抱团取暖，共同发展。在企业经营过程中，仅仅考虑企业和企业经营者的利益显然是短视的做法，重视员工利益、关注行业发展、与竞争对手和谐共处才是企业长远发展之道。高必玉编著的《共同体(打造企业利益共同体)》告诉我们如何在企业内外构建利益共同体，从而使企业稳定发展、逐步上升。

高必玉编著的《共同体(打造企业利益共同体)》告诉读者，企业要想获得良好的发展，不仅需要保证劳动关系的和谐稳定，还要保证劳动的整体社会效益。因此，企业不仅要经营好自己的资产，还要“经营”好各种关系，而打造企业利益共同体则是企业的不二之选。在企业内部，要与基层员工、中层管理者、核心层管理者形成利益共同体；在企业外部，要与客户、供应商、同行、异业组成合作共同体。

第一章 利益共同体--基层员工管理

 维护员工的利益，就是维护企业的利益

 高薪是第一推动力

 主动给员工加薪，超越员工的期望

 按时发放工资，不拖延

 完善绩效工资，多劳多得

第二章 荣誉共同体--中层管理者管理

 中高层管理，离不开荣誉激励

 尊重管理者，给他们留面子

 认可管理者，对他们的贡献公开表示承认

 肯定管理者，不要吝啬头衔和名号

 鼓励管理者，借助荣誉墙来激励他们

 彰显管理者，以他们的名字命名某项事物

 关心管理者，关注他们真正的需要

第三章 精神共同体--核心层管理者管理

 揣摩老板的思想，形成默契

 牺牲小我，成就大我

 做好战略规划，使全员一心、一体

 领导层的观念决定企业命运

 担起责任，提高责任感

 采用合适的方式选择和培养接班人

第四章 命运共同体--全员管理

 全员同呼吸、共命运，企业发展才会好

 企业的事就是自己的事

 热爱企业、关心企业发展

 忠于企业，不背叛

 企业兴亡，我的责任

 出色地完成每一项工作

 为企业节约，不浪费

第五章 客户共同体--客户管理

 让客户参与到产品研发中去

 把经销商也当成员工

 引导客户持续消费

 寻找优质的大客户，积极合作

 客户关怀和服务非常重要

第六章 产业共同体--供应商管理

 企业和供应商需要的是一种双赢

 不要太过压低给供应商的价格

 主动为供应商提供技术支持

 实时检验，对供应商进行质量控制

 客观判定与处理不合格品

 对供应商进行业绩评定十分重要

第七章 同业共同体--同行合作联盟

 同行结盟，有利于企业的发展

 互相占股，合作共赢

 成立现金池，缺钱时优先贷款

 结成采购联盟，降低采购成本

 成立同业商会向银行贷款有优势

 和竞争对手捆绑在一起共同向市场要钱

第八章 异业共同体--不同行业抱团取暖

 企业的发展离不开其他企业的帮忙

 互用客户渠道，增加客户

 互用产品通路，增加销量

 移动互联网异业合作的三大痛点

同行结盟，有利于企业的发展

尽管同行在某种情况下有一定的业务竞争关系，但是，更重要的是要认识到，同行间是重要的战略伙伴关系，也是利益共同体。

在资金方面，几家不同行业的企业把闲置资金拿出来投资成立一家新公司，或成立资金池，缺钱用的成员企业可以优先贷款，利息为会员企业的分红；或几家公司成立协会、商会，以组织的形式向银行申请贷款，额度大且效率高；联合能从银行免息、低息贷到款及有税收优惠的人（如大学生、下岗员工、人大代表等）成为你的股东、创始法人团队，既解决了创业、发展资金问题，又锁定了人才。也可将现有公司按项目、产品品类划分并成立若干个子公司，让员工当法人，占40％～49%股份，每个法人员工又可从银行贷到上百万元的资金，累加起来则可解决公司扩张的资金问题。

在采购方面，几家企业合在一起大宗采购，可以与卖家进行价格谈判，建立采购联盟，签订协议，这样会大大节约成本。

在竞争方面，同一市场的多家公司联合成立一家新公司，与现有业务相同，把竞争对手捆绑在一起共同向市场要钱，如此便可以减少内耗，避免恶意竞争、两败俱伤的局面。

企业联盟，是一种新型的合作伙伴关系。在商业经营中找人一起做事，可以分摊风险、缩短工时、分担费用、共享收益。人会这样，作为一个法人实体，企业也不例外。

2002年1月8日，海尔与三洋在大阪宣布：两个企业成为21世纪战略伙伴关系，其合作内容主要包括四点：第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品；第二，在日本大阪，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”，将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。海尔与三洋的合作并没有被限制在某个领域，而是把对方作为自己的战略伙伴，围绕着怎样为消费者提供满意产品而展开竞争与合作。

消息宣布后，在日本各界引起强烈反响。日本最大的电视台NHK（日本放送协会）当晚播发了这个消息，并评价道：“海尔与三洋合作必将对日本其他家电厂家今后的战略决策带来重大影响。”

通过海尔与三洋的案例，可以发现以下事实：

①价值链的优势互补。海尔与三洋在产品开发、制造、营销等增值链各个环节更多的是互补关系，结成联盟有利于发挥出整合优势。

②来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结成战略联盟，在很大程度上是两个企业高层领导的一拍即合。他们对市场与消费者的需求、企业概念等看法相同，有相似的价值观与经营理念。  ③市场利益驱动。一方面，海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知名度；三洋为海尔产品提供全方位售后服务，有利于日本消费者放心地购买海尔产品；合作两年多时间里，海尔产品在日本市场的占有率呈倍数增长。另一方面，三洋通过与海尔合作，可以成为最大的供应商；借助海尔的营销渠道与售后服务网点，扩大三洋在华销售能力，学到中国企业迅速对应市场的管理机制。

海尔与三洋的合作案例，告诉我们：

①要明确与其他企业结成战略同盟的目的。

战略同盟的目的要与企业自身发展目标相一致，海尔与三洋的合作表面上是为把海尔产品卖到世界家电强国--日本，实际上是通过卖产品到日本来提升海尔的国际品牌知名度。创建世界品牌是海尔一贯的梦想，与三洋合作是实现其目标的一个关键步骤。

②战略同盟是企业国际化经营、提升国际竞争力的重要方式，但能否与其他企业结成战略同盟（平等的），取决于本企业是否拥有独特、有吸引力的经营资源。

③结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩效，更需要重视对联盟过程的管理工作。

俗话说“同行是冤家”，但同行之间并不是没有合作的余地。由一家企业单独举办产品看样订货会，很难吸引较多客商；而多家同行企业联合起来，共同展示各自的产品，就会吸引较多客商前来看样订货。同行企业也需要互相利用，借重对方，达到双赢目的。在目前同行企业众多的情况下，这也是一条提高本企业竞争力的重要途径。

同一行业的企业在激烈的竞争中往往会产生负效应，增加企业的生产成本，进行合作营销能避免这种情况的产生。

合作营销的趋势在航空运输业中最为明显。据美国《航空指南》杂志报道，截至2001年年底，以寰宇一家（OneWorld）和星空联盟（Star Alliance）为代表的航空公司联盟已经覆盖了全球超过40%的空中客运市场，不到10年，航空公司联盟对市场的占有率达到75%。P141-143

前言

从“人”出发，共同发展

对于企业来说，人是最重要的。善于经营企业的人，定然也善于经营人、组织人。

日本著名跨国公司松下电器的创始人松下幸之助认为：只有从人性角度出发，并以此建立起经营理念和管理方法，才是正确而有利的。从业人员、客户、交易对象、直接参与经营管理的都是人，经营管理就是人类彼此之间为自己造福的一种活动。从这个意义上来说，彻底了解“人是什么”和“人具有什么特质”才是正确的企业经营理念。

大至人类所进行的一切活动、国家的经营，小至企业经营、人生经营，都是如此。作为一个人，如果对自己认识不清，那么其活动也就不可能是真正适当的；对于企业来说，如果处理不好各方面的关系，也是徒劳无功的。

人类是依靠自己的双手，通过劳动等行为，共同经营群体生活的。因此，要想提高人类生活的品质，要想进入一种理想的状态，就要正确把握人性的本质。同样，要想提高企业的经营效果，也要从“人”开始。

如今，只要一谈到企业，很多人都会将其与经济效益联系起来，而忽视了其在整体社会中的功能。不可否认，从表面上看起来，企业是一个经济组织，确实是以利润为生存第一要务的。可是，从社会整体目标要求来看，不仅需要保证劳动关系的和谐稳定，还要保证劳动的整体社会效益，这才是企业的根本社会性质。因此，企业不仅要经营好自己的资产，还要“经营”好各种关系。

社会合作是企业内部劳动关系的基础，企业必须以此为尺度，来衡量自己在劳动关系中的利弊得失，确定基本理念与制度安排，为内部关系的协调奠定社会价值论基础。

企业是社会经济细胞，各种关系的和谐是企业和谐稳定的基础，而把企业建设成关系双方的利益共同体、事业共同体、命运共同体是构建和谐关系的重要途径。

在发展过程中，企业和员工、中层、核心层、供应商等都是一个共同体，一损俱损，一荣俱荣。如果忽视了这一点，企业何谈发展？作为老板，一定要明白这一点，一定要想办法和这些群体处理好关系。

人，不仅有着自然属性，也有着社会属性。同理，企业除了自然属性，也具有社会属性，离开了各种各样的人、各种各样的关系，企业也就成了“孤家寡人”。

作者

2016年3月