你是否经历或观察过以下事情：组织重组与合并没起作用？新的软件应用系统在实施前就已经失败了？没有说得过去的原因，一个主要项目就“流产”了？浪费时间的长期计划会议？新的产品或服务一推出就失败了？达不到削减成本的目标或其他目标？非常重要的提高质量的新构想变成了追逐潮流的泡沫？

如果对多数问题的回答是“是的”，那么你就会理解“70％的变革都失败了”就发生在我们身边，你就能感受到失败的结果正影响着组织的底线和大家的职业生涯。

里克·莫瑞儿著的这本《遇墙皆是门（超越变革的阻力）》将展示给你为什么那么多的变革都失败了，更重要的是，它将告诉你如何避免那些扼杀新构想的潜在危险。如果你能在工作中用到在本书中所学的东西，将会极大地提高你的变革成功率。

谈技术、制度、流程变革的书太多了，而变革中最重要的是引领思维转变，极难找到相应的知识，而它恰恰是里克·莫瑞儿著的这本《遇墙皆是门（超越变革的阻力）》的主题。

谈摆脱抗拒、战胜抗拒的书太多了，而本书谈的是如何与抗拒共舞，设法将抗拒所带来的负能量转为支持。

谈理论的书太多了，而本书很贴近在一线实战的管理者，变革中你正面临的问题总能在书中找到答案。

枯燥的书太多了，而本书自带沙盘，即刻呈现一幅有人物、有思想的变革立体景象，余味无穷。

管理者可以将此书作为引领团队思维转变的手册；咨询师可以将此书作为指导客户变革的手册以及复盘沙盘；教练可以将此书作为理解人如何自我转变的手册；老师可以将此书作为教材或学员阅读材料；企业培训师可以将此书作为行动学习的沙盘工具。

 第1章 为什么大多数的变革都失败了

 管理者常犯的4个重大错误

 错误1：假设理解等于支持和承诺

 错误2：低估员工（和管理层）参与度的潜在力量

 错误3：未能意识到恐惧的力量

 错误4：未能意识到对领导者稍微缺乏信任和信心就能扼杀一个好的设想

好消息

 第2章 变革成功必须走过哪些阶段，什么会令它中断

变革循环周期

 在黑暗中

 直面挑战

 初始行动

 实施变革

 产生成果

 重新出发

是什么中断了前进的步伐

变革的阶段

 使变革成为引人入胜的事件

 迈出正确的第一步

 保持变革鲜活

 回到正轨

 重新出发

创造变革的条件

架起“知”与“行”之间的桥梁

第一部分 知道应该做些什么

 第3章 人们为什么会支持你，人们为什么会抗拒

什么是抗拒？

 保护

 能量

 一个悖论

 一次舞蹈课

为什么人们会抗拒你

第1级：我不理解它

 第1级抗拒的风险

第2级：我不喜欢它

 第2级抗拒的风险

第3级：我不喜欢你

 第3级抗拒的风险

三个级别抗拒的积极面

 把第1级、第2级、第3级抗拒的积极面都

 结合起来

如何识别抗拒

 困惑

 立即批评

 否认

 恶意顺从

 蓄意破坏

 轻易赞成

 沉默

 公开批评

架起“知”与“行”之间的桥梁

采访彼得·布洛克

 第4章 条件反射反应的危险

条件反射性反应

 防御性地使用权力

 操纵那些反对者

 理性的力量

 忽视抗拒

 玩弄关系

 做交易

 杀死真话信使

 太快屈服

为什么条件反射反应很少起作用

 条件反射反应假定你是对的别人是错误的

 条件反射反应加剧了抗拒

 取胜很可能是不值的

处理你自己的条件反射反应

架起“知”与“行”之间的桥梁

采访杰弗里·贝尔曼

 第5章 忽视背景，将你置于危险境地

为什么我们会忽视背景

苹果坏了，还是装苹果的桶坏了？

看到背景

 与引领变革相关的组织文化

  披着羊皮的X理论

  创建有误导性的

  我们在哪里：X理论或Y理论

  寻找什么

  对上述问题的诠释

  如果你相信X理论是事实，该怎么办？

  如果你相信Y理论是事实，该怎么办？

 周围环境的切换

  常见的觉察

  不常见的觉察

  作为变革领导者，你的心智模式

 架起“知”与“行”之间的桥梁

第二部分 知行合一

 第6章 如何使变革成为引人入胜的事件

多数成功的变革有哪些共同点

使变革成为引人入胜的事件意味着什么？

需要避免什么

 把“如何做”移到“为什么”之前

 神话一样：我需要做的就是“告诉他们”

 总是要迟到了，要赶不上了

 一种信念：你能够强迫别人做事

 不舍得磨刀时间，浪费了砍柴时间

 让团队学会你自己的专业语言

 只依赖最常用的三种沟通方式

怎样才能使变革成为引人入胜的事件

 厘清今天你所处的位置

  问题1：你自己所在的团队对变革有紧迫感吗？

  问题2：还有谁也需要感受到变革的紧迫性？

  问题3：你与他人所看到的现状的差别是什么？

使变革成为引人入胜的事件的五步骤

 步骤1：回顾一下应该避免什么

 步骤2：问自己一个问题

 步骤3：用“头脑风暴”来汇集各种方法

 步骤4：决策，选择一个恰当的方法

 步骤5：强化紧迫感的消息

架起“知”与“行”之间的桥梁

 显而易见的解决之道

 缺乏知识

 缺乏技能

 相互矛盾的信念

 背景

如何知道你已使变革成为引人入胜的事件

 聆听暗示

 邀请提问和建议

 第7章 如何迈出正确的第一步

“如何迈出正确的第一步”意味着什么？

需要避免什么

 过于关注“事”

 没有后续跟踪

 错误的参会人

 把出席默认为参与

 送书给大家

 全员统一式培训

 乏味的稀释果汁

如何迈出正确的第一步

 让大家深度参与到进程中

 为制订变革计划提供一个框架

  愿景或方向

  贯穿始终的基准标杆

 解决利益冲突

  应急计划

  沟通

架起“知”与“行”之间的桥梁

 显而易见的解决之道

 缺乏知识

 缺乏技能

 相互矛盾的信念

 背景

如何知道迈出了正确的第一步

采访卡罗林·路肯斯梅尔

 第8章 如何保持变革鲜活

保持变革鲜活意味着什么？

需要避免什么

 想当然地把这个任务当成普通工作

 授权热情

 让本该淘汰的项目再活起来

 忘了提醒人们“使变革成为引人入胜的事件”的必要性

怎样才能保持变革鲜活

 你自己需要做到什么

  你必须是这个变革的捍卫者

  你需要一份明确的合约

  允许自己被影响

  兼顾权力与政治

  对进程的保护

 把需要你确认要做好的事情做好

  象征性行为

  以恰当的速度工作

  主人翁精神

  资源

  奖励

 确保授权有效

 创建一份合约

  对产出成果达成共识

  具体的里程碑和完成日期

  资源

  预见小故障

  回顾检查

为未来培养能力

 事后报告(AAR)法

  一份事后报告中通常涵盖以下几个基本问题

  为什么“事后报告”有可能会失败

 已具有变革能力的组织可能会发生什么

 架起“知”与“行”之间的桥梁

  显而易见的解决之道

  缺乏知识

  缺乏技能

  相互矛盾的信念和背景

 如何描述成功做到了保持变革鲜活

 第9章 回到正轨

回到正轨意味着什么？

需要避免什么

 假设只要继续推进，事情就会好转

 采取强硬手段

 止于抓住第一个征兆不放

怎样才能回到正轨

 留意信号

 与抗拒一起工作

 第1步：评估发生了什么事

  嘀咕声

  洗手间里的谈话

  在面对面会议之前先征求大家的反馈

  让大家容易发表意见

  回看正式调研结果

  非正式调研问卷

  焦点小组

  我问了什么问题？

  保持专注

  当展开面对面的会议时

 第2步：分析你刚刚学到的东西

 第3步：在你理解的基础上采取行动

  把群策群力当成一种行动方法

架起“知”与“行”之间的桥梁

 显而易见的解决之道

 缺乏知识和技能

 相互矛盾的信念

 不同的背景

如何描述已经回到正轨了

采访玛格丽特·惠特利

第三部分 每次都缩小“知”与“行”的差距

 第10章 通过“学而时习之”来拓展你的能力

与自己的团队一起运用

 教授“变革循环周期”和“三级抗拒”

 当你计划和实施变革时，使用这组镜头

对变革的方法进行评估

 使变革成为引人入胜的事件

 迈出正确的第一步

 保持变革鲜活

 回到正轨

与咨询师一起运用

 保持变革鲜活

运用在选择变革领导人上

运用在指导变革领导人上

指导自己的行动

 第11章 向精通进发

转换意图，改变结果

 1.理清你的意图

 2.发现你的模式

 3.做一次实际检验

 4.打开引擎盖

 5.寻求你需要的帮助

 6.确定如何强化这种新的思维方式

采访罗伯特·凯根和丽莎·拉斯考·拉海

培养所需技能

 刻意实践

 实践IAG（识别—分析—归纳）

 行动学习

 实验

为刻意实践获得所需的支持

资源

作者简介

苹果坏了，还是装苹果的桶坏了？

2004年，阿布格莱布监狱(The Abu Ghraib Prison)丑闻爆发。笑容满面的狱警折磨囚犯的照片被曝光了。人们想知道这是如何发生的，并且谁应该负责任。她被找到了，她就是专员林迪·英格兰(Lynndie England)，她被拍到在走廊上拽着躺在地上囚犯身上的皮带。林迪·英格兰和其他11人一起接受了军事法庭的审判。林迪·英格兰和另外一个士兵被判人狱，其他人也都被开除了，上级主管从上将降级为上校。

著名的心理学家菲利普·隆巴多(Philip Lombardo)接受了美国有线电视新闻网(CNN)采访。采访者提出这起丑闻或许仅仅只是几个烂苹果而已。隆巴多说：“问题不仅仅是几个烂苹果而已，事实上是装苹果的桶坏了。”

这12个被惩罚的人被认为是坏苹果，丑闻很快就消散了。任何考虑在另一个城市建造和经营监狱营地的人，如果能牢记隆巴多的话就会做得更好。这是桶的问题，如果你建造了同类型的桶，你很可能就得到类似的结果。

许多伟大的组织在基础方法上都是相似的，就是它们已经有了好桶。现在查看一下你的组织的背景情境，每个独一无二的桶都能创造出支持某些特定类型行为的条件，你把背景引领向何方会产生巨大的不同。

“但有什么标准吗？”我已经听到你在吼叫了，我们当然需要标准。这儿有坏苹果了，常常是我们首先能看到的东西，但是接着我们就不再寻找了。我参观过一个制造手机的工厂，在那里人们成功地发起了由基层领导和员工参与的项目，此项目让质量和生产率得到了令人震惊的提高。我与生产线上的其中一位员工交谈，并问是否有人对此项目不买账，继续把工作视为朝九晚五的乏味劳动。他说那个群体大约占所有员工的5％。他接着说，如果他们过于关注这个小群体，就会分散对另外95％人群的注意力，分散对做着伟大工作的人们给予的支持。

我们如何能做到两者兼顾？要在同一时间，既专注于我们眼前的东西又专注于事情内在的背景呢？我们如何知道什么时候忽略惨淡绩效的5％群体而聚焦于95％群体呢？

单眼视力隐形镜片组合允许佩戴者能用一只眼看清近距离的事物，用另一只眼看清远处的事物。当我们审视组织时，就需要像这组镜片一样的东西。我们需要既看到全局又看到细节。多年以来，我发现单眼视力隐形镜片组合的比喻，对我不要过度迷恋于通过一只眼看画面很有帮助。

为了擅于运用两个镜片看东西，我们需要知道透过不同的镜片看到的世界分别是什么样子的，否则我们将继续依赖我们熟悉的方式看问题。我会假设你们大多数人都十分擅长看到眼前的事情。你擅长捕捉细节、你能精确区分绩效的优劣、你能在分类账中发现错误、你能挑出生产流程中的小缺陷、你能从计划过程中找到漏洞。对于我的多数客户来说这个描述是正确的。

接下来将考察你如何使用另一个不那么熟悉的镜片，一个可以看到背景的镜片。

P79－81

向自己挑战

陈春花

北京大学国家发展研究院管理学讲席教授

几年前我在引领一家公司变革时，曾经给经理人写了一封信，这封信的中心思想就是要求大家在变革中“向自己挑战”。无论是我自己的管理实践，还是管理研究，对于变革失败的原因，人们都非常清楚，核心的障碍来自团队成员内心对变革的接受程度。但是，在实际的工作中，人们却往往忽略这件事，反而在变革方法、变革的资源、变革组织形式以及变革的原则和流程上耗费大量的时间。事实上，如果每一个团队成员，愿意花费时间先来调整自己，调整自己的心智模式，调整自己开放去接受变革并积极主动去变革，成效一定是显而易见的。

如何做到这一点，摆在面前的这本书可以给予你帮助。这是一本由美国大型组织变革顾问里克·莫瑞尔编著，为变革领导者提供支持和协助的指导性著作。整本书通过四部分内容，从思想意识和行为认知上为推动变革提供切实可行的概念和理论。到目前为止，美国很多营利性、非营利性的组织和企业、机构都在使用书中的变革方法，如《华盛顿邮报》、国际货币基金组织等。这本书深深吸引了我，清晰明了的逻辑、引人入胜的阐述以及对于人的行为举止和心理活动的准确判断……整本书都在告知读者，人员在变革中发挥着至关重要的作用，团队的支持与配合是变革成功的必要保证。

本书用了一整个篇幅系统地解释了“抗拒”，为变革领导者提供了准确的判断标准、分析了条件反射反应的危害。也许在阅读此书之前，“抗拒”被理解为一种自我保护的方式，但本书中对“抗拒”给出了更全面的理解，它包含三个等级的原因——从信息不对称到排斥变革本身，或是对领导者的不信任。此外，“抗拒”会产生能量，而这种能量很可能衍生出一种强有力的反抗组织变革的力量，倘若不正确面对，就会带来潜在威胁。作者对于条件反射面对方式的界定和负面影响给出的清晰说明，可以让读者做好准备：你在开启变革的时刻就面临很多挑战，不仅包括外界“抗拒”产生的压力，而且涉及自身态度和应对方式带来的反作用力。例如，领导者的傲慢姿态——认为只有自己是对的，其他人都是错的，进而忽略看似微不足道的团体，甚至用权威镇压反对的声音，因此可能带来的强力回击势必对变革造成阻力。

人是一切经营的根本出发点。想要取得变革成功，需要人们的支持，作为领导者，要在行动上采取措施，吸引并引领团队共同走向最后的胜利。本书一个独特之处，就是充满了“实用主义”的色彩。因为作者是集组织心理学家、教练、爵士乐手于一身的变革项目一线咨询师，所以作者特别注重如何运用本书的观点，能够站在读者需要去实践这些观点的视角去撰写这本书，这一点非常令人欣喜。  本书第二部分将变革循环周期和对应的各个阶段进行了详细说明，从第一个阶段到最后一个阶段层层递进、步步深入。首先，要招揽支持和服务变革的人才。然后，迈出正确的第一步以启动变革。根据我的理解，这一阶段的关键在于选择正确的人做恰当的事，此时需要将第一阶段的愿景和目标切实体现在具体的计划、绩效和标准当中，为大家分配各自的工作任务、采取切实可行的管理系统、推进变革进程。之后，让变革保持鲜活。这是承上启下的阶段，既要保证变革在启动后有效推进，又要为实现变革的成功做好准备。在这个阶段，具体的项目负责人无疑是主要力量，但整个变革的领导者更是核心，而且此时对于领导者的要求似乎更高——不但要有统筹把控进程、协调整合资源的能力，还要有预见和面对未来的能力。最后，面对抗拒，让变革回到正轨。这样的循环周期方法，可以让读者直接去运用和尝试。

我很欣赏作者面对阻碍的积极态度，在书中，他从未提出过逃避或消极的应对方式，而是一直在指引领导者积极、正向地面对抗拒，解决问题。就像在这个阶段，他提出“与抗拒一起工作”的理念，引导管理者采取正式和非正式的手段了解事实真相、分析问题所在，并采取行动转化抗拒。

这本书的目的在于实现领导者的知行合一、切实有效地帮助变革，这大概也是第1章到第9章都以“架起知与行之间的桥梁”为结尾的原因。沿着本书的逻辑，我发现精通变革理论模型的根本在于形成自己的变革模式，只有在实践中分析总结出适合自己和组织的应用模型才能做到对症下药，从而真正做到成功变革。