陈啸天，亿翰智库董事长、首席研究员，中国房地产业协会市场委副秘书长。他从事房地产市场及房地产企业专业研究近二十年，对行业发展走势企业和企业战略选择有着非常深刻且独到的理解，尤其是基于行业进入频繁震荡波动环境下的企业短周期策略有着较为系统的思考。作为一个研究者，他目睹了政策的前抬后抑、行业的跌宕起伏、企业的进退腾挪和消费者的悲喜无常，对行业、企业和从业者都有很多的感悟。

《陈啸天(我的地产战略观)》是作者从多年研究房地产行业的感悟出发，对房地产行业的发展趋势和企业战略部署作了较为精彩的分析，引人入胜。

《陈啸天(我的地产战略观)》分为三个部分，我的战略观、我的行业观和我的企业观。我的战略观，作者从行业、企业和城市三个角度，分析了房地产发展中重要的三个维度。我的行业观，则是作者2012年—2016年撰写的《致房企函》，这些文章分析了行业发展的模式，在房地产研究者和从业者中影响颇大。我的企业观，则从三个房企个案万科、碧桂园和金茂，来具体分析房企的成长和转型之路。该书的结构较为清晰，内容也较为充实，所讨论的内容都是房地产从业人员或者关心房产读者非常感兴趣的。

序

我也来“装”一把

01 我的战略观

 行业

资源的壳，市场的心

大周期，大循环

再平衡中的裂变：四逻辑

 企业

企业战略的三个层面

99%的房企都需要解决的“闭环和主线”问题

三招看懂房地产企业：三性

房企的四种利润及其他

母子型公司的发展之痛

房企转型的四种模型

再平衡中的裂变：企业转型三维度

房企投资模型建设的三种新路径

 城市

从价格体系到价差体系

房企城市布局的三维思考：“1+3+4”

任何市场回暖的前提：完成三个空间的价格测试

三四线兴废之根本：企业估值逻辑剧烈反复

在三四线，吃“三碗饭”

02 我的行业观

 致房企函之一

未来，已来

 致房企函之二

天变，顺变

 致房企函之三

守正，出奇

 致房企函之四

归来，归去

 致房企函之五

风雨之际，向死而生

 致房企函之六

守正道，微创新

 致房企函之七

问题在经济

 致房企函之八

存量时代，战略为王

 致房企函之九

品牌，更是战略

 致房企函之十

品牌六性

 致房企函之十一

行业开启新环境

 致房企函之十二

投资十八辩

 致房企函特稿

03 我的企业观

 万科的成长系数6 倍！你们呢？

 碧桂园的“阴谋”：挑战万科？

 金茂成功的关键：从产品走向品牌的战略转换时机的把握

后记

不焦急，不懈怠，一切安好！

第二类，我们讲民企。民企很简单：土地、资金都没有优势，但是运营机制特别灵活。所以你会发现，民企活得好好的，尤其你看全国这么多中小企业都是民企，很多都没有上市，也都活得很好。原因当然是它在人才这个环节会做得很好，这些企业往往敢用人才，敢给他们空间，敢提供机制保障，所以中国这么多的中小房地产活得都不差。我就听说过这个故事：上海有个房企人数不多，员工特别稳定。为啥呢？卖不动的时候老板不急不催，封盘不卖了；卖得好的时候，老板拿出钱来让团队出国旅游兼考察。同时，各方面的待遇给的又都是非常高的。这是民企的活法。

第三个，我称为资本化的企业。民企上市以后，也就进入资本化企业的阵营。这类企业首先在人才和机制上也比较灵活，通过上市打通了融资渠道，它们融资的成本并不一定有多大优势，但是一旦出现风险的时候，就算融资的成本有点高，但还是有钱可以让企业继续活下去，像恒大、碧桂园都属于这类企业。

所以，为什么这三类企业在市场上都能活得好好的：国有企业是土地资金上占优势，资源上的优势注定了它肯定能活下来，但企业效率低一点则是没办法；民企虽然管理差一点，资源有所不足，但是它的机制相对还是要好；资本化企业在土地这个资源环节是没有太多优势的，它是靠着把机制做好，把融资渠道打通在市场中找到自己存在的逻辑。

对于房企而言，说到底，最根本的生产要素只有三个：土地、资金和人才。这个就是最基本的逻辑。我们看一个企业行还是不行，要看一个企业可能会面临的问题。看一个企业以前怎么样的，现在怎么样的，未来会怎么样，都是基于对这三个要素的分析，可以说土地、资金、人才这三个要素的构建方式和组织逻辑决定了中国房地产行业发展的基本格局和不同发展模式。

终极模式：资源的壳，市场的心

在当下，这三类企业都活得很好，在未来它们是会此消彼长，还是会发生其他变化？有人说，国企会一统天下，我说那不一定。

现在大家都在说“国进民退”，国有企业的天生属性首先决定了它在拿地方面的便利性。在土地这个环节，国有企业因为有政策、政府的支持，有时候拿地就是便宜一点，所以说会有优势。为什么最近能拿地的都是国有企业、资本化企业这两大类企业，就是因为资本化企业有资金优势，国有企业有资源优势。

就本质而言，整个房地产行业的企业发展模式最终都是殊途同归。这三类企业最终走的方向都是一样的，即“资源的壳，市场的心”。“资源的壳”就是说它在资源上是有优势的，比如土地、资金；“市场的心”就是还能用到市场的运作，这会成就最牛的企业，这样它就没有弱项了。当前政府提倡的国有企业的“混改”(混合所有制改革)，国有企业引入一部分民企进来其本质就是，在土地的优势、资本上的优势基础之上要引入民营企业成分，加强人才上的优势，机制端的优势，希望国企能够在终极模式方向上再前进一步，比如近期的中房地产重组方案非常清晰就是这个路径。

国有企业在往“混改”的方向走时，其发展的路径已经很清晰，它已经是在向终极模式靠拢。资本化企业和民营企业是怎么做的呢？就近期万科希望引入深铁为例，以及王石所表述的“不欢迎民营企业”等话语而言，如果不论观点正确与否，本质上也是为了构建万科的终极模型。因为万科机制已经很灵活，所以希望通过引入有资源的合作方给企业带来资源的优势，给自己加一层“壳”。民营企业也可以通过这种方式，进而享有土地端的优势。这是最佳发展模型。

P4-5

我也来“装”一把

创业三年半之际，决定出版一本个人的小册子，顺道也想和大家谈谈一些感想：关于出书，关于创业，以及关于亿翰。

关于出书：行业战略观的缺失与亿翰的责任感！

2000年至今，个人从业近十八年了，作为一个行业研究者，目睹了政策的前抬后抑、行业的跌宕起伏、企业的进退腾挪和消费者的悲喜无常，凡此种种是学习的过程，也是一种人生感悟。

客观地说，过去近三十年尤其是近二十年的国家发展历程中，房地产对经济的推动、社会的发展以及城市的建设起到了非常重要的促进作用，行业也一直以“国家支柱性产业”标签而自傲，我们房企经常性地以“城市运营商”、“品质服务商”标签为企业价值诉求。但是，到了近期我们经常会听到很多不那么和谐的评价，负面的、焦躁的和悲观的论调不时地都会对行业冲击一次。在这样一个背景下，行业、企业以及从业者三个主体的一些趋势性的显著变化已经出现：其一，房地产业形象明显下滑；其二，房地产企业业务发展进退两难；其三，房地产从业者缺乏价值存在感。一句话概括，行业出现整体性的焦虑和迷失。

之所以如此，就我个人从研究角度的认知来看，主要有三个原因：其一，行业属性在转变。随着国家的进步和社会的变革，房地产业身份已经由原先的单一经济范畴的概念，上升至“经济+社会”双重属性的范畴，所以，我们大家会经常发现政策判断失控，就是因为，如果你还是只用市场或者经济的理念去看待地产而缺乏社会的维度的话，就不可避免地感觉到失控。比如说2016年5月3日，我发表文章认为随后的房地产走势总基调应该是“控一线、稳二线、拉三四线”与9月30日的指导精神“控一线、稳二线、活三四线”仅有一字之差，内涵完全一样，原因就是我认识到当前核心城市的置业者的购房恐慌本质上是社会问题，不再是单纯的经济问题。每个国家的主要问题本质上可以分为三部分：经济层面、社会层面、政治层面。改革开放三十多年来，我们经济取得举世瞩目的成就，随之而来的社会问题也越来越多，因为经济和社会的本质，我个人理解就是做大蛋糕和公平分配蛋糕的关系，所以，今天我们不能再用单一的经济指标和量化模型来讨论房地产业，而应该叠加社会稳定、公平正义的逻辑思维。在强调经济属性阶段，由于房地产业自身规模和其他行业关联度较强的因素，能够积极承担起国家经济发展的重任，自然政府上下都会以求发展为首要任务，对于一些瑕疵有所容忍，行业形象当然会很好。但是国家进入“经济+社会”双重发展阶段，政府的注意力逐步开始转向社会大众的诉求，房地产业行业如此大的交投体量，难免会出现不少不和谐的现象，政府会逐步强调社会的稳定性和企业经营的规范性，这就是大家感觉到行业形象下滑的主要原因所在，当然这本质上也是行业从野蛮生长进入规范有序的必经阶段。其二，企业规模急速提升。2000年以来行业快速成长，房地产企业已经不再是2002年至2003年王石和孙宏斌争论谁是百亿的阶段，今天的典型房企动辄年销几百亿、上千亿（2016年出现恒大、万科、碧桂园三家年度销售额破三千亿的盛景），房企也从单一的资源整合性质的企业模式转而进入多元化、综合型的集团型模式，而在这个阶段，对企业而言每一步都是探索，比如近期许家印先生抛售恒大冰泉和恒大粮油等，本质上也是一种尝试和试错，从地产企业走向综合型多元化集团，美国和香港地区的经验有其特殊性，境内没有任何现成的模式可以给到房企借鉴和参考，在行业高位的今天，几乎所有规模化房企都在思考到底下一步何去何从，都怕一步不慎，又担心过早转型失去发展契机，焦虑氛围到处都是。其三，人才需求内涵提高。由于行业的巨变和企业的多元化发展，职业经理人经常会面临技术与管理、专业与创新的两难，因为你过去这十几年就是项目操盘手，在各个城市做项目开发销售，可现在对企业而言，十几年下来行业有的是这方面的专业操盘人才（而且未来地块越来越少，此类人才将逐步过剩），企业对管理型人才和跨界型人才的需求越来越强，我们很多这么多年来一直在一线打拼的从业者，明显一下子就感觉到不适应。

尽管我们都会说一句“变是永恒”，但各种变化真的发生在自己身上的时候，还是难以瞬间接受。需要说明的是，房地产业只是经济系统的一个组成部分，整个国家的发展从单一经济主导进入“经济+社会”双重主导是不可避免的趋势。房地产企业也只是行业的一个组成，随着规模化的推进，从单一地产走向多元化经营也是不可避免的趋势。随着行业进入高位，土地稀缺，人才过剩也是不可避免的趋势。这些年，由于地产业的长期向好，回报丰厚，我们全行业都沉浸在自我之中，丧失了风险意识，没有很好地研究外部环境、社会变革以及地产业自身规律对地产业的冲击和影响，我们需要补课。

解决问题，古人的办法是三招：明道、优术、取势！

亿翰股份虽能力有限，但还是希望能够在“明道”的范畴能够帮助到行业。道是理念、规律、原则，对于公司而言，可以理解为所要走的战略路线，就是要明确自己的战略和方向。亿翰希望能够帮助行业、企业以及从业者，清晰地认知到这个“道”，即我是谁、我在哪儿、我要去哪儿……

这个“道”就是亿翰所提出来的：房地产战略观。什么叫战略观？是为三观：观天（行业所处外部环境）、观人（我们的竞争对手）、观己（我的资源匹配）。

作为一个研究者，虽谈不上家国天下胸怀，但也希望自身所处行业能够积极地为国民经济做出贡献，同时带着闪亮的向上的形象，希望我们的合作企业在创造价值的同时也在推动社会的安稳健康，希望我们的合作伙伴同仁们在实现抱负的同时有着向善的天性。这是本书始终的出发点，也是亿翰的一点情怀和期望。

关于创业：战略引导下，跟着感觉走

很多人都问我，怎么会想到创业？创业做什么？怎么做出差异化？说实话，创业之始真得没完全想清楚，更多地是跟着感觉走，主要是考虑到两个方面的行业现象：第一，我关注到行业内绝大多数的人都属于眼皮朝下看的，什么意思？就是开发商也好服务商也好，大家都是盯着地块来提出各种解决方案创造价值的，很少关注企业战略及企业治理的问题。第二，2011年之后，随着行业需求震荡，大多数企业规模都上台阶了，我觉得对于规模化的房企而言，绝大多数的风险应该来自于企业端比如战略方向出问题、管理失控、节点踏反等等，项目层面操作的得失基本上是整不死企业，企业端的问题到了该解决的时候了。所以，当时就想着针对企业端而非项目端提出解决方案，按道理这个大方向是对的，那就干呗！

就这么着，这三年多下来，在领导们的关怀下、朋友们的支持下和同事们的努力下，行业内绝大多数知名的房地产企业战略都是我们亿翰股份参与完成的，这其中包含了（泰国）正大集团、深业集团、中国铁建、中房地产、光明地产、新希望地产、中梁地产、路劲地产、京投发展、亿利资源等一系列典型客户。当然，纯战略都是属于一次性的，三年一次五年一次的，对企业而言，很难把战略业务当成一种模式，比如国内外知名的战略类服务公司如麦肯锡、罗兰贝格、正略钧策、北大纵横等都属于跨行业的，都是希望通过跨行业才能实现业务的均衡性，但亿翰股份的选择则是垂直的，我们选择在房地产领域成为主要企业的年度性战略顾问服务商，截至近日，前百强房企中就有五十多家和亿翰股份签订了企业层面（非项目端）的战略顾问合作，我个人也担任了近二十家企业董事长（总裁）的战略顾问一职。从这一点来看，亿翰股份是成功的。

关于亿翰：一米的宽度，万米的深度

三年多时间的努力，我想用四个数字来表达亿翰：“1235”。

“1”：我们用三年时间打造了一个准资本化平台。2016年5月18日是个很好的日子，亿翰股份凭借“中国房地产战略顾问”这个模式成功登陆新三板，成为新三板战略服务第一股。

“2”：我们为企业打造了两个IP：战略、企业评级。就战略而言，“中国房地产战略服务领域领导者”是亿翰股份的身份标签，在中国房地产战略服务领域，就我们目前合作企业之级别、合作之数量、合作之连续性，亿翰当仁不让的是领导者。“一米的宽度，万米的深度”是亿翰的追求，就企业评级而言，亿翰智库每月定期发布的《中国典型房企月度销售业绩TOP200排行榜》等系列评级研究报告，其影响力已经从地产界、金融界蔓延到宏观、大宗、上下游产业的每个角落，专业性、权威性及客观性得到充分的认可。亿翰股份未来将进一步围绕这两个IP进行系列化的服务延伸。

“3”：我们打造了三个圈层：总裁会、社区服务商、TOP100项目操盘手。总裁会已经汇聚了国内主流房企50多位总裁，社区服务商已经覆盖了100多家典型房企，顶尖项目操盘手圈层我们正在卓有成效地推进。

“5”：我们有5块主要业务，分别是战略顾问服务、企业评级服务、品牌顾问服务、科技服务、存量资产服务。在此不展开，但想表达一个观点，亿翰并非咨询公司，而是战略服务公司，因为我们不仅仅是看市场波动，还关注竞争环境以及企业资源而从企业层面提出建设性解决方案。

陈啸天

2016年11月22日

不焦急，不懈怠，一切安好！

写个后记，数易其稿，始终没感觉，顺手翻了一下手头的松井忠三先生写的《无印良品，成功90％靠制度》，其后记《不焦急、不懈怠、不傲慢》，这不特应景嘛，就参考拿来一用了。

用这个标题，主要意图如下：行业尚好，只要你战略上保持清醒，坚持勤奋，就犯不着焦急。

为什么说行业尚好？不是很多人都在说这个行业下行吗，不是说行业出问题了吗！我从四个方面来谈谈我的想法：

其一，从需求角度来说，行业自2000年以来，年商品房成交面积从1．89亿平方米上涨到今日接近15亿平方米，涨了接近八倍，期间唯有2008年次贷危机和2014年需求下滑导致两度成交量下行，其余十几年间成交量始终逐步冲高。我个人认为，除非出现重大宏观层面的变动或者行业房产税全面征收等因素，这些年行业成交规模是缓慢上涨的，未来也理应属于缓慢下行的节奏，如果仅仅是从数量分析的角度(不考虑现实需求结构因素)，我们可以做个简单假设，即未来每一年成交量平均下滑5000万平方米甚至8000万平方米，八年后这个行业也仍旧会有年度八亿平方米以上的成交规模(相信这个观点大家会有些不同意见，但仅仅是从数据模型的角度来探讨)，这个量足够行业企业生存。

这里也有人会提出类似人均居住面积等指标来质疑需求的规模性问题，但我认为，中国房地产业的需求有其特殊性：一方面，住宅的社会功能。我们的需求大多数属于住宅需求，很多人倾向于拿着国外经验数据和国内比较，从而得出马上出现问题等结论，但我们大家要注意一点，中国城市里的住宅为什么始终价格居高不下(当然，我不是说永远不下)，始终处于疯抢状态，除了供需关系、城市化因素等之外，还有一个极其重要的地方，即中国的住宅和国外住宅不一样，国外的住宅就是个建筑品，中国的住宅里面藏了社会功能，什么社会功能呢？户籍政策啊。国外的户籍政策几乎都没有，中国还有，中国的户籍政策是藏在住宅里面的(不是商业、文旅哦)，中国的户籍政策具有社会优质资源的分配权(中国人多，资源少，优质的教育、医疗等配套都是通过户籍政策来分配的，所以为什么购房落户政策一直以来很容易刺激城市房地产市场就是这个原因)，既然，中短期我们能够看到的资源仍旧是难以满足需求，那么住宅尤其是重要城市的住宅市场就有其支撑点。另～方面，需求的欲望性。很多人都会说现在人均居住面积多少，未来只需要多少等等，我相信如果从人口理性的角度来探讨当然成立，但是，我们要知道需求的规模性从另外一个层面来说还有其欲望性，有了一房逐步要两房，有了两房的逐步要升级三房，换大，换新，换功能。客观地说，我不觉得我身边的朋友们有谁对居住环境完全满足了，这其中规模很难说(当然，我不是鼓吹需求无限量)。

其二，从建筑使用年限来说，我们都知道住宅使用年限是70年，但国内建筑要想都实现70年的使用寿命貌似目前还有些差距，如果从20世纪80年代地产业启动来算，已经有不少建筑使用年限达到30年了，未来旧改和城市二次开发面临巨大的机会，而这些机会将会进一步延续地产业的发展周期，只不过是开发模式的变化而已，但地产业不至于像别人所说的马上完全没地没得玩了。

其三，从科技升级来看，这几年，随着国家“双创”的推动，围绕着地产业，涌现出大量的新技术、新材料等应用科技，尽管目前都还处于尝试阶段，但一旦在某个领域能够有完美的“地产+科技(互联网、大数据)”结合模式，我相信很可能对存量房以及未来增量房来说都将是一个全新的万亿级市场，同样可以延续行业的生命周期。

其四，从行业关联性来看，房地产2016年交易规模将达到历史新高位，预计会突破12万亿元交易额，同时其还具有高度关联系，所以对经济保增长起到非常重要的作用。另外，确实，当前经济结构中还没有找到可替代的行业，真正要培育一个规模级的行业再怎么也要不少时间。短期，行业会经常有基于社会维度的非市场性震荡，但我相信本质上很难动摇其实际的支柱性产业地位。

以上观点，确实我很难找到非常精准数据来论证，可能会受到质疑，个人经验观点吧，供大家参考。

我更想表达的是，行业既然还有八年以上的周期(先不论社区后市场的生命周期)，不要焦虑，我们大家要做的是战略上清晰，行动上积极。

一切安好！谢谢！

陈啸天

2016年11月29日