第1章 销售越来越难做
1976年，我和朋友们经常泡在商业街上的自助洗衣店里，向那里的游戏机投入一个个硬币，玩激动人心的“乒乓”娱乐游戏。“乒乓”是一种二维电子街机游戏，类似于我们在屋后走廊玩的乒乓球运动。
玩“乒乓”与玩纸牌或棋盘游戏不一样，需要手眼协调，操纵按键让球板击到球。虽然这是一款简单的游戏，但是很容易让人上瘾——至少在你玩熟练之前。通常玩几个长周末就能熟练，如果你购买了游戏机，在家里随意玩，那就更快了。
几年以后，我学会了一些更复杂的游戏，如太空射击游戏、太空侵略者、大金刚。这些游戏更复杂——障碍更多、危险更多，最为重要的是，级别更多。对于游戏玩家而言，兴奋和成就感全在于升到更高等级，获得更高得分。
20世纪80年代，我在念大学时，发现了“创世纪”，这是一款沉浸式角色扮演单机游戏。在游戏里，巫师和魔鬼会阻止你升到更高等级。在战斗中或通过迷宫似的房间时，手眼协调依然很重要，但成功升级还需要解决问题的技能。在这之后，我很快又玩上了更复杂的游戏，包括“毁灭战士”和“文明”。
游戏快速发展，给最熟练的玩家都带来了挑战，令人头晕目眩，如“光晕”和“魔兽世界”之类的游戏。游戏等级更是以几百级来计算，而不再是几十级。几种叙述的叠加使得理解剧情成了游戏中和搜寻、防守、解密线索同样重要的环节，而多人游戏环境则让单人几乎不可能真正完成整个游戏。
与“乒乓”游戏盛行的年代相比，如今玩电子游戏获胜难度大得多，可以说一天比一天难。在当今快速变化、高度复杂的B2B销售界，达成交易也是如此。
自我记事起，我的销售生涯就开始了。在我十几岁上高中时，我在暑假期间摆过烟花摊。在20世纪70年代，我成了美国新墨西哥州东部一家无线电台的销售代表。电台KKQQ-FM播放前卫摇滚和流行音乐排行榜前40名，正是在那里，我学到了“推销无线电广播”的技巧。这是我初次涉足B2B销售界。
电台经理给我分配的业务范围是附近的小镇波塔利斯。有一天我们吃午餐时，他对我进行了销售基本知识培训。他的主要观点是：销售是一场数字游戏；要坚持执行行动计划；要达成交易。
我身穿白色新衬衫，戴着易拉得领带，手里拿着广告价格表，走上大街，开始了工作。
在当时，电台广告销售员的工作很简单。我挨家挨户登门拜访零售企业主，看他们是否愿意通过电台广告来增加客流量。如果他们已经做过电台广告，而且有收效，那么那天就是我的幸运日。如果他们尝试过一两次广告活动，但没有收效，那么我得费尽口舌去说服他们再次购买。如果他们之前从来没有做过电台广告，那么我得给他们讲述相关的成功故事，让他们相信花这个钱是值得的。
达成交易很简单：让客户在订单上签字，然后拿到支票。不需要签订合同或反复协商。要么成交，要么不成交。
如果电台广告有效，客户的生意更加兴隆，我就能成功和顾客续订合同。反之，如果广告没效，那么我要么离开去找下一个客户，要么努力说服他们下一次采用新办法。
感谢我的经理，他的建议很有用。销售当时确实是数字游戏，“把漏斗装满”是成功的诀窍。在那个年代，对各个行业的销售人员而言，销售工作都很简单：一种产品，一两个决策者，极少需要运用令人困惑的技术，需要处理的文字工作也极少。
大约10年以后，我开始销售电视广告，再后来是数字营销和企业技术解决方案。随着岁月的流逝，销售变得越发复杂。我必须劝说购买委员会或多个部门主管，而不再和一个企业主或一个决策者打交道。我不再销售单一的产品或服务；顾客需要的是整体解决方案及整套选择。我必须计算出顾客购买并运用解决方案的总成本（也称所有权总成本），而不是向顾客展示产品的益处。此外，简单的购买协议也被冗长的合同所取代。（P2-4）
蒂姆·桑德斯创造了一种方法将交易艺术和交易科学结合到一起。当艺术遇到科学时，就产生了风暴。这不是暴风雨，而是交易风暴。
——Jeffrey Gitomer Little Red Book of Selling作者
《交易风暴法》是一本高能量书籍，讲述了当今人们进行业务协作的方式。无论你供职于销售、运行、管理，还是行政领导部门，蒂姆·桑德斯都能向你展示将不同的视角组合在一起如何带来非凡的创新和成功。本书富含各种想法、故事和策略，是一本不能错过的好书。
——肯·布兰佳 The New Minute Manager和Collaboration Begins with You合著者
蒂姆·桑德斯的《交易风暴法》一书富有洞察力，阐明了将改变你的销售方式的七个步骤。把同事当成协作者，组建团队，那么你将扩大你的知识库，快速增加你的技能，并把团队成员转化为竞争对手为之嫉妒的一流交易人员。
——Daniel H.Pink To Sell is和Drive作者
本书将帮助你弄明白如何通过团队合作赢得胜利，因为对于销售人员而言，公司的交易太重要了，销售人员不能像孤单的游侠一样采取行动。
——Mike Bosworth Solution Selling作者，What Great Salespeople Do合著者
别孤军奋战
1997年秋的一天，天空阴沉。在我们的临时会议区，新上任的Audionet（后来成为Broadcast.com）商业服务副总裁斯坦·伍德沃德正在主持他的首次团队会议。我们围着他，心怀浓厚的兴趣，想知道他会对我们讲些什么。毕竟，他是来自技术行业的经验丰富的销售领导。公司创始人马克·库班和托德·瓦格纳引进了他，希望他能把我们的生产收入提升一个层次。
斯坦语速缓慢。他一边说话，一边用右手把口袋里的硬币拢到一起。“如果你们看到一个机会，既能赚大钱，又能让顾客开心满意，那么即使遇到困难，也不要放弃这个机会。”他说道：“别-独自-行动！”
斯坦此前在Fibermux和Ascend之类的新创公司任职，参与的都是价值数百万美元的交易。对于这些新创公司而言，每笔销售都直接关系到其生死存亡。“你们绝不能放弃好机会。”他告诉我们，“当你们陷入困境时，应该寻求帮助。整个公司都会为你们提供帮助，尤其是那些替你们兑现承诺的人员，即便那些并不从交易中获取佣金的人，也会为你们提供帮助。不要仅仅依赖销售经理来获得所有的解决方案。如果有必要，就广泛寻求帮助。”他重复道，“不要独自行动。要组建一个团队，大家一起想办法，赚大钱！”
那一刻，两个概念在我的脑海里激烈碰撞。斯坦告诉我们，要想达成难度大但又必须赢取的销售交易，就要把两种不同的做法（进行交易和集思广益）结合起来。长期以来，人们都认为这两种做法互不相干。前者是一个需要遵守规则的线性过程，后者则是促进横向思维的毫无约束的过程。我认为他的观点是对的。如果把这两种方法结合在一起，我们就能破解一些棘手的情况。我记得我当时转身向一名同事低声说道：“太棒了！交易风暴（Dealstorming）！”
在我之前的职业生涯里，解决销售难题意味着和我的经理进行探讨。他会询问我的措施，确保我做到一丝不苟。这样一来，经理通常给出的指示是，要么再做一次尝试，提出更优惠的条件，努力达成交易；要么放弃，把精力放到新的交易上，理由是“对方不是诚心诚意的买家”。
斯坦认为，我们应该利用同事的集体智慧，弄明白该如何达成这笔必须做成的交易。他认识到，好机会是稀缺的。有时候套用以前的最佳实践和遵循某个严格的无偏差的过程并不会带来成功。Audionet是一家新创企业，在不久的将来会首次公开募股，所以他知道我们能够说服非销售部门的员工来为我们提供帮助。
我接受了他的领导，开始组建团队，来把握高难度的销售机会。我把这个团队称为“交易风暴团”。我曾经在休斯飞机公司人事发展部门工作过，在那里，我的职责是推动跨部门会议，以提高产品和服务质量。我借助该经验，设计了一个涉及多部门的方法来解决问题。我从公司里招募了一些同事。这些同事要么对潜在客户公司有所了解，要么负责编码、编程，或者在我们赢得交易后将参加宣传工作。首先，在会议中，我遵循传统头脑风暴规则（获取大量想法并相互借鉴）；其次，在后续行动中，我运用标准的交易实施原则（界定价值，促成共识）。
在接下来的一年里，交易风暴团取得了一些突破，促成了和哈佛大学、管理大师汤姆·彼得斯，以及维多利亚的秘密的网播交易。但在有些情况下，在斯坦看来，我们的交易风暴会议与其说是有组织的问题研讨会，不如说更像“山羊竞技”（一片混乱的局面）。他准确地指出，在B2B的销售情形下，一些主要的交易风暴原则（鼓励提出异想天开的想法，不鼓励争辩）并不奏效。另外，并非所有的参会者都完全明白自己在我们所设计的过程中的角色。
我记住了他的批评，开始着手确定一个能重复的、以销售为中心的过程。该过程尊重每个人的时间，并且每次会议都能取得一定进展。我认真研读调查材料，与来自英特尔、思科、公共广播公司财经频道的顾客及熟人交换意见。每次交易风暴结束后，我都对我的方法进行微调，然后继续和参会者进行联系，获取他们的反馈。
基于这些见解，我重新对交易风暴进行了定义：组织并领导一个跨职能团队，推动团队成员通力协作，并通过精心组织的会议和项目工作来解决重大的销售难题。
……
交易风暴的威力如此强大，其原因在于，它大大提高了信息的质量，提升了用来解决销售困难的方法的效力。当你具有更多相关的见解时，你就拥有了创新所需要的原材料。在很多情况下，在进行交易风暴期间，团队成员齐心协力，共同制定出成功的策略。这还有一个额外的好处，即加快售后发货，尤其当每个与客户打交道的人从一开始就参与其中时。它还促进了销售、运营，以及公司其他部门之间的团结。其他部门不会再觉得工作像皮球一样被踢来踢去，实际上，此类工作是所有部门一致界定并认可的。
交易风暴能加强获取资源的协作并将之延伸至整个公司。团队文化是指在领导的带领下，展开关于“我们如何有效地完成工作”的对话交流。当某个团队的文化氛围较强时，关于团队中的每一员在某种既定的情形下应该做什么，该团队会形成一种集体直觉。我们通过发起交易风暴促进各部门之间的协作，慢慢地，交易风暴就成了解决销售和业务问题的一种自然的应对方法。斯坦·伍德沃德鼓励我们，在面对有价值的困难时要团结起来，进行协作。同样，你们也要和你们的客户经理或同事团结起来，进行协作。有了本书的帮助，你们将拥有一个让你们说到做到的过程。
你们很快就会发现，世界上最有紧迫感的公司已经养成了有意识地进行跨部门、跨学科协作的习惯。它们已经形成了这样的观点，即没有任何界限可以限制它们赢得绝佳客户的能力，或者阻止它们加强和主要客户的关系。他们体现了海豹突击队的行为准则——个人按章办事，团队战胜困难。
本书译者郑晓蓉和陈义家为北京印刷学院教师。
有时候，销售团队即便做出了最大努力，但交易依然会陷入困境，抑或是和主要客户的关系会陷入僵局。作者曾担任销售主管和顾问多年，根据其自身经历和采访的世界各地的200多名销售领导，了解了如何利用交易风暴的要素来解决各种类型的销售问题，从而独创出一种新的交易方法——交易风暴法。该方法把所有与销售利益息息相关的人的智慧和创造力结合在一起，通过精心组织的会议和项目工作解决重大销售难题及挑战，具有系统性、规范性、可复制性，被誉为应对当今销售难题的“瑞士军刀”。 蒂姆·桑德斯著的《交易风暴法(解决方案销售的工具与实践案例)》提供了来自诸如甲骨文和技软公司等的真实交易范例，以及打造解决方案的实践活动、创新模板和实施策略，这一切都能运用到你们独特的交易情形中。
蒂姆·桑德斯著的《交易风暴法(解决方案销售的工具与实践案例)》内容围绕发现问题及找出解决方案，形成模型并进行演练Execute执行：销售经理在团队成员的协助下，负责带领大家执行会议中所形成的想法。Analyze分析：方案实施后，客户经理与销售主管需要对结果进行分析，检视方案是否奏效，是否有新的问题产生，是否需要进一步展开"交易风暴”的会议。Report报告：交易风暴的进展需要及时向团队每一位成员汇报，以及今后有关会议的通知（如果有必要的话）。如果交易风暴成功了，所有的创新都应该跟销售部门的领导进行沟通以改善未来的系统流程。