顶，让我茅塞顿开。”

——Judy Gibbons

Accel Partnets公司风险投资人

“Marty在工作上自有一套，他总能打造出一流的产品。”

——Pete Deemer

Yahoo！前任首席产品经理、GoodAgile公司CEO

“读完这本书，我不得不重新审视产品管理的原则和？法。”

——Jim Denney

TiVo产品副总裁

“产品没有价值，开发团队再出色也无济于事。要论挑选产品，Marty可谓慧眼独具！”

——Marty Abbott

eBay前任CTO、AKF Consulting公司合伙人

“想在软件行业创业，你绕不开这本书！”

——Chuck Geiger

PayPal、Travelocity、Ask。com前任CTO

软件产品管理圣经！