张振学著的《领导力18项修炼》就领导者所应具备的18项能力进行了全面、细致的研究和论述，指出领导不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的职务，并在高度认识和深入研究的基础上，总结出具体详细的领导能力、素质培养方案，给在领导岗位和欲从事领导者以切实有效的帮助，使其领导水平获得实质性的提高。

张振学著的《领导力18项修炼》讲述了：领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，而能力则是一种心理效应；权力是一定组织赋予的外在力量，而能力则是领导者自我修养而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂时行为，而能力则是领导力量的长远保证。因此，作为领导者，要想很好地担负起团队的领导责任，就必须努力修炼自己的领导能力。

一、组织能力修炼

 1.1 组织能力的分解与合成

 1.1.1 总揽全局的能力

 1.1.2 组建团队的能力

 1.1.3 沟通协调的能力

 1.1.4 扬长避短的能力

 1.1.5 果断指挥的能力

 1.2 提高组织能力的根本途径

 1.2.1 倾听整合别人的意见

 1.2.2 清楚阐明自己的观念

 1.2.3 赢得别人衷心的支持

 1.2.4 在团队和效率上下功夫

 1.2.5 组建一个目标团队

 1.2.6 掌握巧妙有效的组织方法

二、决策能力修炼

 2.1 领导决策的原则

 2.1.1 决策应有备选方案

 2.1.2 忌非科学因素干扰

 2.1.3 坚持标准多元优化

 2.1.4 善于协调各种矛盾

 2.1.5 采取多种类型决策

 2.1.6 善于听取多方意见

 2.2 领导决策的方法

 2.2.1 集思广益，民主决策法

 2.2.2 权衡利弊，比较决策法

 2.2.3 沙里淘金，筛选决策法

 2.2.4 摸石过河，试点决策法

 2.2.5 快刀斩乱麻，应变决策法

 2.3 领导决策的基本步骤

 2.3.1 及时发现问题

 2.3.2 确定决策目标

 2.3.3 拟定备选方案

 2.3.4 选择理想方案

 2.3.5 实施决策方案

 2.3.6 修正决策方案

 2.4.领导决策能力的培养

 2.4.1 提高内在的素质

 2.4.2 搜集处理各种信息

 2.4.3 发挥“智囊团”作用

 2.4.4 听取反面意见

 2.4.5.增强识别和决断能力

 2.4.6 培养“多谋善断”的能力

三、用人能力修炼

 3.1 领导者识人的原则和标准

 3.1.1 识人的原则

 3.1.2 识人的方法

 3.2 领导选人的方法

 3.2.1 考试选人

 3.2.2 当面考察

 3.2.3 招聘求才

 3.2.4 动态考察

 3.2.5 试用考察

 3.2.6 综合选拔

 3.3 选拔人才的程序

 3.3.1 分析岗位职缺

 3.3.2 制定选人标准

 3.3.3 拟定选拔方案

 3.3.4 确定选拔对象

 3.3.5 组织进行考察

 3.3.6 做出任用决策

 3.4 领导者用人的原则

 3.4.1 量才而用，人尽其能

 3.4.2 克服所短，用人所长

 3.4.3 用人不疑，疑人不用

 3.4.4 不分亲疏，任人唯贤

 3.4.5 容才纳贤，高风亮节

 3.4.6 德才兼备，保证质量

 3.5 领导用人能力的培养

 3.5.1 用人要容人

 3.5.2 用人要信人

 3.5.3 智能职级要相称

 3.5.4 组合搭配要合理

 3.6 使用人才的基本方法

 3.6.1 用人要用当其时

 3.6.2 用人要用当其位

 3.6.3 用人要用当其长

 3.6.4 用人要用当其愿

四、管人能力修炼

 4.1 领导管人的原则

 4.1.1 充分调动下属的积极性

 4.1.2 全面发挥下属的能动性

 4.2 领导管人的方法

 4.2.1 运用表扬的力量

 4.2.2 把握批评的分寸

 4.2.3 处理冲突的技巧

 4.2.4 激发潜能的良方

 4.2.5 理顺情绪的艺术

 4.3 管理不同下属的手段

 4.3.1 怎样管理老资格下属

 4.3.2 怎样管理原来是你上级的下属

 4.3.3 怎样管理傲气十足的下属

 4.3.4 怎样管理自私自利的下属

 4.3.5 怎样管理封闭型的下属

 4.3.6 怎样管理社会经验不足的下属

 4.3.7 怎样管理犯错误的下属

 4.3.8 如何管理知识型下属

 4.3.9 怎样管理不服从领导的下属

五、说服能力修炼

 5.1 说服的原则和方法

 5.1.1 说服的原则

 5.1.2 说服的基本方法

 5.2 说服的步骤

 5.2.2 选择说服方法

 5.2.3 建立说服方案

 5.2.4 保持彼此经常接触

 5.3 培养说服能力

 5.3.1 让你的话具有说服力

 5.3.2 让你的建议变成下属的建议

 5.3.3 让下属无条件地服从你的命令

 5.3.4 用婉求代替央求，用诱导代替劝导

 5.3.5 让你的批评更有技巧

六、激励能力修炼

 6.1 领导者实施激励的原则

 6.1.1 满足实际需要原则

 6.1.2 公正公平合理原则

 6.1.3 适时适度适当原则

 6.1.4 效果最大化原则

 6.1.5 科学严肃认真原则

 6.2 领导者激励下属的策略

 6.2.1 目标激励

 6.2.2 榜样激励

 6.2.3 有效褒奖激励

 6.2.4 危机激励

 6.2.5 文化激励

 6.2.6 以尊重支持激励

 6.2.7 民主评议激励

 6.3 领导者激励下属的技巧

 6.3.1 熟悉下属，探寻内心愿望

 6.3.2 激励下属，发挥内在潜力

 6.3.3 面向普通员工的激励

 6.3.4 面对知识型员工的激励

 6.3.5 积极引导，形成良性竞争

七、凝聚能力修炼

 7.1 凝聚力的内容和形式

 7.1.1 从激励到凝聚

 7.1.2 群众情绪与觉悟的凝聚

 7.1.3 凝聚的核心

 7.2 提高领导者凝聚力的策略

 7.2.1 注重个人的凝聚力

 7.2.2 激发他人的追随动机

 7.2.3 让每个人成为团队一分子

 7.3 培养领导者凝聚力的方法

 7.3.1 深厚涵养

 7.3.2 以诚取信

 7.3.3 行得正，立得直

 7.3.4 加强心理素质

 7.3.5 以身作则

 八、沟通能力修炼

 8.1 沟通的过程和技巧

 8.1.1 了解沟通的内涵

 8.1.2 把握沟通的细节

 8.1.3 了解沟通的程序与步骤

 8.2 领导者常用的沟通渠道

 8.2.1 正式渠道

 8.2.2 非正式沟通

 8.2 3常用的沟通方式

 8.3 领导者常用的沟通技巧

 8.3.1 沟通永无止境

 8.3.2 沟通要有充足的时间

 8.3.3 沟通之前做好准备

 8.3.4 创造友善的沟通气氛

 8.4.领导者沟通能力的培养与训练

 8.4.1 察言观色，善解人意

 8.4.2 全神贯注，认真聆听

 8.4.3 真心诚意，肯定欣赏

 8.4.4 用心交流，赢得好感

 8.4.5 设计形象，活化沟通

 8.4.6 倾心谈话，博取真诚

九、协调能力修炼

 9.1 协调的作用和内容

 9.1.1 协调的作用

 9.1.2 协调的内容

 9.2 领导者做好协调工作的方法

 9.2.1 确立清晰的思路

 9.2.2 掌握详尽的资料

 9.2.3 投入真挚的感情

 9.2.4 具有宽广的胸怀

 9.2.5 把握原则的界限

 9.2.6 讲究语言的艺术

 9.3 领导者怎样培养协调能力

 9.3.1 扩充知识视野

 9.3.2 积累工作经验

 9.3.3 增强人格魅力

 9.3.4 养成良好社交习惯

 9.3.5 掌握语言技巧

 9.3.6 真诚关心下属

十、创新能力修炼

 10.1 创新能力是领导者的核心素质

 10.2 领导者创新能力的培养

 10.2.1 培养科学的探索精神与批判精神

 10.2.2 加强知识积累和提高学习能力

 10.2.3 培养强烈的创新意识和多维的创新思维

 10.2.4 培养健康的个性和独立性

 10.2.5 培养高瞻远瞩的战略思维能力

 10.3 创新的内涵与三个重要环节

 10.3.1 善谋大事、善干实事

 10.3.2 善攻难点、善破难题

 10.3.3 善抓落实、力求实效

 10.4 领导者必须具备的创新能力

 10.4.1 观念创新

 10.4.2 技术创新

 10.4.3 组织创新

 10.4.4 制度创新

 10.4.5 管理创新

 10.5 领导者培养创新能力的方法

 10.5.1 要有创新意识

 10.5.2 敢于打破常规

 10.5.3 善于援疑质理

 10.5.4 善于捕捉机遇

 10.5.5 树立独立意识

 10.5.6 提高风险意识

 10.6 培养开放合作意识

十一、执行能力修炼

 11.1 领导者执行力决定团队执行力

 11.1.1 部门领导者要带头执行

 11.1.2 建立富有执行力的工作机制

 11.1.3 避免下属盲目执行

 11.1.4 知行合一是执行力的本质内涵

 11.2 领导者执行力是领导作风的真实体现

 11.2.1 说话果断干脆，不拖泥带水

 11.2.2 居高望远，格局要大

 11.2.3 拥于挑战，乐于担当

 11.2.4 协作共赢，有梦同飞

 11.2.5 描绘前景，点燃希望

 11.2.6 兑现承诺，及时到位

 ll.2.7 处罚问责，下手要狠

 11.3 保障领导执行力的运行机制

 11.3.1 人员运行机制

 11.3.2 战略运行机制

 11.3.3 业务运行机制

十二、运权能力修炼

 12.1 领导者运用权力的原则

 12.1.1 民主原则

 12.1.2 法制原则

 12.1.3 廉洁原则

 12.2 领导者授权方法和策略

 12.2.1 规范授权

 12.2.2 授权方法

 12.2.3 授权步骤

十三、统筹能力修炼

 13.1 把握方向，统揽全局

 13.2 胸装蓝图，精于计划

 13.3 通盘考虑，巧于安排

 13.4 统筹兼顾，突出重点

 13.4.1 细心体察

 13.4.2 做到四勤

 13.5 提高统筹能力的途径和方法

 13.5.1 明确发展目标和发展方向

 13.5.2 要有战略规划

 13.5.3 要善于超前预测

 13.5.4 要不断增强调控能力

 13.5.5 要增强危机意识和应变能力

十四、演讲能力修炼

 14.1 做好演讲的准备工作

 14.1.1 做好演讲的心理准备工作

 14.1.2 做好演讲的材料准备工作

 14.2 领导者演讲的基本要求

 14.2.1 演讲一定要打动人心

 14.2.2 演讲一定要中心突出

 l4.2.3 演讲一定要简洁洗练

十五、当众讲话能力修炼

 15.1 即兴讲话，出口成章

 15.2 迅速构思，组织材料

 15.2.1 概括好主题

 15.2.2 提炼好观点

 15.2.3 组织好句群

 15.3 先声夺人，抓住听众

 15.3.1 循序渐进型

 15.3.2 开门见山型

 15.3.3 阐明背景型

 15.4 通俗易懂，深入浅出

 15.5 简洁朴实，不落俗套

 15.6 把握分寸，适时适境

 15.6.1 看对象说话

 l5.6.2 看身份说话

 15.6.3 看场合说话

 15.7 言既已尽，回味无穷

 15.8 目的殊同，形式各异

 15.8.1 表现式发言

 15.8.2 表白式发言

 15.8.3 答谢式发言

 15.8.4 暗示性发言

 15.8.5 发泄式发言

 15.8.6 激励式发言

十六、影响能力修炼

 16.1 领导者影响能力的体现

 16.1.1 体现为一种影响的力量

 16.1.2 体现为一种亲和的力量

 16.1.3 体现为一种激励的力量

 16.1.4 体现为一种化解的力量

 16.1.5 体现为一种控制的力量

 16.1.6 体现为一种行动的力量

 16.2 激发影响能力的因素

 16.2.1.领导者的人格因素

 16.2.2 领导者的才能因素

 16.2.3 领导者的知识因素

 16.2.4 领导者的感情因素

 16.3 领导者影响能力的培养与提升

 16.3.1 塑造形象

 16.3.2 增加专长

 16.3.3 维护威信

 16.3.4 信息灵通

 16.3.5 自信果断

 16.3.6 尊重下属

 16.3.7 关心下属

十七、处理危机能力修炼

 17.1 处理危机能力的体现

 17.1.1 危机监测能力

 17.1.2 危机决策能力

 17.1.3 危机预控能力

 17.1.4 危机处理能力

 17.2 处理危机的原则

 17.2.1 积极主动的原则

 17.2.2 如实说明的原则

 17.2.3 富有创意的原则

 17.2.4 情感联络的原则

 17.2.5 超前行动的原则

 17.2.6 注重后效的原则

 17.2.7 勇担责任的原则

 17.3 处理危机的方法

 17.3.1 迅速控制事态

 17.3.2 准确找到症结

 17.3.3 果断解决问题

 17.4 怎样培养危机处理能力

 17.4.1.抓住实质，准备充分

 17.4.2 打破常规，迅速指挥

 17.4.3 讲求方法，减少损失

十八、控制全局能力修炼

 18.1 控制全局的原则

 18.1.1 自我控制原则

 18.1.2 逐层逐级原则

 18.1.3 系统封闭原则

 18.1.4 动态原则

 18.2 控制全局的手段

 18.3.1 权力控制

 18.3.2 引导控制

 18.3.3 督察控制

 18.3.4 威胁控制

 18.3.5 自我控制

 18.3 控制全局的方式

 18.3.1 权力控制

 18.3.2 引导控制

 18.3.3 督察控制

 18.3.4 威胁控制

 18.3.5 自我控制

 18.4 控制全局能力的培养

 18.4.1 在一定目标下实施控制

 l8.4.2 随时掌握工作进展情况

 18.4.3 调动和发挥主观能动性

 18.4.4 清除影响控制的障碍

使观念具体化，让思想语言与事实更为接近，是不容忽略的大事。

1．2．3赢得别人衷心的支持

有一种说法：成为一个成功的组织者，30％是得自于天赋、地位与权限，其余的70％，则是由该组织成员的支持程度所决定。

相较之下，在构成领导能力的要素中，群体成员的支持及信赖显然比天赋、地位和权限重要得多。

支持和信赖究竟是什么呢?从伦理道德的观点来看，我们可以将其认为是人性，是属于人格方面的事。若从更现实的方面去思考，就是身为一个代表人的说服力。

领导者即组织代表人，代表人的工作肩负着所有成员的共同意见，为成员争取利益，并与组织外的人交涉谈判。因此，领导者的交涉力、说服力的优异与否就成为成员对领导者信赖及支持的关键因素。领导者代表组织对外、对上、对有关人士不卑不亢地说该说的话，争取该争取的利益，这种交涉能力就能得到成员的绝对支持与信赖。若交涉不成功时，领导者不但要自咎其责，还应承担所有失败的责任。这种不逃避、不推卸的勇气与风范，将会令所有成员折服，自然产生支持及信赖的感情。

反之，若领导者每次交涉都失败，并不断地推卸失败的责任，将使成员离心离德，产生拒绝合作的倦怠感。或者说，领导者一旦交涉成功，即理直气壮地独占功劳，也会引起成员的反感与排斥。

总之，不论是多么小的单位，身为领导者都必须有领导者的意识力，诚心诚意地努力，尽量为成员谋求福利，自然会使成员由衷感动，从而赢得支持与信赖。

此外，必须在以下四个方面进行努力。

(1)诚恳而不虚伪

心理学家曾对500余人进行过测试，居前几位的优良品质是正直、坦率、忠诚、真实等等，而不良品质主要是没有诚信、欺骗、奸诈等几种。

诚恳是人际交往中如金子一般的品质，诚恳的人对待竞争是公开的。竞争时是对手，而等到竞争的胜负确定以后仍然是朋友，这是应该大力提倡的现代人的优良品质。与同事相处时，无论你是否与他存在事实上的竞争关系，一定都要做到坦诚相见、以诚相待。

有些人认为，要想得到同事的好评与赞美，只有阿谀奉承、曲意逢迎、委曲求全等才能做到。实际上，这是极为错误的，结果只能是事与愿违。

培根有句名言：“成功与美德是衡量人生事业的两把尺子，同时具备这两者的人，是幸福的。”

(2)随和而不固执

人们爱将随和理解为讨好别人，将固执孤傲看作不同流合污，其实，这不是固执的体现。

随和与固执，是两个完全相反的概念和态度，所导致的结果也相反。

固执的人，是相信个人的内心体验，缺乏更为广阔的社会空间概念，他们在自己与大众之间筑起了一道彼此隔离的屏障，其结果是把自己孤立于众人之外。

随和是为人亲和、宽容，是热爱生活、热爱他人的表现。随和的人，有人生的快乐，有众多的朋友，对同事和领导都不拘不束不苛求，这样反而更容易让上司欣赏自己，让同事赞美自己。

(3)自信而不自卑

自卑的浅层表现，是认为别人看不起自己，而深层的体验则是：自己看不起自己，即缺乏自信。

自卑的人，并不一定真的能力差。例如，第一个发现脱氧核糖核酸的科学家弗兰克林，在遇到权威挑战的国际会议上，竟然违心地承认自己的发现是错误的，将本应该由他获得的诺贝尔奖拱手让给了别人。

弗兰克林的悲剧在于，由于他缺乏应有的自信，致使自己丧失良好的机遇。

存在主义心理学认为：相信自己是社会进步的动力，最值得信赖的是自己的智慧和潜能，而不是别人。

假如你自己都无法做到相信自己，那么别人就更没有任何理由相信你了。久而久之，只能导致这样的恶果：每一位同事都认为你是一个无用的庸才。

谁都不会愿意与一个庸才建立融洽亲密的关系，更不会赞美一个庸才。如果他这样做的话，他也会被别人认为是一个庸才。

(4)热情而不冷漠

热情是一种可以使别人感觉愉快的美好情绪。在工作中，它主要体现在两个方面：一是热爱自己的工作，二是热情地关心和帮助自己的同事。

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领导能力，简而言之就是指领导者率领部属开展工作、推动工作和完成工作的本领。严格说来，领导能力不单是管人的能力，而是影响人的能力；不单是激励下属的说教能力，更包括感化下属的身教魅力；不是仅仅靠自己行动，而是号召大家一起行动。在不断变化的新的形势下，每位领导者都面临着不断提高领导能力的问题。

领导能力是先天生成的还是后天造就的?对这个问题，历来有着异常激烈的争论。有人认为是遗传基因和早年的生活经历注定了一个人能否成为领袖人物，而另外有人却认为是后期的生活经历缔造了领导者。但总的来说，在现代管理学诞生之前，占主流的观点还是前者，人们大多认为，领导者的能力是天赋的，是与生俱来、命中注定的，古希腊哲学家亚里士多德就曾认为，人从出生之日起就已注定他是治人还是治于人的命运。

然而，管理学的诞生，对这种传统说法提出了挑战。现代科学管理的鼻祖泰罗强调指出，领导并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的职务。他在《科学管理原理》一书中指出：“我们将来必然会认识到，我们的领导者是完全可以培养成的，并且就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物(在旧的人事管理体制下的)都不能和一批经过适当组织培养而能有效地协作的普通人去竞一日之短长。”对此，美国哈佛大学教授约翰．科特在深入研究了各种来自不同行业、不同企业的成功的总经理之后，进一步颠覆了传统观点。科特的研究发现，尽管总经理的举措、风格、行为模式和生活经历有着极大的差异，但在最本质的方面却存在着极为相似的地方。总体上看，成为优秀领导者所需具备的基本素质要求并无特别之处，大部分人都具备，但能否成为领导者主要还是取决于后天的经历。科特由此追根溯源，探赜索隐，推论出影响领导能力的诸多因素。

根据科特的总结归纳，领导者的基本素质，主要表现在以下四个方面。

(1)超常的雄心壮志：魄力、野心和精力。这种“雄心壮志”或许是成年之前就已经形成的最明显的特点之一，在后天的发育中或被压抑，或被弘扬。领导者必须具有旺盛的内在动力，不满足于现状，渴望发展并获得成功。没有这种内在的驱动力，就不可能让一个人保持上进和追求的精神，就不能全力以赴地投身事业。

(2)超群的胆识智略：拥有某种形式的智力。在重要职位上显示出卓越领导才能的人往往具有某种超乎常人的基本智力。领导者要接收大量不同的信息，分辨真伪，筛选和提取有用、重要的信息，找出信息之间的相互联系，继而判断局势，做出决策。这是一项具有相当难度且相当复杂的工作。同时敢作敢为和当机立断的魄力，也同样来自于智力的支持。缺乏智力支持的魄力，实际上是鲁莽和冲动。如果基本智力不足，领导者就难于在复杂环境中确立正确的方向。

(3)超人的平静心态：精神和心理健康。优秀而卓越的领导者极少有自恋、偏执现象或者高度的不安全感。他们与人进行接触、交流时，会正确看待问题，不会形成曲解和偏执，这是领导者很重要的品质。对部下的信任程度和了解程度，依赖于领导人的心理健康程度。缺少起码的精神和心理健康，在处理人际关系上就很难形成领导行为所需的与他人合作的技能，在处理事务问题上就有可能引起对问题的歪曲和误解，进而可能使确立的远景目标存在缺陷和偏差。

(4)超群的品格力量：正直、诚信和大度。正直、诚信和大度是领导者取信于人，并让别人服从于他的重要因素。如果人们认为某个人缺乏正直、诚信和大度，多数人就会对他产生排斥心理，不会听从他的指挥，至少不会长期服从他。才能非凡但缺乏正直感的人，即使确定了自己的奋斗方向，甚至能够取得一定的成就，人们也不会心甘情愿地追随他。因为缺少正直，就有可能为达目的而不择手段，会使领导行为走上邪路。不正直、不诚信、不大度的直接表现，就是不顾及支持者的合法要求和合理期待。

科特认为，以上四种品质是对重要领导职位的基本要求。在这四种品质中，成功的领导人只需具备一定水平即可，其中任何一方面更突出也并不意味着其领导能力更强，即使每种品质都双倍于他人也未必能更好地发挥领导才能。但相反，缺少了某一品质或者某一品质未能达到最基本的水平，就会大大削弱其领导效果。同时，科特认为，虽然这四种品质平常而普通，却很少有人能够高水准地同时具备。世界上没有完美无缺的人，有雄心的人不见得聪明，聪明人却往往有某种心理疾病，而心理健康的人却有可能缺乏激励他人的能力，正直的人则很有可能智力平平常常。所以，对于一般的领导者，不要求他各方面都非常优秀，只要求他不存在品质上的重大缺陷就行了。

除了上述四种必备的基本品质外，科特认为对领导者有重大影响的是成年后的事业经历和所在单位的企业文化。要做优秀的领导者，仅有干劲、智力、正直和健康的心理是远远不够的，还必须经历长年累月的磨炼和经验积累，才能处变不惊地立于风口浪尖之上。人们在成年之后，会随着经历的不同而产生重大改变，某次具体的经历可能影响不大，但一二十年的经历积累起来，影响就极为显著，在危难时刻尤其会有明显的表现。

领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，而能力则是一种心理效应；权力是一定组织赋予的外在力量，而能力则是领导者自我修养而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂时行为，而能力则是领导力量的长远保证。因此，作为领导者，要想很好地担负起团队的领导责任，就必须努力提高自己的领导能力。